А.Г. Гилемханов,
главный специалист по сбыту, ОАО «Нижнекамскнефтехим »
ВЕСТНИК. 2008. № 4(23)
ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
С ростом компании все труднее поддерживать уровень эффективности деятельности. Во многом это связано с увеличением количества работников, а самое главное - с отсутствием универсальных организационных структур и механизмов координации деятельности работников в рамках организационной структуры. Общепринято, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, считается, что на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приводя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации.
Однако для крупных промышленных предприятий, имеющих в основном функциональную организационную структуру очень сложно, а иногда и невозможно перейти к новой структуре. Процесс ее смены всегда проходит долго и болезненно, чаще всего приводит к увеличению штатов и к полной неразберихе в течение первого года деятельности после реорганизации. Не зря организационную структуру сравнивают со скелетом организма человека.
С учетом практической сложности смены организационной структуры возникает необходимость изначально построить универсальную организационную структуру, которая имела бы преимущества существующих структур и была свободна от их недостатков.
В настоящее время известны функциональный, дивизионный, проектный, матричный типы организационных структур. Они созданы с учетом базы, которая наиболее значима для достижения стратегических целей организации. Базой могут быть функция, продукт, регион, клиент или проект.
Структуры, департаменты которых формируются вокруг базовых функций организации, называются функциональными. Структуры, принявшие за основу группирования продукт, регион или клиента, называются дивизионными. Структуры, формируемые на базе проекта, называются проектными. Структуры, в которых организационные звенья создаются на базе двух признаков одновременно (функций и проекта), называются матричными.
К сожалению, каждая из перечисленных структур имеет существенные недостатки. Перечислим некоторые из них.
Недостатки функциональной структуры:
1) затрудненность межфункциональной координации. Фактически ответственным за полную удовлетворенность потребителя продукцией/услугой является только одно лицо - генеральный директор;
2) перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления;
3) замедленность реакции на изменения внешней среды. Это происходит в связи с многочисленными бюрократическими процедурами согласования, возникающими в результате вынесения на уровень высшего руководства вопросов, требующих координации действий функциональных подразделений;
4) ведомственность подразделений. Работников отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели «своего» подразделения в ущерб общим целям организации, у менеджеров отсутствует системный подход к решению общих проблем организации;
5) нет стимулов для развития духа новаторства и предпринимательства.
Недостатки дивизионной структуры:
1) возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления. Чем независимее дивизионные лидеры от «высших эшелонов власти» организации, тем этот разрыв опаснее. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство организации не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам организации в целом. В итоге стратегические цели
организации не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми от дивизионного руководства;
2) проблема согласования интересов организации и входящих в нее дивизионов. Автономия подразделений создает опасность усиления дивизионного «местнического эгоизма», нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату;
3) снижение качества выполнения функциональных задач. Это вызвано потерей наиболее квалифициро -ванных специалистов из-за притупления у них чувства профессиональной ценности;
4) увеличение затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизионном уровнях и неоптимального размера подразделений.
Недостатки проектной структуры:
1) продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;
2) возникновение проблемы трудоустройства специалистов после завершения проекта;
3) дублирование существующих в организации функциональных служб.
Недостатки матричной структуры:
1) конфликтность структуры. Подрыв принципа единоначалия. Борьба за власть. Склонность к анархии;
2) психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры;
3) увеличение управленческого аппарата (у каждого специалиста - два начальника);
4) удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.
Вышеуказанные недостатки заставляют руководителей отвлекаться на пересмотр уже сформированных организационных структур и прорабатывать способы устранения недостатков, встраивание которых только усложняет структуру Поэтому изначально организационная структура должна основываться на целях, которые руководство стремится достичь.
Основными признаками эффективной организационной структуры являются:
1) соответствие структуры стратегии организации;
2) управляемость структуры;
3) отсутствие противоречий между элементами структуры;
4) соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций.
Организационная структура - это прежде всего элементы и только потом статические (структуры) и динамические (механизмы координации деятельности) способы взаимодействия между ними.
