Posted On 16.01.2018

Агаларов Х.Р. 1

1 Тюменский индустриальный университет

Мотивация в управлении персоналом подразумевается как процедура активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и формирование стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к эффективной работе. Целью мотивации является развитие комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с наибольшим эффектом. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на нуждах и связанных с ними факторах, которые устанавливают поведение людей. В современном менеджменте стартуют активные попытки просмотра традиционных концепций мотиваций с целью их адаптации к наиболее современной структуре нужд. В данной статье рассматриваются такие вопросы как: «Что такое оценка мотивации?» «Какие бывают методы оценки уровня мотивации?» «Для чего нужна оценка уровня мотивации сотрудников?» Ключевые слова: Мотивация, оценка, уровень мотивации, оценка уровня мотивации, методы оценки, методики, стимул.

мотивация

уровень мотивации

оценка уровня мотивации

методы оценки

методики

1.Абелин Е.Н. Персонал и их работа. / Е.Н. Абелин, 2013. – С.16

2.Альнер Р.Т. Системные подходы в организациях / Р.Т. Альнер 2012. – 21-С.22

3. Бупала А.Н. Менеджмент,психология / А.Н. Бупала. .: Юрот, 2010. – С. 152.

4. Балачин Ф.Б. Высокий доход /Балачин, Ф.Б. Универсем, 2014. – С.147.

5. Банников Л.А. Управление работниками:Знание, 2011. – С.23.

6. Менеджмент в организациях: Учебная методичка А.С. Блумянцук, Е.И. Саламатина:ИНФА, 2010. – С.15.

7. Бавин К.П. Управление мотивацией работников: Юнет, 2010. – С.147

8. Дупринова Д.В. Изменения отношения к трудовой деятельности / Д.В. Дупринова // Человек в процессе труда. – 2011. – №2. – С. 118-124.

Мотивация как потребность и желание осуществлять конкретную деятельность, движение в определенном направлении для того, чтобы достичь желаемого эффекта, удовлетворить свои нужды, имеет разную степень интенсивности, разный уровень. Этот уровень можно оценивать как высокий, низкий и оптимальный.

Чем выше уровень мотивации, тем эффективнее и активнее человек старается достичь поставленных целей. В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически проводится оценка уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию.

В этом случае необходимо срочно предпринять действия, направленные на повышение ее уровня. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, оздаравливает отношения в коллективе.

Таким образом, оценка уровня мотивации дает возможность создать эффективную систему мотивации на предприятии или в компании, и при необходимости своевременно корректировать ее.

Оценка уровня мотивации - весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого - мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации - вполне распространенное и полезное мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода. Оценка уровня мотивации может проводиться с помощью разных инструментов и методов, самыми популярными среди которых являются опросы, интервью, анкетирование, психологические тесты и проективные методики.

Рассмотрим методы оценки уровня мотивации сотрудников.

Опросы - используются с целью оценивания уровня удовлетворенности работников. Вопросы об отношениях в коллективе, об условиях работы, о стиле руководства. Условия опроса могут определяться по стилю и направлению какого либо отдела, либо подразделения. При кажущейся простоте данного метода выявляются свои недостатки, при всем при этом стремление работников персонала соответствовать соц. Нормам коллектива не всегда готовы заявить об истинных личных условий мотивации.

Тем не менее при помощи данного метода можно получить квалифицированную информацию о потребностях и мотивах работника, хотя эти программы отражаются на производственных показателях лишь на короткое время, поэтому при составление диагностики обобщённых мотивов требуется включать всевозможные комбинации вопросов, для выявления и психологических свойств персонала, таким образом менеджер может составить мотивационную карту работника.

Психологические тесты - в нем содержится некоторое количество вопросов, ответы на которые показывают психологические качества работника.

Тест-задание является в некотором смысле испытанием, в результате которого выявляют характер работника.

Стандартизированные тесты дают количественные оценки, по которым сравнивается выраженность психологических свойств человека с их выраженностью в популяризации.

Минус стандартизированных тестов - испытуемый может влиять на результаты теста.

