Как привлечь и удержать сотрудника. Что является привлекательным для сотрудника при выборе вашей компании Материальное стимулирование Надежность компании

Что является привлекательным для сотрудника при выборе вашей компании Материальное стимулирование Надежность компании Привлекательные условия труда Престиж компании Социальная защищенность Удаленность работы от значимых в жизни мест Положительный имидж компании Наличие знакомых, друзей и других значимых лиц Другое (впишите) Задание: выделите и расставьте в порядке приоритетности факторы, по которым сотрудник выберет именно вашу компанию

Методика выделения «разрывов», ведущих к поиску новой работы Список качеств компании Качества компании, которые выделил бы работающий сотрудник Идеал компании, в которой сотрудники работают длительное время с полной отдачей Авторитарная Агрессивная Безразличная Бесшабашная Боязливая Демократичная Динамичная Заботливая Заботящаяся Задание: Что необходимо сделать для достижения наиболее приближенного к состоянию идеального в развитии компании? Мотивация Управление

Исследования в области увольнения сотрудников Исследования, проведенные в марте 2008 года рекрутинговым агентством Kelly Services (Петербург), показали, что 25% из 4 тыс. опрошенных жителей Москвы, Петербурга и еще 6 российских городов (в т.ч. Новосибирск) трудятся на нынешнем рабочем месте менее полугода, а еще 17% – до года. Получается, что 42% работников стремятся к смене рабочего места уже в течение первого года пребывания в компании.

Исследования в области увольнения сотрудников Более амбициозны и склонны к увольнению сотрудники в возрасте лет, тогда как сотрудники после 45 лет меньше озабочены этой проблемой. Примерно также обстоят дела, когда у сотрудников нет интересной работы. Ее наличие важнее для тех, кому года, чем для людей старше 45 лет.

Исследования в области увольнения сотрудников Около 5% от 4 тыс.опрошенных стали бы менять работу из-за отсутствия социальных гарантий, условий труда, неофициального трудоустройства, нелюбви к самой компании, начальнику, коллективу, в котором они трудятся, графика работы и ее месторасположения.

Почему сотрудник увольняется из компании? Неудовлетворенность соц.пакетом (материальное стимулирование, пенсионные накопления, «белая заработная плата и т.д.) Недостаток уважения к сотруднику Низкая групповая сплоченность Отсутствие учета индивидуальных особенностей Отсутствие удовлетворения от работы Невыполнение обещаний руководством Деструктивные разрешения конфликтов Ослабление приверженности и лояльности сотрудника в компании «Разрывы» в межличностных связях («каждый сам за себя») и производственных процессах (взаимозамещение задач, множественность разноплановых задач и т.п.) Неадекватная оценки работы сотрудника со стороны руководства «Выработка всех своих ресурсов» в «неразвивающейся» (по впечатлению сотрудника) компании Другие (свадьба, развод, переезд, смена вида деятельности, обучение, превышающий стаж работы и т.п.) Задание: выделите и расставьте в порядке приоритетности причины увольнения сотрудника из вашей компании

Почему сотрудник увольняется из компании? По данным Kelly Services, низкая или недостаточная оценка труда со стороны работодателя является основной демотивирующей составляющей. На втором месте – неэтичное поведение коллег, что также может заставить задуматься об увольнении. Далее, но в гораздо меньшей степени, следуют: однотипность функций, неудовлетворительные условия труда, низкий корпоративный дух, отказ в пересмотре зарплаты. Еще меньше волнует сотрудников график работы, месторасположение компании, время на личную жизнь и перспективы карьерного роста.

