Каждый руководитель стремится, чтобы его бизнес работал как слаженный механизм, где усилия каждого сотрудника помогают компании двигаться вперед и достигать поставленных целей. Одним из инструментов повышения результативности сотрудников является использование системы KPI (ключевых показателей результата деятельности).
KPI - система оцифрованных показателей, по которым оценивается эффективность работы сотрудников. Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности, а для руководителя отела маркетинга - процент от выполнения плана продаж. При этом KPI каждого сотрудника обязательно привязываются к стратегическим целям компании.
1. Каких результатов позволяет достичь система KPI?
Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года.
В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании.
2. С чего начать внедрение ключевых показателей эффективности?
Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Важно ставить цели, привязанные не к финансовым показателям, например, «достичь оборота в 2 млрд рублей», а к рынку: «войти в тройку лидеров отрасли», «выйти на китайский рынок» и так далее.
Cтратегическая цель каскадируется на цели второго, третьего уровня, выделяются показатели их достижения и определяются сотрудники, ответственные за их выполнение. Помните, что не нужно устанавливать KPI на все процессы в компании, которые можно измерить. Показатели подобраны правильно в том случае, когда все KPI «нижнего уровня» являются необходимыми для достижения стратегических целей бизнеса .
Чтобы система заработала, необходимо соблюдение четырех условий: вовлеченность в ее внедрение топ-менеджмента, наличие возможностей для своевременного отслеживания выполнения KPI, понимание всеми сотрудниками целей «верхнего уровня» и наличие у персонала полномочий для выполнения заданных показателей.
3. Как грамотно выбрать KPI?
После создания «карты целей» можно приступать к практическому применению системы. На данной стадии выявляется инструментарий и периодичность проверки по каждому KPI. Общее правило: ставить перед сотрудниками достаточно высокие, но при этом выполнимые цели . Чем выше должность сотрудника, тем более высоким и сложным должен быть показатель. Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист - за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер - за формирование финансовой отчетности.
Для менеджеров по продажам и других линейных сотрудников наиболее подходящими являются количественные показатели, например, «более 30 продаж в неделю» или «привлечение 10 клиентов в месяц».
4. Кто должен отслеживать соблюдение KPI?
Довольно часто обязанность следить за выполнением показателей эффективности доверяется сотрудникам отдела персонала, поскольку KPI является частью программы мотивации. Однако более результативным является подход, когда внедрение и контроль данной системы входит в зону ответственности сотрудника, занимающегося разработкой стратегии компании.
5. Как мотивировать сотрудников на выполнение KPI?
Не следует считать, что мотивировать сотрудников могут исключительно материальные стимулы, например, переменная часть зарплаты или премии , часто не менее эффективным является регулярное обсуждение результатов работы с начальством или соревнование между отделами за достижение того или иного показателя. Самое важное - чтобы система оценки была понятной и справедливой.
Как и любое нововведение, появление системы показателей в компании может вызвать сопротивление и недоверие сотрудников. Чтобы ускорить процесс адаптации персонала необходимо провести подготовительную работу: рассказать персоналу о новой программе, ее целях, дать возможность задать все интересующие вопросы. Обычно подготовительный этап осуществляется силами сотрудников HR и внутренней пресс-службы. В первые несколько месяцев систему лучше запустить в тестовом режиме: установить KPI без поощрения или демотивации по результатам работы. Во время тестового периода у руководства появляется шанс подкорректировать показатели, а у сотрудников - приспособиться к системе оценки изменить темп работы.
Некоторые сотрудники напрочь отказываются принимать новые правила игры и покидают компанию - нужно быть готовыми, что, к сожалению, не всегда реорганизация системы управления позволяет сохранить текущий состав команды.
KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. Читайте практические советы по разработке и внедрению KPI в компании. И скачайте примеры KPI для разных отделов, в том числе для финансового директора и его подчиненных.
Что такое KPI
KPI (ки пи ай) расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.
Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.
Работа по KPI позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.
Как разработать систему KPI
Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:
- Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
- Определить KPI и распределить ответственность.
- Создать отчетность.
Как выбрать модель ключевых показателей деятельности
Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).
Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как ; см. рисунок.).