При разработке настоящих организационных структур в качестве элементов принимают только должностные позиции, а взаимодействие между ними устанавливают с помощью разделения труда и координации работ. Обычно трудовой процесс разделяют на отдельные операции и закрепляют за отдельными должностными позициями организационной структуры. Это позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении назна-
ченной операции и применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда. Однако структура, где в качестве элемента принята должностная позиция, имеет следующие недостатки:
1) уменьшение значимости функций,
2) преобладание «человеческого фактора» в вопросах распределения наказаний и поощрений,
3) распределение функций и ответственности с учетом внешнего ощущения загруженности работников, а не с учетом реальной принадлежности функции,
4) перемешивание функций между подразделениями,
5) сложность внедрения механизмов управления деятельностью,
6) сильная зависимость значимости подразделения от степени приближенности отдельных работников к высшему руководящему составу или к представителям власти,
7) отсутствие реальных оснований для сокращения или дополнительного найма работников,
8) замедленность реакции на изменения внешней среды.
Анализ признаков эффективности и практический опыт работы показал, что организационную структуру крупного промышленного предприятия в современных условиях целесообразнее выстраивать из трех взаимосвязанных структур.
Первая структура - структура целей. Она является основой всей организационной структуры и позволяет получить первый признак эффективности. Структура целей состоит из следующих элементов: стратегии организации, стратегических и нестратегических целей, задач и операционных результатов. Схематично структура целей представлена на рис. 1. Структура целей позволяет связать все цели и задачи организации в единое целое, отказаться от функций, которые противоречат стратегии, и определить для каждого исполнителя, каким образом его действия способствуют реализации стратегии.
Вторая структура - структура элементов управления
Позволяет спроецировать на деятельность организации механизмы управления и устраняет противоречия между элементами структуры. Структура элементов уп -равления сформирована из вертикальной и горизонтальной направляющих. На рис. 2 показан один из примеров структуры элементов управления, построенной на базе структуры целей, изображенной на рис. 1.
Элементами вертикальной направляющей структуры элементов управления являются операция, процесс, функция и деятельность. Первые два элемента являются элементами исполнения (исполнителей), а последние два - элементами управления (руководителей).
Вертикальная направляющая структуры элементов управления выстраивается на базе структуры целей. Для достижения целей подбираются соответствующие виды деятельности. В зависимости от цели виды деятельности могут быть стратегическими и нестратегическими. Под стратегическими понимаются ключевые виды деятельности, которые способствуют достижению какой-либо цели организации и имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Например, стратегическим видом деятельности может быть сбытовая деятельность, а нестратегическим видом дея-
Цель 1 (стратегическая)
Задача 1.1
Стратегия
а р т (с ь 2 ическая)
Задача 1.2
Результат 1.1.1
Результат 1. .2
Результат 1. .3
Результат 1. .4
Результат 1. .5
Результат 1. .6
Результат 1. .7
Результат 1. .8
Результат 1. .9
Задача 1.3
Результат 1.2.1
Результат 1.2.2
Результат 1.2.3
Результат 1.2.4
Результат 1.2.5 Результат 1.2.6
Результат 1.2.7 Результат 1.2.8
Результат 1.2.9
Цель 3 (нестратегическая)
Задача 2.1
Результат 1.3.1
Результат 1.3.2
Результат 1.3.3
Результат 1.3.4
Результат 1.3.5 Результат 1.3.6
Результат 1.3.7 Результат 1.3.8
Результат 1.3.9
Задача 2.2
Результат 2.1.1
Результат 2.1.2
Результат 2.1.3
Результат 2.1.4
Результат 2.1.5 Результат 2.1.6
Результат 2.1.7
Результат 2.1.8
Результат 2.1.9
Задача 3.1
Ре зул ьтат 2.2.1
Ре зул ьтат 2.2.2
Ре зул ьтат 2.2.3
Ре зул ьтат 2.2.4
Ре зул ьтат 2.2.5
Ре зул ьтат 2.2.6
Ре зул ьтат 2.2.7
Ре зул ьтат 2.2.8
Ре зул ьтат 2.2.9