Данные возможности повышаются, когда тестируемые знают содержание тестирования, либо критерии оценивания поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики - Упор делается на тестирование скрытой мотивации работника, причем скрытой, в том числе, и для самого работника. Обычно проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих в себя вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Как вы думаете почему, в этой организации сотрудники трудятся хорошо, а в другой плохо?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели

Информацию, которую получили с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Такие методики требуют квалифицированной интерпретации собранной информации.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» рабочего. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях работника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации персонала.

Руководители, чаще всего используют комплекс стимулирующих воздействий, который, практически не влияет на успешность бизнеса.

Такие меры часто используются в рамках разработки системы оплаты трудовой деятельности, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из данных программ анализируют достижения, сравнивают удовлетворенность работников до внедрения информационного потока и после него.

Руководители положительно относятся в своих организациях к подобным инициативам, думая, будто их «верная» реализация тут же поможет добиться положительной эффективности. На основании всех таких программ стоит ошибочное мнение, что если сравнить субъективную оценку сотрудников до и после внедрения мотивационной программы, то в случае положительных перемен можно быть уверенным, что продажи увеличатся, а качество продукции станет лучше.

В связи с тем, что не наблюдается явной связи между субъективными оценками сотрудников и эффективностью трудовой деятельности - улучшения наступают в редких случаях.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке сотрудников, не чем не обоснованы. Чтобы получить адекватную картину нужно брать во внимание трудовое поведение, в котором она отражается. Отметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеется много научных данных которые констатируют факт высокого влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения определенной работы, в связи с этим, нужно учитывать и результаты для организации, для этого и нужны стимулирующие мероприятия.

Давать оценку влиянию итогов мотивации на повышение эффективности компании в целом можно по определенным критериям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту) .

Чтобы провести такие формы оценки, необходимо воспользоваться следующими бизнес-показателями: уровень продаж, поднятие качества, и.т.д

Агаларов Х.Р. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=17130 (дата обращения: 19.06.2018).

Методы оценки: мотивация персонала

Предыдущая1234567Следующая

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

1. Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

2.Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

3.Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

4.Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов.

Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается.

Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

Предыдущая1234567Следующая

Мотивация и оценка персонала

2.3. Оценка и формирование мотивации деятельности персонала

В управленческой науке существуют различные способы экспертных измерений качественных процессов. Покажем, как методом квалиметрической оценки с учетом удельной значимости каждого параметра можно получить количественное выражение формирования мотивации поведения.

В частности, рассмотрим факторно-критериальные оценки модели уровня формирования мотивации поведения, с помощью которых можно оценить возможность определения системы результирующей направленности личности, группы, коллектива через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей, что позволяет объединить качественные и количественные процессы с учетом их удельной значимости.

Факторно-критериальные квалиметрические модели оценки уровня формирования мотивации профессионального поведения и коммуникативного взаимодействия приведены в табл.

Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик

2.3 и 2.4. Предложенные модели (разработанные Е. Шарапатовой) личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации и оценки коммуникационного взаимодействия решают разные задачи: первая отражает уровни профессиональной рефлексии и самоэффективности, вторая характеризует способность и умение выстраивать положительные взаимодействия с окружающей средой (коммуникативную компетентность). Когда сотрудники выступают экспертами, выражая свое отношение к составляющим параметрам мотивации, повышается уровень доверия и достоверности получаемых результатов оценки. Такой подход к оценке не должен пугать, так как, во-первых, каждый субъект оценивает возможность определения свойств отношений или мотивов, соизмеряя их со своим уровнем душевного комфорта (т. е. устраняется противоречие между желаемым и действительным), во-вторых, используются дублирующие методы объективизации мнений опрашиваемых (анкеты, опросники, тесты, наблюдения и др.).

В основу конструирования моделей положены следующие общие правила квалиметрии:

факторы, являющиеся относительно самостоятельными составными частями любого сложного явления, имеют весомость в долях единицы, а их сумма равна единице; диапазон значений — 0,01-0,99;

количественная мера высшей степени критерия (соответствующей идеалу, норме, стандарту или какому-то другому показателю) устанавливается равной единице. Остальные критерии находятся в диапазоне 0-0,99.

Несмотря на то что первичными являются показатели значимости критериев, а вторичными — их весомость, можно сделать такое заключение по данным табл. 2.3 на примере фирмы «Д»:

большинство сотрудников удовлетворены приоритетом материального вознаграждения перед моральным (0,9 — выделено в последней графе);

большинство сотрудников недовольны выбором своей профессии (0,4);

сотрудники не стремятся повысить уровень профессиональной ответственности (0,3).