Примеры из интервью по увольнениям Максим ХАЛЁВ: - Работодатели, разумеется, интересовались причиной ухода, но порой так трудно ее объяснить. Особенно, когда работодателю кажется, что работника все должно устраивать, а его на самом деле ничего не устраивает. Приходилось в качестве причины увольнения указывать факты, которых достаточно, для того чтобы уволиться, и о которых работодатель и так прекрасно знает. Чаще всего свой уход я объяснял тем, что на новой работе мне обещают больше платить. А объяснить работодателям, что мне просто надоело это место и хочется чего-нибудь нового, весьма затруднительно. Остаться уговаривали, но довольно вяло, потому что не могли предложить лучших условий для работы или пообещать профессиональный рост. Алексей ШИПИЛЕНКО: - Когда я увольнялся с предыдущего места работы, меня пригласили на беседу с заместителем главного инженера и начальником моей службы. Поинтересовались моими планами. В тот момент я еще не был уверен, получится ли мне уйти на то место работы, которое меня привлекало. Поэтому я честно сказал, что действительно подумываю об увольнении, но конкретных сроков назвать не могу. Причинами не интересовались, поскольку они лежали на поверхности - на предприятии 3 года не индексировались оклады, считалось, что они и так приличные. Отчасти это конечно соответствовало действительности, но чисто психологически тяжело осознавать, что, принимая во внимание инфляцию, от месяца к месяцу ты зарабатываешь все меньше и меньше. Удержать пытались, пообещали повышение по службе, но я привык доводить задуманное до конца, тем более что особых перспектив роста на этом предприятии у меня не было. Кроме того, руководство организации посетовало на то, что потратило много сил и средств на мое превращение в грамотного специалиста. Этот момент мы договорились решить следующим образом: я пообещал найти и подготовить преемника, что в итоге и сделал. После того разговора я проработал еще около двух месяцев, после чего написал заявление и без особых проволочек уволился. Кстати, отрабатывать 14 дней меня никто не заставлял.

Что удерживает сотрудника в компании? Эксперты Kelly Services: На вопрос, что могло бы удержать сотрудника в его компании: вертикальное продвижение (повышение в должности с соответствующим увеличением зарплаты) – 33%, дополнительное обучение за счет работодателя - 14%, повышение зарплаты без изменения должности -13,63%. возможность работы за рубежом - 10%, горизонтальное продвижение - 10%; менее 5% – изменение графика работы или условий труда, расширение соцпакета, повышение в должности без увеличения зарплаты. Предпочтения смещены в сторону нематериальных факторов – персонал хочет расти, развиваться, а не только сиюминутно получать все большие деньги. 7% респондентов ничто не остановит – они реализуют свое намерение уволиться в любом случае! Значит 93% ценных сотрудников можно удержать для работы в компании

Средства удержания сотрудника Во время работы сотрудника в компании: Поддерживающая, развивающая корпоративная среда и управление (рефлексивное управление, саморазвивающаяся среда): -Условия социальной защищенности -Карьерный рост (резервы управления, резервы для смены должности и функций) -Самореализация и саморазвитие сотрудника -Осознавание сотрудником значимости своего вклада в развитие компании и адекватная оценка его со стороны руководителя Рефлексивная оценка труда (адекватное оценивание и поощрение, уважение и стимулирование к развитию, к большим достижениям) Диалоги, направленные на удержание сотрудника (во время его работы в компании) Рефлексивные диалоги (структурированные методики опросов и обратная связь, При принятии сотрудником решения об увольнении: Глубинное «прощальное интервью»

Рефлексивное управление в компании Сегодня сотрудники все чаще настроены на открытое и честное взаимодействие с работодателями, а это предполагает максимально объективную открытую обратную связь по результатам работы (рефлексивное управление как фактор удержания сотрудника). Рефлексивная оценка труда как мотивационный фактор и фактор удержания сотрудника.

Диалог, направленный на удержание сотрудника «Закон фигуро-фоновых отношений». В каждой ситуации необходимо в ходе диалога с сотрудником находить плюсы, которые сразу и не выделишь за минусами, беспокоящими сотрудника. В каждой ситуации есть многообразие плюсов, ценность которых достаточно высока для Сотрудника по сравнению с первоначальными желаемыми результатами!

Рефлексивный диалог с сотрудником Главное умение, которое необходимо вырабатывать менеджеру по персоналу, это «умение видеть плюсы». При наличии этого умения легче помочь сотрудникам по- новому воспринять ситуацию с точки зрения удовлетворения их интересов. Задание: определить наиболее значимые затруднительные ситуации в удержании сотрудника и выделить в них плюсы для сотрудника, если он остается работать в компании.