Рисунок . Дерево ключевых показателей на основе EVA
Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.
В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:
- как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
- как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
- каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
- какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).
Что выбрать
Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.
Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.
Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы
Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, для казнайчества, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.
Как выбрать ключевые показатели
Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:
- Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
- Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
- Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
- Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.
Выделение групп показателей
Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:
- ликвидность;
- оборачиваемость;
- финансовая устойчивость.
Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.
При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:
- финансово-экономические – для бизнеса в целом;
- удовлетворенность клиентов;
- основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
- эффективность персонала.
После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.
Таблица 1 . Группы показателей и распределение ответственности
Детализация
Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите попросить составить такой список менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».
В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».
Выбор KPI
Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:
- отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
- понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
- полезен ли он для принятия решений.
Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.
Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.
В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).
Таблица 2 . Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)
|
Группа KPI |
Ключевые показатели деятельности |
Ответственность |
|
Показатели удовлетворенности |
||
|
Акционеры |
Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока |
Генеральный директор |
|
Доля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей |
||
|
Персонал |
Производительность труда организации , текучесть кадров, средняя зарплата персонала |
|
|
Показатели управления финансами |
||
|
Доходность инвестиций |
Рентабельность: активов, собственного капитала, инвестированного капитала, рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности |
Финансовый директор |
|
Деловая активность |
Рентабельность продаж, расчетный срок хранения товарных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченных счетов дебиторов, оборачиваемость кредиторской задолженности, доля просроченных счетов кредиторов, выручка от продаж, рентабельность товарных запасов, выручка по оплате, расходы за период, чистая прибыль, операционный рычаг, затраты на инвестиции, реализованная наценка |
|
|
Ликвидность |
Коэффициент текущей ликвидности и срочной ликвидности |
|
|
Финансовая устойчивость |
Коэффициент покрытия процентов по кредитам |
|
|
Стоимость компании |
Чистая приведенная стоимость |
|
|
Денежные потоки |
Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока |
|
Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI
Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).
Таблица 3 . Информационная карточка KPI
|
Наименование |
|
|
Текучесть активных клиентов-покупателей |
|
|
Дата ввода в действие |
Дата очередного пересмотра |
|
Получатель |
Ответственный за показатель |
|
Генеральный директор |
Заместитель генерального директора по коммерции |
|
Периодичность предоставления |
Отчетный период |
|
1 раз в месяц |
месяц, последние 7 месяцев |
|
Единица измерения |
Аналитические измерения |
|
Филиалы, сегменты клиентов |
|
|
Определение |
Назначение |
|
Отношение количества переставших работать активных клиентов к среднему количеству активных клиентов |
Мониторинг удовлетворенности клиентов |
|
Метод расчета |
|
|
Количество переставших работать активных клиентов за период: Среднее количество активных клиентов за период × 100. Активными называются клиенты, получившие товар один и более раз за период. Среднее значение = (Значение на начало периода + Значение на конец периода) : 2 |
|
Как составлять отчетность по KPI
Для сбора и обобщения информации по KPI используйте любой удобный формат управленческих отчетов (пример см. в таблице 4).
Таблица 4 . Ежемесячный отчет руководителя
|
Январь, 2019 |
||||
|
Коммерческий директор |
||||
|
Наименование показателей |
В том числе сети |
|||
|
дискаунт |
||||
|
Базовые |
||||
|
Объем продаж (в т. ч. НДС), млн руб. |
||||
|
Выполнение плана продаж, % |
||||
|
Сумма поступлений, млн руб. |
||||
|
Выполнение плана поступлений, % |
||||
|
Эффективность организации продаж |
||||
|
Дебиторская задолженность на конец периода, млн руб. |
||||
|
Просроченная дебиторская задолженность на конец периода, млн руб. |
||||
|
Средневзвешенное время отсрочки платежа |
||||
|
Доля расходов на организацию и осуществление продаж в объеме продаж, % |
||||
|
Количество активных клиентов, ед. |
||||
|
Средние продажи на одного клиента, руб. |
||||
|
Доля сегментов клиентов в объеме продаж, % |
||||
|
Маржинальная прибыль по сегментам, % |
||||
|
Эффективность структуры коммерческой службы |
||||
|
Количество менеджеров по продажам, чел. |
||||
|
Средние продажи на одного менеджера, руб. |
||||
|
Эффективность работы коммерческой службы |
||||
|
Охват клиентской базы, % |
||||
|
Доля менеджеров, выполнивших план, % |
||||
|
Количество заказов, ед. |
||||
Стоит отметить, что KPI, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а критерии удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц.