Задача 3.2
Результат 3.1.1
Результат 3.1.2
Результат 3.1.3
Результат 3.1.4
Результат 3.1.5 Результат 3.1.6
Результат 3.1.7 Результат 3.1.8
Результат 3.1.9
Задача 3.3
Рез ул ьтат 3.2.1
Рез ул ьтат 3.2.2
Рез ул ьтат 3.2.3
Рез ул ьтат 3.2.4
Рез ул ьтат 3.2.5
Рез ул ьтат 3.2.6
Рез ул ьтат 3.2.7
Рез ул ьтат 3.2.8
Рез ул ьтат 3.2.9
Результат 3.3.1
Результат 3.3.2
Результат 3.3.3
Результат 3.3.4
Результат 3.3.5 Результат 3.3.6
Результат 3.3.7 Результат 3.3.8
Результат 3.3.9
Рис. 1. Структура целей
Рис. 2. Структура элементов управления
тельности - учетная деятельность, которая призвана обеспечить соблюдение законодательства через ведение бухгалтерского, налогового и финансового учетов. Деятельность - это совокупность функций объектов, входящих в одну и ту же систему отношений, обеспечи-
вающих поддержание всей системы в одном и том же качестве и реализацию определенных программ и целей. Деятельность - это элемент высшего порядка.
Для решения конкретных задач подбираются функции. Одна задача может решаться осуществлением
одной и более функций. Функция - это внешнее проявление свойств какого-либо объекта по отношению к результатам исполнения определенных операций или процессов в данной системе отношений. Результатов исполнения операций или процессов в сбытовой службе может быть множество: заключенных договоров, проведенных переговоров, отгруженной продукции, полученных денежных средств и т.д. Однако кто-то должен подчинить все эти результаты одной задаче. Если начальник отдела в сбытовой службе, являющейся социальной системой отношений, не будет проявлять свои «свойства» по отношению к вышеуказанным «результатам», то он не сможет достичь своей задачи. Функция оценивается конечным результатом исполнения функции - степенью решения поставленной задачи в стоимостном выражении.
Для исполнения конкретных операционных результатов прописываются операции или процессы. Операция -это законченное действие или ряд действий, имеющих только один из двух критериев оценки: исполнено или не исполнено. Операция не имеет качественного содержания (хорошо или плохо), ее исполнение не зависит от квалификации работника. Операция оценивается ценой с единицей измерения: рубль за одну операцию.
Процесс - это совокупность действий, которая характеризуется началом и концом. Процесс имеет единственный критерий оценки - время исполнения - и накладывает на входящие в него действия временные рамки. Процесс - это альтернатива операции. Обычно чем более автоматизированы процессы на предприятии, тем больше используются операции для оценки деятельности работников. И наоборот: при малой автоматизации максимальное использование приобретают процессы. Исполнение процесса зависит от квалификации работника. Чем выше квалификация, тем быстрее будут осуществлены действия, входящие в процесс. Другими словами, процесс имеет качественную характеристику. Оценивается процесс ценой с единицей измерения: рубль за установленную единицу времени (обычно «рубль в час»).
Таким образом, деятельность работника-исполни-теля может быть:
Операционной, т.е. представленной только в виде совокупности операций;
Процессной, т.е. представленной только в виде совокупности процессов;
Смешанной, те. совмещать в себе как операции, так и процессы.
Наиболее эффективны «операционные» предприятия. Обычно полный переход на операции достигается за счет автоматизации деятельности с помощью корпоративных информационно-интегрированных систем управления предприятием (КИИСУП).
Элементами горизонтальной направляющей структуры являются департаменты по продукту, региону или клиенту Горизонтальная направляющая структуры призвана обеспечить связь операций и процессов, исполняемых в отношении одного и того же продукта, региона или клиента. Это своеобразный конвейер, где каждый работник, входящий в один и тот же департамент, выполняет только свои операции и процессы. После создания горизонтальной направляющей структуры важно обеспечить:
Размещение работников одного департамента в одном помещении в непосредственной близости друг от друга;
Назначение премий работникам по результатам работы каждого департамента.