Что делать при увольнении сотрудника? если компания умеет извлекать пользу из каждого увольнения и минимизировать его риски, - она сильно помогает себе в дальнейшем развитии. Что делать при увольнениях? Первое - работа с самим сотрудником. Прежде всего, для выявления причин его увольнения (если он не был уволен вами за какие-то критичные нарушения). И затем - ради выравнивания впечатления, которое остается у него от вашей компании. Второе - работа с коллективом. Сотрудникам, которые остаются работать, важно доходчиво объяснить, по каким причинам от вас уходят. Или, тем более, почему вы увольняете. Иначе в коллективе возможны слухи (далеко не всегда спровоцированные уходящим, а часто возникающие просто из-за отсутствия информации и наличия страха), а то и последующие массовые заявления - «за компанию», «на всякий случай», или даже с целью проучить руководство. Третье - работа за пределами компании. Важно, чтобы уходящий от вас сотрудник не унес конфиденциальную информацию (а если уж унес, то не смог ей воспользоваться), и еще чтобы не попытался испортить компании репутацию. Иногда, правда, очень хочется испортить репутацию ему, но лучше этого не делать… Большая часть задач первого и третьего блока решается с помощью проведения глубинного «прощального» интервью. Задание: Выделите, какие меры осуществляет ваша компания при увольнении сотрудника?

Глубинное «прощальное» интервью с сотрудником Традиция проведения «прощального» интервью совсем недавно стала входить в компании. И то больше на уровне интуитивного понимания. Действительно, его очень важно проводить вне зависимости от того, стал ли человек жертвой «хэд- хантеров», уходит «за компанию» с коллегой или переезжает в другую часть страны, а также вне зависимости от того, уходит он сам или «уходят его». Но вот зачем? Необходимость ведения интервью в случае увольнения сотрудника нужно рассматривать как возможность получения полезной информации для компании на будущее в целом - например, для анализа причин увольнений и работы с ними.

Задачи глубинного интервью с увольняющимся сотрудником Проведение глубокого интервью со специалистом, который по какой-либо причине покидает компанию, является серьезным инструментом в общей системе HR-брэндинга. В этом случае, реализуется одновременно несколько задач: Один из главных вопросов, который можно выяснить и от которого многое будет зависеть: а с каким настроем уходит от вас человек, считает ли он что с ним здесь поступили справедливо, или считает, что здесь его только использовали как ресурс или вообще обидели и задели самое святое… В случае если человек покидает компанию в состоянии крайнего возмущения и неудовлетворения, основная цель – успокоить его и приложить все усилия для смягчения каких-то явных его недовольств. Это поможет компании снизить риск передачи высокой степени недовольства окружающим людям, а также, возможность передачи какой-либо важной информации (если он еще не успел, конечно, передать все базы конкурентам). При правильной постановке вопросов, можно выяснить и качество управления в отделе, и основные сложности большинства сотрудников, и общие настроения. Зачастую сотрудники, покидающие компанию по причине перехода в другое место, готовы объективно указать на ряд недостатков внутри компании. Есть возможность узнать, в какую сферу или компанию переходит человек, а также его планы на дальнейшую деятельность, а, следовательно, найти возможные точки соприкосновения для дальнейшего сотрудничества (что очень важно в ситуации существующего кадрового голода). Наконец, это просто имиджевый ход - не всякая компания может похвастаться тем, что ведет задушевные беседы с «предателями», коими часто обозначаются увольняющиеся сотрудники.

Некоторые вопросы глубинного прощального интервью Доброжелательная обстановка и выражение заботы о сотруднике и о компании Что обеспечило бы сотруднику возможность работать в вашей компании до пенсии? Какие три главные ошибки не должен совершать руководитель отдела? Что могло бы повысить эффективность работы отдела? Что бы сотрудник изменил, если бы он был руководителем? С каким ощущением и настроением сотрудник уходит из компании? Вы «отрабатываете» каждое возражение сотрудника и тем самым стремитесь придти к адекватной оценке увольнения, оставления приятного впечатления и имиджа компании у сотрудника. А так же вносите свой вклад в развитие компании, совершая действия снижения рисков увольнения. Задание: напишите вопросы, какие вы задаете сотруднику при увольнении? Обсудите их значимость и значение для удержания сотрудника в компании?