Рассматривая показатели оценки уровня профессиональной мотивации в приведенном примере, можно отметить, что руководство фирмы, используя свои потенциальные возможности, может изменить ситуацию к лучшему по конкретным направлениям. Многих волнует также продвижение по службе (интерес к достижению профессиональной карьеры занимает второе место).

Такая оценка получена в результате самоанализа и самооценки параметров. Эту методику можно использовать также для выявления возможностей личности с точки зрения коллег, подчиненных, руководителя. Другими словами, одну и ту же модель можно применять как для получения индивидом информации о своем потенциале, так и для его оценки другими. В процессе оценки уровня мотивации поведения нужно побудить человека, производящего оценку, разбить рассматриваемую им деятельность на составные части и вынести суждения по каждому из параметров. Это помогает устранить необъективность в процессе оценивания, управлять мотивацией поведения, информировать сотрудника и руководителя о резервах развития (роста), повышать уровень положительного коммуникативного взаимодействия с окружающей средой, т. е. целенаправленно управлять продуктивной деятельностью.

Формирование мотивации поведения (деятельности) персонала

Формирование мотивации деятельности персонала рассматривается в определенных аспектах.

Маркетинговый аспект отражает уровень оптимизации отношений персонала организации с внешними контактными группами, ориентирует мотивацию персонала фирмы на удовлетворение интересов и потребностей заказчиков, смежников, поставщиков и осуществляет обратную связь.

Экономический аспект учитывает сочетание материальных интересов сотрудников со стратегическими задачами организации, их материальное стимулирование на достижение конечных результатов.

Организационный аспект отражает формирование мотивации, побуждающей к координированию всех производственных и управленческих функций, а также ответственности персонала в организации, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Социально-психологический аспект раскрывает методы и формы стимулирующего воздействия на формирование моральной мотивации, которая зависит от авторитета руководства, социальной зрелости работников, возможностей их профессионального роста.

На основании выполненных исследований была составлена Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала во взаимосвязи со стратегией предприятия (табл. 2.5). В ней содержатся различные способы решения экономических задач предприятия, показана взаимосвязь мотивации персонала и конечных результатов деятельности фирмы.

Социально-психологический анализ мотивационных характеристик фиксирует субъективные временные проявления состояний и отношения к достигнутым результатам действий. Структура состояний и отношений определяется ценностными установками, условиями включения и выключения, основанными на оценках значимости, приоритетности, сравнимости. С помощью мотивационных характеристик поведения общество может прогнозировать и целенаправленно формировать мышление и поведение человека через условия жизнедеятельности, обучение и предоставление возможностей для самореализации .

Стимулирующие программы, содержащие четко определенные цели и пути их достижения, помогают руководителю использовать механизм психологического воздействия на людей для повышения активности их деятельности и ответственности с учетом интересов производства.

Мониторинг социально-психологических процессов раскрывает особенности социальных умений и навыков, тенденцию приспособления человека, группы, коллектива к изменению внешних и внутренних условий в период интенсификации производства.

Кроме того, система мотивационных характеристик поведения личности, группы, коллектива (см. рис. 2.8) раскрывает всю сложность скрытых социально-психологических процессов структуры регуляции личности и организации или личности с собой. Во-первых, включающаяся в сеть отношений с организацией (общностью) личность, которая не соблюдает ее нормы и правила, не соответствует уровню ее интересов, может быть отвергнута этой организацией. Во-вторых, высокий уровень самоуправления в организации и саморегуляции личности раскрывает степень значимости гармонии в реализации интересов личности и организации в совместной деятельности при формировании мотивации поведения и мотивации достижений (результатов).

В-третьих, в модели соблюдаются принципы социально-психологической целостности. Природа этих процессов связана с динамикой и содержанием социальных установок, мотивов и потребностей личности. Интересы человека, включенного в совместную деятельность, находятся в определенной взаимосвязи и взаимозависимости. Процессы адаптации, активизации и актуализации личности взаимосвязаны и зависят от уровня ее включенности в совместную деятельность. Это оценивается посредством ранжирования ценностей, интересов, мотивов, потребностей по их значимости и приоритетности посредством сравнивания.