Благодаря этим двум условиям для руководства департаментами в горизонтальной направляющей структуры отпадает необходимость вводить дополнительного руководителя.
Грамотно выстроенная структура элементов управ -ления позволяет:
1) легко сформировать структуру должностных позиций;
2) однозначно определить потребность организации в работниках;
3) закрепить каждое должностное лицо за конкретной деятельностью, функцией, операцией или процессом;
4) избежать несогласованности действий работников.
Третья структура - структура должностных позиций -
обеспечивает соответствие статуса руководителей и работников значимости исполняемых функций. В этой структуре должностное лицо - это всего лишь связующее звено между потребностью исполнения конкретных действий и департаментом конкретного продукта, региона или клиента. На рис. 3 изображена структура должностных позиций, которая сформирована на базе структуры целей (см. рис.1) и структуры элементов уп -равления (см. рис.2).
В книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов, применяемых организациями для согласованного выполнения рабочих задач подразделениями и отдельными должностными лицами:
1) прямой контроль,
2) стандартизация трудовых процессов,
3) стандартизация знаний и навыков,
4) стандартизация выпуска,
5) взаимные согласования.
Г Минцберг утверждает, что для каждого существующего типа организационной структуры характерен основной механизм координации рабочих задач.
Однако предлагаемая новая организационная структура эффективно использует все пять механизмов координации деятельности, которые накладываются на структуру элементов управления (см. рис. 2).
Механизм прямого контроля является практически единственным инструментом решения нестандартных проблем межфункциональной координации. В случае возникновения нестандартной проблемы, требующей согласованных действий разных функциональных подразделений организации, проблема переадресуется более высокому уровню управления - руководителю, которому подчиняются данные функциональные подразделения. Механизм прямого контроля в структуре элементов управления работает в ее вертикальной направляющей на уровне связи: деятельность - функция.
Стандартизация трудовых процессов позволяет точно описать содержание выполняемых операций и процессов на уровне исполнителей. Это описание прописывается в должностных инструкциях. Кроме того, на каждую операцию или процесс назначается процент,
Руководитель функции 1.1
Руководитель функции 1.2
Руководитель функции 1.3
Руководитель функции 2.1
Руководитель вида деятельности 1
Директор
Руководитель вида деятельности 2
Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель
функции 2.2 функцш 3.1 функции 3.2 функции 3.3
Руководитель вида деятельности 3
Рис. 3. Структура должностных позиций
который отражает его значимость среди других операций или процессов внутри одной функции. Через этот процент по результатам деятельности происходит распределение фонда оплаты труда.
Стандартизация навыков и знаний предполагает, что в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки. Обычно организация полагается на данный координационный механизм, когда задачи, стоящие перед работниками, слишком сложны, чтобы стандартизировать процесс их решения или результат В структуре элементов управления стандартизация навыков и знаний производится в верти-кальной направляющей на уровне таких элементов управления, как вид деятельности и функция. Результат управления видами деятельности и функциями оценивается в процентах от результатов исполнения подчиненных операций или процессов.
В отличие от вышеперечисленных механизмов механизм стандартизации выпуска работает в горизонтальной направляющей структуры элементов управления (см. рис. 2). Для каждого департамента продукта, региона или клиента устанавливаются планы. Резуль -тат труда оценивается по степени исполнения планов. В зависимости от результатов назначаются премии работникам, входящим в один и тот же департамент. Заранее определенный процент от этой премии начисляется руководителям функций и деятельностей.
В горизонтальной направляющей структуры элементов управления действует также механизм взаимных согласований. В связи с тем что в один департамент входят работники, осуществляющие различные функции, согласование документов, договоров и проектов в одном департаменте может происходить более опера-
тивно и результативно. Еще большего эффекта можно достичь, если исполнителей одного департамента разместить в одном помещении.