В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).
Заключение
В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.
После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.
KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович
4.3.3.1. Должность – Финансовый директор
KPI Фондоотдача (RA (Retern of Assets)) внеоборотных активов, безразмерная.
Формула расчета: R/NCA ,
где R(Revenue) – выручка от реализации; NCA (Non-Current Assets) – средняя величина внеоборотных активов.
KPI Уровень дебиторской задолженности, руб .
Формула расчета: (?Знг + ?Зкг)/2 ,
где?Знг – сумма дебиторской задолженности на начало года;
?Зкг – сумма дебиторской задолженности на конец года.
KPI Процент изменения дебиторской задолженности, % .
Формула расчета: ((ARк/ARн)–1) ? 100% ,
где АRк (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность в конце отчетного периода; АRн (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность в начале отчетного периода.
Из книги Бизнес-планирование: конспект лекций автора Бекетова Ольга9. Финансовый план Данный раздел бизнес-плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов
Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович4.1.1.1. Должность – Генеральный директор KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC ? CE(adj),где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC
Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик4.1.6.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года, %.Формула расчета: (В/Впг) ? 100%,где В – выручка (нетто) за отчетный месяц; Впг – выручка за аналогичный период прошлого года.KPI – Средняя отпускная
Из книги Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич4.2.2.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Оценка имиджа компании, балл.Формула расчета: анкетирование.KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой, %.Формула расчета: ((Vпр.нов./Vпр.общ.) ? 100% – (Vпр.нов.план./Vпр.общ.) ? 100%,где Vпр.нов. – объем продаж новой
Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей4.2.3.1. Должность – Генеральный директор KPI – Коэффициент роста запланированного оборота, безразмерный.Формула расчета: Онп/Опп,где Онп – оборот компании в настоящий период; Опп – оборот компании за прошедший
Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда4.3.2.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Точность планирования, %.Формула расчета: (Кфакт./Кплан.) ? 100%,где Кфакт. – число фактических корректировок; Кплан. – запланированное число возможных корректировок.KPI – Число корректировок плана, шт.Формула расчета: Nпп –
Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович4.3.7.1. Должность – Директор по производству KPI Средняя себестоимость тонны продукции, тыс. руб.Формула расчета: Св/Nт,где Св – средняя себестоимость выпускаемой продукции, которая рассчитывается исходя из полной себестоимости; Nт – количество выпущенной продукции (в
Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин НиколаевичДжен, финансовый директор Глава финансового отдела - одна из ключевых фигур в «ДесижнТех», особенно с учетом перспективы превращения компании в открытое акционерное общество. Джен Мерсино знала, на что идет, когда согласилась занять эту должность, и всячески
Из книги автораИсполнительный директор vs коммерческий директор В чем заключается принцип разделения власти? Должно быть не менее двух точек силы. Это могут быть коммерческий директор и исполнительный. Коммерческий разбирается в продажах и не знает, откуда берется товар.
Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.
За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.
В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.
Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.
Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.
Валентина Денисова,
менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»
Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, прежде чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.
А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).
КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР
Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.
Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.
«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.
Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.
Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить выполняемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.
Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны контролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.
К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).
БЛИЦИНТЕРВЬЮ
Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»
«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»
Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?
Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейства. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.
Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».
Как создавалась система показателей для ФЭС?
Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.
Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?
Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументированно доказывает невозможность его достижения – это нормально.
Может ли такая система мотивации навредить компании?
Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.
КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ
После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от существующей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.
После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.
Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.
Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.
Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы
| № | Наименование KPI | Единица измерения | Формула расчета | Периодичность мониторинга |
| Главный бухгалтер | ||||
| 1 | Отклонение фактических сроков сдачи отчетности в налоговые органы от плановых | день | Фактический день сдачи – Плановый день сдачи | квартал |
| 2 | Количество фактов пересдачи отчетности | шт. | Количество фактов пересдачи в налоговые органы | квартал |
| 3 | Наличие своевременного положительного аудиторского заключения | да / нет | Качество аудиторского заключения | полгода |
| 4 | Полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам | процент | Количество физических лиц, по которым предоставлена информация / Количество физических лиц, которым были осуществлены выплаты (по замечаниям аудиторов) | год |
| 5 | Сумма налоговых штрафов и пеней по компании | рубль | Сумма налоговых штрафов и пеней по юридическим лицам | Квартал |
| 6 | Суммарная значимость замечаний по итогам проведения внутреннего аудита | балл | Балл значимости каждого замечания, принятого главным бухгалтером | квартал |
| Главный казначей | ||||
| 1 | Своевременность выполнения платежей | рубль | Объем платежей, по которым произошла задержка сверх нормативной | месяц |
| 2 | Стоимость краткосрочных кредитов (овердрафтов) | процент | Сумма процентных ставок / Количество краткосрочных кредитов | Месяц |
| 3 | Оборачиваемость средств (остатки на счетах) | рубль | Остатки на счетах компании на конец месяца | месяц |
| 4 | Оборачиваемость средств | процент | Сумма денежных средств на балансе / Объем расходов за период | Полгода |
| … | … | … | … | … |
Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию
| № | Наимено- вание KPI |
Формула расчета | Вес пока- зателя | Плановое значение показателя, % | Факти- ческое значе- ние показа- теля |
Процент выпол- нения плана |
Расчет премии (макси- мум – 10 000 руб.) |
||||
| 0 | 80 | 100 | 110 | 120 | |||||||
| 1 | Своевре- менное предо- ставление инфор- мации для ежеме- сячного бюджет- ного комитета |
Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления |
0,3 | 4 дн. и более | 1–3 дн. | 0 дн. | – | – | 0 | 100% | 3000 руб. (0,3 × 100% × 10 000 руб.) |
| 2 | Своевре- менное предо- ставление инфор- мации о факти- ческом бюджете |
Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления |
0,3 | 4 дн. и более | – | 2 | 80% | 2 400 руб (0,3 × 80% × 10 000 руб.) | |||
| 4 | Соответ- ствие косвен- ных расхо- дов плано- вому уровню |
Факти- ческий объем косвен- ных расходов /Плано- вый объем косвен- ных расхо- дов |
0,4 | 111% и более | 101–110% | 96–100% | 95–80% | 81% и менее | 80% | 110% | 4 400 руб (0,4 × 110% × 10 000 руб.) |
| Итоговая сумма премии | 9800 руб. | ||||||||||
2018-08-06 40
Что такое KPI финансового директора и как с ними работать?
В бизнесе результативность работы финансового директора играет весомую роль. Она в значительной степени определяет “финансовое здоровье” и благополучие компании. Формирование KPI финансового директора - это современный метод контроля и влияния на результаты его работы, который успешно применяется в мировой практике. Как с его помощью ориентировать свои профессиональные задачи на результат и получать за это достойные материальные вознаграждения? Разберемся в материале.
Система KPI - рычаг управления качеством и результативностью бизнеса
Отечественные компании активно внедряют западные методики управления эффективностью бизнеса. Популярной инновацией являются ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI - Key Performance Indicator). В основе системы лежит определение масштабной цели компании и разбивка ее по подразделениям на подцели. Это помогает ориентировать работу сотрудника на результат, повысить личную мотивацию и лояльное отношение сотрудников. Мировая статистика показывает, что в результате прибыль компаний в среднем увеличивается на 10-30%.
Персональные KPI финансового директора
Основополагающий критерий формирования адекватных KPI - наличие взаимосвязи между полномочиями и сферой влияния сотрудника. В зоне ответственности финансового директора поддержание сбалансированности бизнеса на стадиях прогноза, планирования и контроля. Но при этом его влияние ограничено на подразделения, от которых преимущественно зависят результаты работы (продажи, производство).