Формирование мотивации учебно-профессиональной деятельности. Результаты научных социально-психологических исследований деятельности фирм на практике почти не используются в основном из-за отсутствия конкретных заказов со стороны производственника вследствие недооценки влияния социально-психологических аспектов управления на результаты деятельности организаций.

Вопросы мотивации учебно-профессиональной деятельности исследовались в Харьковском филиале МАУП в рамках концепции оптимального сочетания профессионального и производственного обучения персонала для решения задач предприятия в целях формирования мотивации результативной деятельности.

Система обучения должна содержать необходимые средства для того, чтобы изменяться в требуемом направлении. При необходимости на предприятиях (в фирмах) организовывают краткосрочное обучение для повышения квалификации руководителей и специалистов в целях повышения эффективности их трудовой деятельности (в том числе без отрыва от основной работы). Рекомендуемая численность групп — не более 15 чел. Учебные планы и программы составляют специалисты вуза при участии руководителей предприятий по задачам организаций после экспресс-диагностики проблем предприятия. Рассмотрим примерный комплекс учебно-профилактических мероприятий.

Программа комплекса учебно-профессиональных мероприятий содержит:

блок-схему алгоритма исследовательско-обучающего комплекса на фирме (рис. 2.9);

модель формирования мотивации учебно-профессионального развития личности (рис. 2.10);

алгоритм комплексной системы мотивации профессионального и производственного обучения и контроля знаний (рис. 2.11);

способы стимулирования обучения.

Опыт показал, что формирование мотивации персонала на конечный результат, полученный при внедрении консультативно-обучающего комплекса, способствует повышению эффективности деятельности фирмы до 15 %.

Заметим, что деятельность руководителей, направленная на формирование мотивации персонала, зачастую приносит больший эффект, нежели другие преобразования (технологические, технические, организационные и др.). Использование системы комплексной мотивации на производстве — признак профессиональной компетентности руководителя, важная черта цивилизованного стиля предпринимательского управления.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Мотив является средством удовлетворения потребности. Мотивация — это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. К факторам мотивации относятся прежде всего потребности, мотивы, цели, а также интересы, стремления, намерения. При этом потребность является внутренним, а цель — внешним аспектом мотивации, связанным с побуждением к деятельности и общению для достижения личных целей и целей организации, в которой осуществляется трудовая деятельность работников.

Существующие концепции мотивации выкристализовывались в процессе развития теории мотивации в течение XX в. Их подразделяют на две группы: содержательные и процессуальные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Создатели этой концепции — А. Маслоу, Д. Мак-Клеллан, Ф. Герцберг.

В содержательных концепциях мотивации, базирующихся на потребностях, большое внимание уделяется факторам, определяющим поведение людей. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает вид поведения. При этом оценка персонала и его деятельности рассматривается как основной мотивационный фактор, показывающий, насколько полно индивид или группа достигают целей и насколько правильно они выбрали соответствующий вид поведения. Наибольший вклад в развитие содержательной концепции внесли В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Дж. Адамс.

Существует две группы методов мотивации: экономические, воздействие которых связано с удовлетворением материальных интересов работников, и неэкономические, обусловленные публичным признанием заслуг работников со всеми вытекающими отсюда последствиями, обогащением работы, участием в делах фирмы и др.

При этом заработная плата, выплачиваемая независимо от результатов труда, для работников является не мотивирующим фактором, а лишь гигиеническим.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотива-ционных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Комплексная мотивация пришла на смену «узкой», связанной преимущественно с материальным вознаграждением за труд. Комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-экономических и социально-психологических процессов, гармонизируя интересы личности и организации. Она предполагает, во-первых, развитие качеств личности на основе:

осознания личностью необходимости развития;

признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения к каждому;

оценки качеств личности;

во-вторых — ориентацию мотивации персонала на результативную деятельность со стороны как организации, так и личности на основе:

сквозного целеполагания в организации;

оценки трудовой деятельности как реализатора обратной связи;

формирования мотивации с учетом оценки результатов трудового поведения работников.

Как видим, и в том, и в другом случае оценка персонала играет ключевую роль в формировании мотивации эффективного труда работников.