Если увольнение сотрудника неизбежно – это повод для улучшения работы Менеджеру по персоналу стоит рассматривать увольнение сотрудника (и любое другое нежелательное событие) как своеобразный « подарок », так как самим фактом своего появления оно дает повод что-то улучшить, что-то предусмотреть на будущее. Или считать, что оно о чем-то предупреждает. Например, ситуация увольнения новых ценных сотрудников, «не вписавшихся» в коллектив (что чаще всего бывает), рассмотренная как «подарок», позволит внести следующие коррективы в программу адаптации новых сотрудников: обязательная разработка для нового сотрудника плана его вхождения в должность, в котором предусматриваются промежуточные отчеты, собеседования с менеджером по персоналу, получение новым сотрудником регулярной «обратной связи» от руководителя.

Как привлечь нужных вам людей? 10 психологических приёмов.

1. Ответ на доброту, или эффект Бенджамина Франклина

История гласит, что Бенджамин Франклин однажды хотел завоевать человека, который не любил его. Этот человек искал редкую книгу, которая как раз была у Франклина. Бенджамин узнал об этом и одолжил ему эту редкую книгу, и когда она вернулась к владельцу, Бенджамин просто поблагодарил его. В результате этого они стали лучшими друзьями.

Как говорил Франклин: «Тот, кому однажды Вы сделали добро, готов ответить Вам добром значительно большим, чем Ваше...»

2. Просите больше, чем хотите получить

Этот эффект очень простой и сродни торгу на рынке. Эффект работает практически всегда. Вы обязаны завышать свои требования, если Вы нужны человеку. Сначала Вы, скорее всего, получите отказ. Не противьтесь, а дайте время. В 95% случаев, заинтересованный в Вас человек сам снова откликнется и предложит чуть меньше, чем Вы запрашивали, но при этом гарантированно выше, чем Вы закладывали изначально.

3. Навязанное желание помочь

Прием, очень похож на предыдущий. Для того, чтобы пробудить в человеке самостоятельное желание помочь Вам, попросите у него один раз то, на что он точно не пойдет. Получив отказ, Вы создали для себя человека, который считает себя обязанным Вам. Скорей всего, он не раз самостоятельно обратится к Вам с желанием помочь, ведь внутри у него будет чувство вины.

3. Имя человека как волшебный звук

Дейл Карнеги, автор работы «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», считает, что использование чьего-то имени во время разговора - невероятно сильный аргумент. Имя человека - самый приятный звук для него. Произнося его имя в положительном контексте, Вы значительно вырастаете в его глазах.

4. Лесть везде

Она есть везде и всегда. Для начала важно понять, что лесть должна выглядеть естественно, иначе она может принести больше вреда, чем пользы.

Если Вы льстите тому, кто имеет высокую самооценку, то у Вас больше шансов на удачу. Такие люди любят себя и любят лесть, при этом они не замечают её. А те, у кого низкая самооценка, видят в любых положительных оценках подвох и обман.

5. Зеркало

Хотите понравиться человеку - копируйте его. Люди с таким навыком считаются в обществе хамелеонами, со стороны заметно, как они постоянно меняются и подстраиваются под каждого в отдельности. Тем не менее, этот навык должен быть хотя бы немного развит, чтобы привлекать нужных Вам людей.

На этом принципе основана работа актеров-пародистов. Все знаменитости, которых пародировали с экранов ТВ, зачастую являются хорошими друзьями этих актеров.

6. Просите милости у уставшего

Когда кто-то устал, он более восприимчив ко всем просьбам. Причиной этого является то, что уставший человек устает не только физически, но и психически. Если начальник устал, то ему легко Вам разрешить доделать завтра, но доделать Вы должны обязательно и качественно. Это добавит Вам немного уважения в глазах босса. Ведь Вы сдержали слово.

7. Начинайте просить по мелочи

Всё просто, попросите немного вначале, и Вам откроют кредит доверия. По этому принципу люди попадают в зависимость от социальных движений. Например, вначале Вас просят поддержать акцию против вырубки леса, Вы поддерживаете, потом ещё раз и ещё. Мелочь, но Вы уже готовы дать больше. Вы готовы поддержать акцию против вырубки лесов в далекой Танзании или вступить в партию «зеленых» и вносить взносы.