Предлагаемая эффективная организационная структура свободна от недостатков существующих организационных структур и сохраняет их достоинства, а также позволяет подстраиваться под любую рыночную ситуацию: при ее изменении руководство просто переводит основное внимание на горизонтальную или вертикальную направляющую системы элементов управления, без перестройки всей организационной структуры.
Одним из основных преимуществ эффективной организационной структуры является полная взаимосвязь должностных позиций, рычагов управления и целей организации. Однако предлагаемая организационная структура имеет следующие недостатки:
1) сложность восприятия. Объединение большого количества информации усложняет возможность доходчиво донести до руководства и исполнителей схему работы структуры;
2) сложность построения. Структура заставляет пересмотреть все существующие операции, процессы, функции и соотнести их с объявленной стратегией. К тому же достаточно трудно для каждой операции найти видимый результат и назначить на него цену;
3) необходимость содержания дополнительного коллектива квалифицированных работников, которые бы выстроили структуру, организовали и осуществили переход с существующей структуры к новой и поддерживали логику структуры в процессе дальнейшей деятельности организации. Кроме того, возникает необходимость согласования этим коллективом работников любых изменений, касающихся организационной структуры.
Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.
Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры.
При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:
- заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
- на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
- всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.
Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.
Показатели оценки эффективности
Делятся на три группы:
- Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.
- Выражающие процесс управления :
- производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
- адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды.
- оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию).
- экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям: доля затрат на содержание управления в стоимости продукции; доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции; изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.
- надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:
К = 1 – Кн/Кобщ, где
Кн – количество нереализованных решений,
Кобщ – общее количество решений в организации.
- коэффициент звенности. Определяется по формуле:
- коэффициент дублирования. Определяется по формуле:
- степень централизации функций. Определяется по формуле:
- коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле:
- коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:
Кзв = Пзв ф/ Пзв о, где
Пзв ф – количество звеньев в организации в данный момент,
Пзв о – оптимальное количество звеньев в организации.
Кд = Коз/Кн, где
Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически,
Кн – количество работ, определяемых нормативами.
Кц = Рфц/Рф, где
Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,
Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.
Ки = Дэ/Двход, где
Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),
Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).
Ку = Уф/Ун, где
Уф – масштаб управляемости реальный,
Ун – норма управляемости по нормативам.
Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.
Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.
Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.
Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.
Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.
Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:
1. Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;
2. Банковские процентные ставки;
3. Административное законодательство;
4. Технология производства, включая оборудование;
5. Численность, квалификация, образование, способности работников;
6. Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Правила (призаки) построения:
1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при
установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями
управления.
2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а
также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.
4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы
к управляемой и обратно.
5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при
Элементы и признаки эффективности организационной структуры.
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели
Признаки эффективной организационной структуры :
1. Структура соответствует стратегии организации.
2. Структура соответствует среде функционирования организации.
3. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.
Понятие организации и её функции.
Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.
Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менеджмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.
Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.
1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно" отвечать следующим обязательным требованиям
1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; *""
2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей
цели или целей.
Основная функция организации - адаптация, рост, развитие. Дихотомическая классификация функций: внешние и внутренние функции.
Внутренние функции - это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.
Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат взаимодействия двух функций: внешних и внутренних.
Функции организаций (П. Друкер).
1. Маркетинг.
2. Инновация.
3. Организация человеческой деятельности.
4. Обеспечение источников финансирования.
5. Обеспечение физическими ресурсами.
6. Поддержание социальной ответственности.
7. Обеспечение дохода и прибыли.
Аккаунт в Google включает три уровня, на каждом из которых мы настраиваем определенные параметры:
Примечание . Разделяйте кампании:
- В контекстно-медийной сети и на поиске Google - это два канала с разными местами размещения, принципами определения релевантности аудитории и форматами объявлений;
- По регионам из-за разного уровня конкуренции и, как следствие, разными принципами управления бюджетом.
Наша задача - повысить точность охвата ЦА, избежать лишних затрат и отслеживать кампании. В этом поможет логичная и понятная структура аккаунта.