Анализ механизма разработки и обоснования стратегии COOO «Димсания»

1.2 Механизм выбора стратегий поведения предприятия

Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать для достижения успеха предприятия…

Деловые игры в экономике

2. МЕХАНИЗМ МОДЕЛИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ

Материальное и нематериальное стимулирование в системе мотивации……………………………………………………..

1.2 Мотивационный механизм

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на рабочий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики…

Методы исследования поведения личности в организации

2.3 Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать это поведение на уровне обобщенных, укрупненных характеристик…

Мотивация деятельности в практике менеджмента на примере ОАО «Электротехнический комплекс»

1.2 Мотивационный механизм: сущность, основные элементы и этапы построения

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов…

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации…

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления

Любая деятельность человека обусловлена его потребностями. Мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей…

Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях…

Роль мотивации в повышении производительности труда (на примере ООО «Айболит»)

1.1 Понятие мотивации, мотивы, стимулы, мотивационный механизм

В научной литературе существуют различные определения мотивации…

Совершенствование системы комплектования должностей сержантов и солдат военнослужащими, переведенными на военную службу по контракту, и осуществление перехода к комплектованию должностей сержантов (старшин) Вооруженных Сил Российской Федерации

6. Механизм реализации программы, включающий в себя механизм управления программой и механизм взаимодействия государственных заказчиков

Управление реализацией Программы и контроль за ходом реализации мероприятий Программы осуществляют государственный заказчик - координатор Программы и государственные заказчики Программы…

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Трудовая жизнь и трудовое поведение

1.1 Сущность трудового поведения персонала, его типология

Трудовая жизнь и трудовое поведение

2. АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «СМОЛЕВИЧСКАЯ БРОЙЛЕРНАЯ ПТИЦЕФАБРИКА»

1.1 Определяющие факторы трудового поведения

Трудовое поведение - это исполнительная сторона трудовой деятельности, внешнее ее проявление.

Мотивация персонала

Однако за внешне идентичными трудовыми поступками может быть скрыта разная по своей внутренней направленности трудовая деятельность. Так…

Трудовое поведение: особенности и характеристики различных видов

1.2 Типология трудового поведения

Типология (классификация предметов или явлений по общности каких-либо признаков) имеет большое значение и с научной, и с практической точки зрения. Это определяется тем, что правильная классификация, облегчая процесс познания…

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат - это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов - основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит эйчару сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами - и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, - мотиваторы) этого человека?

Имеется ли у него мотивация развития?

Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

потребность;

• мотиватор;

  внутренняя мотивация;

  система мотивации персонала.

Потребность - испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив - субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация - индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор - фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала - система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата - выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;

сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов , с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании (рисунок ).

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов . Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

принадлежность;

• достижение успеха;

  защищенность;

  развитие;

  избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет эйчару при подборе персонала в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование , тестирование и анкетирование .

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result ). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы , ответы на которые помогают определить:

как человек понимает ситуацию?

какие задачи перед ним стоят?

какие действия он предпринимает?

какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы : кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

«Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»

«Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы , которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

«Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»

«Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»

«Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1 ).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Мотиваторы	Ключевые слова
Принадлежность	Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель
Власть	Слава, почет, потребность в уважении, признание, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, материальный фактор, конкуренция
Защищенность	Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность
Развитие	Самореализация, мастерство, развитие, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность , например - стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

«Почему вы уволились с предыдущего места работы?»

«Почему вы выбрали нашу компанию?»

«Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2 ).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Мотиваторы	Ключевые слова
Власть	Как вы думаете, зачем люди делают карьеру? Расскажите о своей карьере. Какие возможности для вертикального карьерного роста были у вас на предыдущих местах работы? Как вы считаете, каких соискателей охотнее берут на достойные должности?
Развитие	Что для вас означает карьерное развитие? (Важно отметить, о вертикальном или о горизонтальном росте говорит кандидат.) Что такое для вас «идеальная работа»? Что вам больше всего нравилось/ не нравилось на предыдущем месте работы? Что дает вам заряд энергии на работе? Как бы вы определили, каким должен быть успешный специалист вашего профиля? Какие профессиональные/ карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время? Что, по вашему мнению, стимулирует людей работать более эффективно? Как вы думаете, что людям больше всего нравится в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Что нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок?
Взаимодействие	Устраивали ли вас взаимоотношения в коллективе на прежнем месте работы? В каком коллективе вы хотели бы работать? Что вас устраивало/ не устраивало во взаимоотношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы? Какими качествами должен обладать хороший руководитель? С какими службами/ отделами вы взаимодействовали наиболее тесно? По каким вопросам?
Материальный фактор	Как изменялся размер вашей зарплаты на предыдущем месте работы? Как вы думаете, соответствовал ли ее рост увеличению количества обязанностей? Если нет, то насколько велик был разрыв? Какой компенсационный пакет вам предоставляли на предыдущем месте работы? Каким образом вы определяете минимальный и максимальный порог зарплаты?
Достижение успеха/ избегание неудач	Насколько важно для вас достичь успеха в профессиональной сфере? Готовы ли вы много и настойчиво работать ради достижения поставленной цели? В чем это проявляется? Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы? Какие ваши способности важны для достижения успеха? Что помогло вам эффективно решать профессиональные задачи? С какими трудностями вы столкнулись при выполнении профессиональных задач? Удалось ли их преодолеть? Если да, то как?

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений - проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

методика оценки профессиональной направленности Смейкла - Кучеры;

методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;

методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;

методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;

тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;

тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);

методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;

методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;

методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;

методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3 .

Табл. 3. Бланк обратной связи

Мотиваторы	Вопросы
Развитие	Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании? Есть ли у вас обучающие программы? Какой уровень ответственности предполагает эта должность?
Власть	Как будет называться моя должность? Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности? Каковы перспективы моего карьерного роста? Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции? Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?
Материальный фактор	Как часто пересматривается зарплата? Каким образом я смогу зарабатывать больше? Что входит в компенсационный пакет?
Взаимодействие	Расскажите о корпоративной культуре вашей компании. Какие корпоративные праздники у вас отмечаются? Расскажите о непосредственном руководителе? Каковы традиции в вашем коллективе?
Защищенность	Нормирован ли рабочий день в компании? Какой график работы принят в вашей компании? Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место? Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?

Собеседование будет максимально информативным, если эйчар заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, эйчар может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, - составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?

Что побуждает его делать работу лучше или хуже?

При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.
__________________
1 Рютарю Хасимото - премьер-министр Японии в 1996–1998 годах. Занимал также посты министра здравоохранения и социального обеспечения, министра транспорта, министра финансов. Завоевал репутацию жесткого политика, в частности на переговорах с США по вопросу о военном присутствии на Окинаве.
2 Райнер Нирмайер (Rainer Niermeyer ) - современный немецкий психолог, автор множества бизнес-изданий, в том числе книги «Мотивация», переведенной на русский язык.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

1. Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

2.Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

3.Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

4.Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

Тропарь, глас 4-й

К Богородице прилежно ныне притецем, грешнии и смиреннии, и припадем, в покаянии зовуще из глубины души: Владычице, помози, на ны милосердовавши, потщися, погибаем от множества прегрешений, не отврати Твоя рабы тщи, Тя бо едину надежду имамы.

Другой тропарь, глас тот же

Не умолчим никогда, Богородице, силы Твоя глаголати недостойнии, аще бо Ты не бы предстояла молящи, кто бы нас избавил от толиких бед? Кто же бы сохранил доныне свободны? Не отступим, Владычице, от Тебе, Твоя бо рабы спасаеши присно от всяких лютых.

Кондак, глас 6-й

Предстательство христиан непостыдное, ходатайство ко Творцу непреложное, не презри грешных молений гласы, но предвари, яко Благая, на помощь нас, верно зовущих Ти; ускори на молитву и потщися на умоление, предстательствующи присно, Богородице, чтущих Тя.

Другой кондак, глас 6-й

Не имамы иныя помощи, не имамы иныя надежды, разве Тебе, Владычице, Ты нам помози, на Тебе надеемся и Тобою хвалимся, Твои бо есмы рабы, да не постыдимся.

Величание

Величаем Тя, Пресвятая Дево, Богоизбранная Отроковице, и чтим образ Твой святый, имже точиши исцеления всем, с верою притекающим.

Небесным силам бесплотным

Тропарь, глас 4-йНебесных воинств Архистратизи, молим вас присно мы недостойнии, да вашими молитвами оградите нас кровом крил невещественныя вашея славы, сохраняюще нас, припадающих прилежно и вопиющих: от бед избавите нас, яко чиноначальницы Вышних сил.