8. Не исправляйте людей, когда они неправы

Карнеги также писал в своей знаменитой книге, что не стоить тыкать носом в явную ошибку человека, сразу после того, как Вы её нашли. Если хотите поменять точку зрения человека, то подходите к этому аккуратно. Даже если перед Вами неудачник, который винит в своих бедах кого угодно, кроме себя, не стоит кричать в лицо. Согласись с ним в данный момент и постепенно старайтесь поменять его точку зрения. Иначе Вы рискуете стать врагом номер один.

9. Повторяйте фразы и выражения нужных людей

Этот принцип сродни принципу «хамелеона», когда человек мимикой и жестами повторяет человека, в общении с которым он заинтересован. Слова могут ласкать слух, если они похожи на эхо. Надо произносить то, что человек уже произносил, то, что он слышал внутри своей головы.

10. Кивок головы

Ученые обнаружили, что когда люди кивают, слушая кого-то, они, скорее всего, склонны согласиться с ним. Они также обнаружили, что, когда кто-то кивает перед ним, человек, как попугай, повторяет. Тем самым кивок стимулирует согласие слушателя. Всё основано на нашем любимом принципе имитации...

1. Будьте заняты. Это самое дешевое лекарство на земле - и одно из самых эффективных.

2. Веди себя так, будто ты уже счастлив, и ты действительно станешь счастливее.

3. Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь.

4. Если вы хотите найти счастье, перестаньте думать о благодарности и неблагодарности и предавайтесь внутренней радости, которую приносит сама самоотдача.

5. Помните, что ваш собеседник может быть полностью не прав. Но он так не думает. Не осуждайте его.

6. Умейте встать на позицию другого человека и понять, что нужно ЕМУ, а не вам. С тем, кто сумеет это сделать, будет весь мир.

7. Если человек пытается использовать тебя в своих целях, вычеркни его из числа своих знакомых.

8. Если судьба преподносит тебе лимон, сделай из него лимонад.

9. Никогда не пытайтесь свести счеты с вашими врагами, потому что этим вы принесете себе гораздо больше вреда, чем им.

10. Поступайте как генерал Эйзенхауэр: никогда не думайте ни минуты о людях, которые вам неприятны.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т. д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация – на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием – это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений , в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс . Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий . В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация . Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания ), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости . Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства ). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации . Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.

Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»

Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди – новые идеи и приемы работы

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация или использование новых схем производства;

временный наем;

привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Прямое распределение в колледжах
Набор внутри компании
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
Справочники-списки ищущих работу

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К н = (Р к + П р + О р) : Ч ,

где К н – качество набранных работников, %; Р к – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; П р – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О р – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Многие руководители сталкиваются с тем, что люди, приходя на работу, не выполняют свои обязанности с должной эффективностью, поэтому мы предлагаем вашему вниманию , а, следовательно, и эффективность их работы.

Конечно, одним из самых весомых мотивационных факторов является денежное вознаграждение за выполненную работу. Однако, стереотип, чем выше зарплата, тем лучше работает сотрудник, не всегда себя оправдывает. Другим важным рычагом можно признать наличие нематериальных поощрений, таких как социальный пакет, и и прочие. Но, с точки зрения работника, эти фактора и есть то, для чего он ходит на работу, поэтому они не всегда способны повлиять на заинтересованность сотрудников в успехе компании. Многие считают что тем, что они пришли на работу и выполнили поставленное задание, они уже оправдали свою заработную плату и социальные выгоды. Главным вопросом для руководителя остается то, как изменить отношение персонала к работе в корне – заинтересовать, вызвать любовь к своим обязанностям.

Совершенно разные результаты работы можно получить, если вы заставляете человека выполнить поставленную задачу в срок под угрозой выговора или штрафа и, если работник действительно хочет сделать задание максимально качественно и хорошо по своему собственному желанию. Заинтересованность сотрудников в работе позволяет им работать, используя творческий подход, вдумываться в суть и расти, как профессионалам, а это, в свою очередь, помогает руководителю сформировать надежный и сильный коллектив. Зачастую, на успех деятельности компании влияет именно отношение её сотрудников к своей деятельности, ведь как бы начальник не старался, он не сможет выполнить сам все необходимые задачи и проверить каждый элемент выполненной работы, что вынуждает иногда рассчитывать на результативность деятельности персонала.