Чтобы создать её, скажем, для интернет-магазина, можно отталкиваться от структуры сайта. В случае бизнеса услуг стоит отдельно создавать кампании для каждой, например, «ремонт комнат», «ремонт кухни», «ремонт ванной», «ремонт прихожей» и т.д.
Первый шаг к эффективному аккаунту - правильное планирование ключевых фраз. Для начала - об особенностях работы Google с ключевиками.
Почему важно количество запросов по каждому ключевику
Аналог статуса «Мало показов» в Яндексе - статус «Мало запросов» в Google. Отличие в том, что его получают не группы объявлений, а ключевики, вне зависимости, сгруппированы они или нет.
Эти слова упоминаются в поиске минимум 5-10 раз в месяц. Возможно, они непонятные, слишком узкие по смыслу или грамматически неправильные, а потому нерелевантные. Система оценивает количество запросов по ним за последний год во всем мире и только после этого блокирует.
- Повышает эффективность показа объявлений;
- Оптимизирует количество ключевых слов в системе.
Что делать с такими ключевиками? Варианта два:
- Подождать неделю до очередной проверки Google - вдруг вырастет трафик и система активирует слово. Это уместно, если продукт новый или в объявлениях есть редкое слово;
- Удалить и подобрать более эффективные варианты с помощью .
Учитывайте частотность ключевиков при составлении списка под группу объявлений.
Зачем и как группировать ключевые слова в Google Ads
Итак, мы поняли, что стоит внимательнее подходить к подбору ключевиков и основываться при этом на их частотности.
В Google ключи задаются не для конкретных объявлений, а для групп! Но для группы число ключей не ограничено. Если если в ней Google обнаружит и заблокирует нерелевантные фразы, показы будут по другим.
Основная сложность при построении аккаунта - в распределении ключевиков по группам так, чтобы они характеризовали одну конкретную потребность.
Когда пользователь пишет в поиске «Входная деревянная дверь», он надеется увидеть максимально точные предложения. Объявление с заголовком «Обустройство квартир» не соберет много кликов, так как это слишком общая формулировка для потребности «Входная деревянная дверь».
Распределять запросы по категориям (входные двери, межкомнатные двери, потолки, напольные покрытия, шкафы купе и т.д.) недостаточно, чтобы полностью попасть в потребность. Нужно делить «глубже» - на подкатегории. Например, для входных дверей это:
- Входные металлические двери;
- Входные деревянные двери;
- Входные пластиковые двери;
- Входные алюминиевые двери;
- Входные стеклянные двери.
На каждую составляем список ключевиков, близких по смыслу. Варианты для подкатегории «Входные металлические двери»:
- «Двери входные металлические»;
- «Купить двери входные металлические»;
- «Дверь входная металлическая цена»;
- «Установка металлических входных дверей»;
- «Металлические двери входные +в квартиру»;
- «Двери металлические входные недорого»;
- «Дверь входная металлическая утепленная»;
- «Купить дверь входную металлическую недорого»;
- «Стальная дверь»;
- «Железная входная дверь»;
- Купить металлическую дверь»;
Примечание . Конверсионные запросы со словами «купить», «заказать», «с доставкой» выносите в отдельные группы объявлений или даже кампании - по ним стоит назначать более высокие ставки.
Как мы группируем ключевики? Если семантики немного, можно вручную. Для большого объема проводим кластеризацию с помощью таких платных инструментов, как Key Collector , Rush Analytics , PPC Help , Мегалемма . Как и любой автоматический метод, они не дают 100% точности обработки данных, поэтому стоит проверять результаты на смысловое соответствие
Итак, группы ключевых слов у нас готовы. Теперь создаем под каждый список группу объявлений.
Для чего нужны группы объявлений в Google Ads
Сложно сказать заранее, какое сообщение 100% привлечет целевую аудиторию. Для этого есть группы объявлений. Как это работает?
Рекомендованное количество объявлений в составе группы - 2-4. В каждом - описание разных преимуществ продукта, но один заголовок. Google показывает все поочередно, чтобы накопить достаточно статистики по кликам или конверсиям, и определяет наиболее эффективное исходя из CTR. Затем показывает их целевой аудитории чаще остальных.