Кондак, глас 2-йАрхистратизи Божии, служителие Божественныя славы, Ангелов начальницы и человеков наставницы, полезное нам просите и велию милость, яко безплотных Архистратизи.

ВеличаниеВеличаем вас, Архангели и Ангели и вся воинства, Херувими и Серафими, славящия Господа.

Пророку

Тропарь, глас 2-йПророка Твоего (имярек) память, Господи, празднующе, тем Тя молим, спаси души наша.Кондак, глас 4-йПросветившееся Духом чистое твое сердце пророчества бысть светлейшаго приятелище: зриши бо, яко настоящая, далече сущая; сего ради тя почитаем, пророче блаженне (имярек), славне.

ВеличаниеВеличаем тя, святый пророче Божий (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.

Апостолам

Тропарь, глас 3-йАпостоле святый (имярек), моли милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.

Кондак, глас 4-йЯко звезду пресветлую Церковь всегда стяжа тя, апостоле (имярек), чудес твоих многоподаванием просвещаема. Темже зовем Христу: спаси чтущих верою память Твоего апостола, Многомилостиве.

Величание

Величаем тя, апостоле Христов (имярек), и чтим болезни и труды твоя, имиже трудился еси во благовестии Христове.

Тропарь, глас 3-йАпостоли святии, молите милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.

Кондак, глас 4-йЛозие явистеся Христова винограда мудрии, гроздие приносяще в добродетелех, вино нам спасения источающе: егоже приемлем, веселия исполняющеся. Празднуем честную вашу память, в нюже молите дароватися нам велицей милости и отпущению грехов, Господни апостоли.

Святителям

Тропарь, глас 4-й

Правило веры и образ кротости, воздержания учителя, яви тя стаду твоему Яже вещей истина; сего ради стяжал еси смирением высокая, нищетою богатая, отче священноначальниче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.

Кондак, глас 2-йБожественный гром, труба духовная, веры насадителю и отсекателю ересей, Троицы угодниче, великий святителю (имярек), со Ангелы предстоя присно, моли непрестанно о всех нас.

Величание

Величаем тя, святителю отче (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.

Тропарь, глас 4-йБоже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.

Кондак, глас 8-йЯко добродетелей учителие и иерархов украшение, Церковь, поющи, вас славит: молитвами вашими подайте чтущим вас любовию добродетелей исправление и соблазнов избавление, яко непобедимии.

Священномученикам

Тропарь, глас 4-йМученик Твой, Господи, (имярек), во страдании своем венец прият нетленный от Тебе, Бога нашего; имеяй бо крепость Твою, мучителей низложи, сокруши и демонов немощныя дерзости. Того молитвами спаси души наша.

Кондак, глас 2-йЗвезда светлая явился еси непрелестная мирови, Солнца Христа возвещая зарями твоими, страстотерпче (имярек), и прелесть погасил еси всю, нам же подаеши свет, моляся непрестанно о всех нас.

Величание

Величаем тя, страстотерпче святый (имярек), и чтим честная страдания твоя, яже за Христа претерпел еси.

Тропарь, глас 4-йМученицы Твои, Господи, во страданиих своих венцы прияша нетленныя от Тебе, Бога нашего: имуще бо крепость Твою, мучителей низложиша, сокрушиша и демонов немощныя дерзости; тех молитвами спаси души наша.Кондак, глас 2-йСветильницы светлии явльшеся, Божественнии мученицы, тварь всю светлостию чудес озаряете, недуги разрешающе и глубокую тьму всегда отгоняюще, Христу Богу молящеся непрестанно о всех нас.

Тропарь, глас 4-йИ нравом причастник, и престолом наместник апостолом быв, деяние обрел еси, Богодухновенне, в видения восход: сего ради, слово истины исправляя, и веры ради пострадал еси даже до крове. Священномучениче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.

Кондак, глас тот жеВо святителех благочестно пожив и мучения путь прошед, идольския угасил еси жертвы, и поборник быв твоему стаду, богомудре. Темже тя почитающе, тайно вопием ти: от бед избави ны присно твоими мольбами, отче наш (имярек).

Тропарь, глас 4-й

Боже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.