Базовые финансовые показатели для финансового директора
Достижение целевых значений по КПЭ свидетельствует о наличии у финансового директора навыка стратегического планирования и умения организовать работу персонала. Такого специалиста ценит и всячески поощряет руководство. О прочих востребованных компетенциях мы уже рассказывали в материале CFO будущего .
Как финансовому директору использовать возможности системы KPI
После получения персонального набора КПЭ финансовый директор должен «спустить» эти показатели своим подчиненным. Для каждого устанавливается целевое значение, которого нужно достичь в установленный срок. От того, насколько успешно каждый работник справляется со своими задачами, будут зависеть размеры персонального вознаграждения по результатам отчетного периода. Финдиру необходимо использовать механизмы системы КПЭ, чтобы положительно влиять на результаты деятельности подразделений:
Помимо этого, выделяются другие цели создания и использования Концептуальных основ:
- распределить стратегические цели до уровней отдельных бизнес-единиц и функциональных направлений
- организовать справедливое измерение результатов работы сотрудников
- отследить взаимосвязь результатов деятельности подразделений
- собрать достоверные данные для оценивания результативности отдельных менеджеров
Оптимальное количество KPI
Распространенная ошибка - чрезмерное количество КПЭ для одной должности. В данной ситуации удельный вес каждого и соответствующее вознаграждение для сотрудника начинают представляться несущественными. Каждый из показателей обычно весьма значимый для компании. Но для работника потеря в 5% бонуса не играет особой роли, а 20%-ного - мотивирует уже гораздо сильнее. При наличии более 7 одинаковых по значимости показателей, сотруднику сложно расставить приоритеты, он начинает распыляться или даже полностью игнорировать показатели. Рекомендуется устанавливать не более 5-7 KPI для каждой должности, а также использовать систему приоритетов.
Как система KPI влияет на мотивацию финансового директора
Материальный стимул дает результаты только в комплексе с долговременными управленческими программами. Денежное поощрение заставляет людей работать эффективнее только при наличии его прямой связи с результатами труда. Также работник должен быть уверен в существовании непосредственной взаимосвязи между его производительностью труда и получаемым вознаграждением.
Показатели эффективности финансового директора соответствуют всем требованиям действенной системы мотивации:
- содержат конкретные цели для сотрудника
- включает понятные и простые принципы оценки результатов работы
- бонусы начисляются по прозрачной схеме на основании выставленных оценок
С какими проблемами сталкиваются финдиры при работе с системой КПЭ
Главные проблема при использовании KPI связаны с негативным отношением работников к данной системе. Противники аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате вклада финдира и опасностью ограничения его деятельности. Возможны следующие сбои при работе с системой ключевых показателей:
- сотрудники в гонке за бонусами начнут намеренно искажать финансовые показатели
- KPI не дадут положительных результатов, если используются слишком субъективные или недостижимые цели
- при начислении бонусов возможны конфликты, если показатели и методика расчета не сформулированы предельно конкретно
- несправедливое оценивание демотивирует достойных сотрудников
Хотите узнать, насколько хорошо вы разбираетесь в принципах финансового менеджмента? Пройдите бесплатный тест, чтобы получить объективную оценку своих знаний! Пройти тест по финансовому менеджменту
КПЭ - эффективный инструмент или головная боль для финдира?
Основная функция финансового директора - это стратегическое управление. Эффективно налаженная система KPI поможет собрать всю необходимую информацию для его осуществления и отследить, насколько компания отклоняется от выбранного курса. Чтобы достигать целевых значений по выдвигаемым руководством показателям, финдиру необходимо грамотно распределять задачи между подразделениями и использовать результаты оценивания в дальнейшем планировании деятельности предприятия.
Хотите овладеть профессиональными навыками финансового директора и подтвердить свои знания 4 международными дипломами IPFM?
Наш комплексный курс “IPFM: Профессиональный финансовый директор” позволит обогатить профессиональный арсенал полезными знаниями и умениями по направлениям МСФО, управленческий учет (или финансовый менеджмент), внутренний аудит, чтобы расширить карьерные перспективы.
Зарегистрируйтесь и пройдите первые 3 урока курса бесплатно, чтобы оценить для себя такой формат обучения!