Для того, чтобы работники старались выполнять свои обязанности на благо компании, необходимо так построить политику управления, чтобы они чувствовали, что нужны своему руководству и организации в целом. Как же это сделать? Для этого мы предлагаем вашему вниманию 10 способов повысить заинтересованность сотрудников, которые используют крупнейшие успешные компании.

1. Дайте работникам проявить себя.

Этот способ не означает то, что вы должны отменить все правила и нормы, установленные в компании и пустить все на самотек – ни в коем случае так действовать нельзя. Установленные принципы должны соблюдаться всеми сотрудниками, иначе о дисциплине и результативности можно будет забыть. Существует множество разнообразных способов дать людям возможность самовыражаться, чувствовать себя нужным и значимым, не зависимо от должности. Если политика руководства ведет к тому, что люди выполняют свою работу, как роботы, не зная, для чего они это делают, то заинтересованность сотрудников в такой деятельности будет равна нулю.

Для того, чтобы действительно проявить интерес людей к работе , необходимо дать им понять, что от них многое зависит, что им доверяют и рассчитывают на индивидуальный подход к решению вопроса. Если вы предоставите сотруднику четкий проект и укажите сроки, в которые надо успеть его сдать – это будет просто очередной задачей, которая выполняется на уровне автоматизма и с мыслью «лишь бы быстрее ». Поговорите с работником, объясните ему суть проекта, поинтересуйтесь его мнением – возможно, он выскажет действительно весомые замечания. Предложите ему показать своё видение данной задачи, проявить немного фантазии и креатива в выполнении той или иной задачи. Такая постановка задания заинтересует человека, он захочет показать свои способности в максимальной степени и будет работать с удовольствием и ответственностью – ведь это не просто работа, это с какой-то стороны и его личный вклад в успех общего дела.

2. Разбудите командный дух.

В коллективе, где каждый сам за себя и старается перегнать другого, эффективность работы всегда на невысоком уровне. Настоящий руководитель должен настроить своих сотрудников на то, что они – одна команда, независимо от того, кто является менеджером, кто курьером, а кто администратором. Необходимо продумать, как заставить людей почувствовать, что все они работают на благо одного общего дела, и если выиграет компания, то выиграют все.

Постарайтесь сделать так, чтобы заинтересованность сотрудников не ограничивалась их собственным успехом, а касалась работы всей команды и компании в целом. Вы, как руководитель, должны подавать пример взаимовыручки, поддержки и сплоченности. Конечно, если ваше общение с подчиненными будет ограничиваться только выговорами на совещаниях и раздачей задач, то единственное, что сплотит коллектив в таком случае, то это негативное отношение к руководителю . Общайтесь с коллегами, старайтесь дать совет, интересуйтесь их мнением и, конечно, всячески показывайте то, что вы все – одна большая команда и каждая задача – это ещё одна ступень к общему успеху и не имеет значение, кто её выполняет.

3. Дайте сотрудникам понять смысл их работы.

Любому человеку, прежде чем начать что-либо делать, необходимо знать конечную цель и смысл её достижения. Когда руководитель, получив заказ, раздает его людям по частям, не объясняя, зачем это необходимо выполнить, а на вопросы о том, для чего поставлена задача, отвечает: «Потому что я так сказал», то рассчитывать на заинтересованность сотрудников в работе не стоит. Любой из нас к выполнению таких заданий отнесется, как к непонятной и ненужной рутине. Конечно, людям нужно давать проявлять свои творческие качества и возможность додумать что-то от себя, но не настолько.

Руководители компаний, которые добились больших успехов, всегда совершенствуются, предлагают инновационные решения различных задач и разрабатывают новые стратегии ведения дел. Всё это благодаря тому, что их сотрудники стараются достигать новых высот на благо компании. Разработчики стараются внедрить ускоренные процессы реализации задач, менеджеры – новые технологии продаж, а руководство с радостью принимает и внедряет их идеи, получая, таким образом, наилучшие результаты.