Кондак, глас 3-йЯко светильники незаходимыя разумнаго Солнца, сошедшеся днесь восхвалим песньми: возсияли бо есте сущим во тьме неразумия, всех созывающе к высоте благочестия, священномученицы. Тем вопием вам: радуйтеся, постников всех основание.

Мученице

Тропарь, глас 4-йАгница Твоя, Иисусе, (имярек), зовет велиим гласом: Тебе, Женише мой, люблю, и Тебе ищущи, страдальчествую и сраспинаюся и спогребаюся Крещению Твоему и стражду Тебе ради, яко да царствую в Тебе и умираю за Тя, да и живу с Тобою; но яко жертву непорочную приими мя, с любовию пожершуюся Тебе. Тоя молитвами, яко Милостив, спаси души наша.

Кондак, глас 2-йХрам твой всечестный, яко цельбу душевную обретше, вси вернии велегласно вопием ти: дево мученице (имярек) великоименитая, Христа Бога моли непрестанно о всех нас.

ВеличаниеВеличаем тя, страстотерпице Христова (имярек), и чтим честное страдание твое, еже за Христа претерпела еси.

Христа ради юродивому

Тропарь, глас 1-й

Глас апостола Твоего Павла услышав, глаголющ: мы юроди Христа ради, раб Твой, Христе Боже (имярек), юрод бысть на земли Тебе ради; темже память его почитающе, Тебе молим, Господи, спаси души наша.

Кондак, глас 8-йВышния красоты желая, и нижния сласти телесныя тощно оставил еси, нестяжанием суетнаго мира Ангельское житие преходя, скончався, (имярек) блаженне; с нимиже Христа Бога моли непрестанно о всех нас.

ВеличаниеУблажаем тя, святый праведный (имярек), и чтим святую память твою: ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.

Базовым этапом в формировании методического обеспечения мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, является оценка (измерение, диагностика) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Она необходима для принятия решений менеджментом компании о « направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации - это сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает руководителю возможность лучше понять своих подчиненных. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей.

Говоря о диагностике системы стимулирования персонала, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре и определиться с целями диагностики. Это зависит от ситуации, сложившейся в данный момент в компании. Например, наблюдается высокая текучесть персонала в компании, или каком-то ее подразделении. Другой вариант необходимости диагностики мотивационной системы – наличие каких-то скрытых процессов в подразделениях компании (саботаж, слабая трудовая активность, снижение рабочих показателей). В большинстве случаев, диагностика системы мотивации персонала будет являться составляющей частью более глубокой работы, связанной с коррекцией системы управления персоналом.

Диагностика мотивации персонала измеряется качественными и количественными показателями.

Значения количественных показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К таким показателям относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение) и др. Но большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели.

Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей.

Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Если измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Наиболее часто используют такие методы оценки качественных показателей мотивации персонала как:

2. Тестирование.

3. Экспертные оценки.

4. Диагностическое интервью.

Опрос (анкетирование) - это один из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании, или какая - либо категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тест - опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности).

Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого.

Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае необходимо рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала.

Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна. Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

Говоря о диагностике мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, можно сделать вывод, что такие методы оценки связаны с результативностью (эффективностью) деятельности труда конкретного сотрудника и организации в целом. Оценка экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость и т.п.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Считается не совсем корректным в диагностике (оценке) процесса мотивации персонала в организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов.

Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и прочее (Таблица 1.).

Таблица 1.1.

Отличительные черты в оценке уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала

		Суть отличия
	Пол сотрудника	Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется периодическим отвлечением женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд
	Возраст сотрудника	Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации
	Престиж организации	Работники крупных градообразующих предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.

Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей требуется, чтобы он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника. Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный сектор, большинство женщин длительный период времени (приблизительно полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою карьеру.

Обратимся к пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже на второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места? В большей степени это затрагивает тех женщин, которые вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет или бюджет семьи по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать свои профессиональные знания.

Следующая характеристика – это возраст сотрудника. Молодые специалисты более мотивированы на профессионально - должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без дополнительных следующих мероприятий:

регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.);

постановку чётких целей и выделение этапов развития;

предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;

участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;

разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.

Итак, в менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в коллективе.

Оценка уровня мотивации профессионально-должностного продвижения – весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации – вполне распространенное и необходимое мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода времени.