Как и в случае с ключевиками, создавать отдельные группы объявлений лучше для разных категорий, а лучше - подкатегорий, продуктов. Как это делать, мы рассмотрим в следующей части.
- Добавляйте хотя бы один ключевик в заголовок объявления. Когда поисковый запрос совпадает с ним, пользователь с большей вероятностью кликает объявление;
- - дополнительный способ повысить соответствие заголовка запросу, а следовательно, кликабельность. Он подходит, если у вас много моделей одного товара и нужно быстро запустить кампанию. Отличный вариант для e-commerce.
Функционал позволяет автоматически добавлять в текст объявлений слова из запроса. Например, вы продаете смартфоны Samsung и у вас есть соответствующая ключевая фраза - «Смартфоны Samsung».
Пользователь, который вводит «Смартфоны Samsung Galaxy S7», видит объявление: «Смартфоны Samsung Galaxy S7. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!» По запросу «Смартфоны Samsung Galaxy J5»: «Смартфоны Samsung Galaxy J5. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!»
Также динамическая вставка - незаменимая штука для групп объявлений, где более одной ключевой фразы в заголовке.
- Старайтесь правильно выбирать группу и кампанию в момент создания объявления. Если в аккаунте настроено несколько кампаний и групп и вы перенесете объявление в другое расположение, вы потеряете статистические данные и, возможно, снизится эффективность рекламы.
На уровне группы объявлений вы назначаете таргетинг, ставки и ключевые слова. Как это делать — смотрите далее.
Как создать группу объявлений в Google Ads
1) Выберите соответствующий раздел меню:
2) Нажмите кнопку добавления:
4) Задайте настройки группы объявлений:
- Тип - стандартное или динамическое;
- Название, которое отражает содержание группы, например, «Входные металлические двери поиск»;
- Ключевые фразы.
Чтобы изменить готовую группу, отметьте её в списке и нажмите значок карандаша рядом с ней:
Была обозначена Максом Вебером (немецким социологом).
Ученым была сформулирована концепция, включающая определенные законы, принципы и критерии управленческой структуры. На практике линейно-функциональная структура управления использует принципы, построенные на группировке структурных подразделений: функциональный, процессный, проектный, продуктовый и контрагентский. Само двойное название данного понятия предусматривает двойственность его сути.
Определение
Согласно Современному экономическому словарю, линейно-функциональная структура управления относится к формам управления субъектом хозяйствования, в которых проводится комбинация линейного и функционального управления, что позволяет достигать сочетания различных форм управления (централизация и децентрализация).
Рассматривая различные аспекты такой организационной структуры, необходимо в первую очередь обращать внимание на ее способность содействовать достижению высокого уровня экономической эффективности деятельности субъекта хозяйствования. Линейно-функциональная организационная структура управления отвечает за обеспечение максимального экономического эффекта определенному предприятию, осуществляющему свою деятельность в некоторых рыночных условиях.
Принципы использования структуры
Данная управленческая система должна предусматривать единоличное руководство компанией одним человеком - директором. При необходимости реализации некоторых изменений в компании с целью улучшения ее деятельности нижними структурными подразделениями готовятся соответствующие проекты решения, рассматриваемые руководителем для принятия либо непринятия его.
Использование данной структуры в различных компаниях
Линейно-функциональная структура управления организацией используется различными субъектами хозяйствования: от небольших компаний, осуществляющих деятельность в разных рыночных условиях, до профильных субъектов, работающих только в стабильных рыночных условиях. С увеличением масштабов предприятия растет количество уровней иерархии и затягивается время принятия решений. Для крупного предприятия, осуществляющего свою деятельность в условиях динамического рынка, является необходимостью наличие в нем специальных структурных подразделений, способных упростить и сократить процедуру принятия управленческих решений. Другими словами, осуществляется переход к иным управленческим структурам. Возможно применение также структур с горизонтальными связями. Таким образом, различные современные субъекты хозяйствования ориентируются на уменьшение количества уровней иерархии.