Постарайтесь действовать по той же схеме – объясняйте сотрудникам, почему важно выполнить ту или иную задачу, на что повлияет успешный результат их работы, и каковы возможные плюсы положительного исхода. Ведь если человек понимает, что он делает важную работу и знает для чего, то отнесется к её выполнению с личной заинтересованностью и ответственностью.

4. Создавайте общие, корпоративные цели.

Помните, что для того, чтобы люди почувствовали себя командой, необходимо чтобы их объединяло нечто большее, чем работа в одной компании. Пусть это будет совместная цель, к которой будет стремиться весь коллектив. Личная заинтересованность сотрудника в успехе всей компании, а не себя лично, появится тогда, когда его цели будут совпадать с целями компании.

Попробуйте провести такой эксперимент: соберите коллектив, и предложите каждому человеку высказать те цели, которые он установил для себя лично, для совершенствования собственного я. После предложите высказать мнения по поводу того, какие цели они ставят перед собой для развития общего дело, а то есть вашей компании. Это вам поможет ближе познакомиться с персоналом, понять их взгляды на ваше дело, а также дать людям почувствовать, что их мнения не безразличны.

5. Стимулируйте подчиненных к выражению идей.

Помните о том, что ваши подчиненные - это в первую очередь обычные люди, которые имеют своё мнение по любому вопросу и собственные идеи, в силу их мировоззрения и отношения к жизни. Позвольте сотрудникам делиться своими взглядами, так ваш коллектив будет более открытым, мотивированным и ответственным. Если люди будут чувствовать, что для вас их мысли имеют значение, то они поймут, что не безразличны для компании - а это уже первый шаг к тому, чтобы компания стала не безразлична им.

Отмахиваясь от сотрудников, как от назойливых мух, и игнорируя их идеи – вы получите коллектив, состоящий из безразличных людей, которые будут думать о чем угодно, но не о компании. Руководители успешных компаний советуют не только внимательно относиться к идеям подчиненных, но и самим стимулировать их развивать такие идеи. Например, не поленитесь спросить у сотрудников их мнение о том, как лучше будет поступить в той или иной ситуации, или каким должен быть успешный результат. Если же сотрудник предлагает вам вариант, который реализовать невозможно, не ограничивайтесь ответом нет – объясните, почему это невозможно. Заинтересованность сотрудников напрямую зависит от того, насколько компания поддерживает и ценит их.

6. Дайте понять людям, что вы цените их, как личностей.

Каждому человеку хочется работать в том коллективе, где к нему относятся не просто как к компьютеру или калькулятору, а прежде всего, как к человеку. Всем хочется, чтобы их окружали люди, достойные уважения. Также человек имеет желание получать это уважение в ответ.

Для того чтобы личная заинтересованность сотрудников в работе была высока, покажите им, что каждый из них для вас отдельная личность, и вы прекрасно помните все, что они о себе рассказывали. Обращайтесь к людям по имени, всякий раз, когда просите их выполнить какую-либо задачу. Если когда-то сотрудник рассказал вам какую-либо деталь из своей жизни о семье, переезде или любой другой области, поинтересуйтесь, как решился вопрос, и чем закончилась ситуация.

Постарайтесь сделать так, чтобы с каждым из сотрудников у вас было о чем поговорить, кроме работы, будь это спорт, компьютерные игры, автомобили или домашние животные. Покажите людям, что относитесь к ним не просто, как к работникам, а как к своей команде, сопереживайте, радуйтесь их успехам, и, как результат – заинтересованность сотрудников в общем деле – не заставит себя долго ждать.

7. Учитывайте психологические особенности людей.

Все люди индивидуальны, и воздействовать на каждого из подчиненных нужно так же по-разному. Если один человек работает более эффективно, когда ему предоставлена свобода действий, то другому, для эффективной работы, необходима строгая дисциплина. На кого-то строгий тон и выговор, действует, как признание неспособности и унижение, а кто-то без этого не сможет работать. Любой руководитель в первую очередь – психолог, и от того, насколько хорошо ему удастся понять людей, зависит и успех его дальнейшей работы с коллективом. Не стоит бояться, к кому-то иногда отнестись строже, чем к остальным, если это действительно обоснованно. Заинтересованность сотрудников – это в первую очередь нацеленность на результат, и если вы будете одинаково относиться и к тому, кто старался, и к тому, кто ничего не делал, это не вызовет желания работать лучше. Намного действеннее будет объективно оценить работу, и похвалить или отчитать тех, кто этого заслуживает.

8. Не исключайте критику.

Мнение о том, что после того, как вы раскритикуете работу какого-либо из сотрудников, вы станете плохим для коллектива неверно. Конечно, критика должна быть обоснованной, а не просто придиркой к человеку ввиду вашего плохого настроения. Все люди делают ошибки, поэтому даже самый хороший работник, который является профессионалом своего дела, может допустить ошибку. В таком случае, необходимо указать на это человеку и дать ему понять, что он мог подвести не только компанию, но и дискредитировать себя, как специалиста.

Всегда добрый руководитель, который относится ко всем ошибкам спустя рукава, никогда не будет иметь уважения в коллективе, поэтому, иногда вы можете позволить себе жесткую критику или выговор. Главное соблюдать два правила: во-первых, ни при каких обстоятельствах не переходить на личности – вы на работе и критикуете рабочий момент, во-вторых, четко укажите человеку, за что вы его отчитываете, и какие последствия могла повлечь за собой его недоработка. Заинтересованность сотрудников в том, чтобы стать лучше, часто базируется и на нежелании выслушивать критику и подводить компанию.

9. Хвалите своих подчиненных.

Критика, как уже было сказано, необходима, если была допущена ошибка. Но точно также, необходима и похвала за удачно выполненную работу. Работая с коллективом, вы постепенно узнаете возможности того или иного сотрудника, и понимаете – то, что для одного стандартно, для другого уже достижение. Хвалите всех своих сотрудников за их успехи, и они будут стремиться достигнуть еще большего. Найдите повод для того, чтобы похвалить перед коллективом не только лучших сотрудников, но и средних работников, и тех, кто не особо результативно работал. Даже они старались и сделали что-то полезное, стоит просто изучить их деятельность, и вы сможете найти причину для похвалы. Зачастую, после публичной похвалы, личная заинтересованность сотрудника в эффективности работы повышается, и они выходят на более высокий уровень.

10. Дайте сотрудникам перспективы.

Каждый человек, устраиваясь на работу, а после, регулярно приходя в офис, надеется, что в дальнейшем у него есть шанс подняться по карьерной лестнице, получить премию или принять участие в каком-либо интересном мероприятии. Когда человек регулярно выполняет одни и те же обязанности, работа для него превращается в рутинную необходимость, и, как следствие, заинтересованность находится на минимальном уровне. Помните о том, что успех каждого из ваших сотрудников по отдельности – это успех вашей компании в целом.

Помогайте персоналу развиваться, приобретать новые знания, организовывайте выезды на конференции, как в нашей стране, так и заграницей, устраивайте различные тесты для развития навыков, обучайте сотрудников новым подходам к решению задач. Помните о том, что чем выше профессионализм и заинтересованность персонала, тем выше эффективность работы вашей команды в целом.

Итак, мы рассмотрели 10 способов повысить заинтересованность сотрудников в успехе вашей компании, воспользуйтесь ими – и вы увидите, как ваша команда начнет работать эффективнее и успешнее.

Можете называть себя “кладоискатель высшей категории”,
если вам не по вкусу “взломщик”. Некоторые именуют себя так.
Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный
специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь,
в среду, на пять часов.

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала?

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений , в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
при перераспределении персонала;
при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания ), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Агентства по найму (кадровые агентства ). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди - новые идеи и приемы работы

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих

Альтернативы найму

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
структурная реорганизация или использование новых схем производства;
временный наем;
привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Прямое распределение в колледжах
Набор внутри компании
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
Справочники-списки ищущих работу

Оценка качества найма

К н = (Р к + П р + О р) : Ч ,

где К н - качество набранных работников, %;
Р к - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
П р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
О р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.