Оценка эффективности обслуживания потребителей и определение резервов ее повышения является актуальной задачей для всех типов и классов предприятий независимо от форм собственности и социальной направленности. Она напрямую связана с результатами коммерческой деятельности и задачами отрасли по обеспечению населения пищей.
Показатели эффективности обслуживания в общественном питании классифицируются по двум взаимосвязанным и взаимозависимым группам:
- экономическая эффективность обслуживания;
- социальный эффект для населения, пользующегося услугами отрасли.
Анализ первой группы показателей позволяет установить влияние различных показателей обслуживания на экономиче­ские результаты работы предприятия: розничный товарооборот, оборот продукции собственного производства, издержки обращения и прибыль.
Социальный эффект обслуживания выражается в сокращении затрат времени потребителей на пользование услугами общественного питания, повышении культуры обслуживания, создании удобств потребителям в выборе и получении готовой кулинарной продукции, соблюдении эстетических и санитарных требований в залах предприятия, улучшении условий труда персонала предприятия.
Организация реализации и потребления продукции общественного питания связана с затратами, которые принимают стоимостную форму и выступают как издержки организации обслуживания (издержки обращения). В процессе обслуживания участвуют основные производственные фонды (здания и оборудование), средства материально-технического оснащения и обслуживающий персонал. Степень их использования для различных типов и классов предприятий общественного питания неодинакова. Для предприятий основного типа (рестораны, кафе, столовые, закусочные) удельный вес затрат наиболее высок, а среди них на предприятиях классов люкс, высший и первый (дифференцированно). Это связано прежде всего с необходимостью затрат на более высокое сервисное обеспечение обслуживания.
На показатели эффективности обслуживания влияют такие важные факторы, как рациональное использование материально-технической базы, продолжительность приема пищи одним потребителем, оборачиваемость одного места в течение рабочего времени, формы и методы обслуживания и др.
Эффективность обслуживания следует определять методом сравнения нормативных и фактических показателей, а и отсутствии нормативных сравнивать фактические показатели разных предприятий одного типа и класса.
Фактические данные использования площади зала и продолжительности приема пищи, а также количество потребителей по предприятию могут быть получены путем наблюдения и замеров.
Для оценки результатов работы предприятия пользуются взаимозависимые показатели: экономические (товарооборот, издержки обращения, прибыль и пр.) и технико-технологические (степень участия материально-технической базы).
Эффективность использования материально-технической базы в организации обслуживания связана с пропускной способностью залов, которая зависит от общего количества мест, продолжительности приема пищи одним потребителем и часов работы предприятия. Этот показатель позволяет с учетом потоков посетителей регулировать выпуск блюд по часам их реализации и определить эффективность использования площади зала.
Количество мест в зале зависит от его площади и нормы площади на одно место и определяется по формуле:
,
где Р - количество мест в зале;
S - площадь зала, м 2 ;
W- норма площади на одно место, м 2 .
Норма площади на одно место зависит от типа и класса предприятия, метода обслуживания потребителей, габаритов установленной мебели и способов ее расстановки. Примерная норма площади на одно место для столовых, работающих по методу самообслуживания, равна (м 2) 1,8; закусочных, буфетов - 1,6; кафе с самообслуживанием - 1,6, с обслуживанием официантами - 1,4; ресторанов - 1,8.
Продолжительность приема пищи одним потребителем:
- в столовой, кафе, применяющих метод самообслужива­ния, - 20-30 мин.;
- в этих же предприятиях, применяющих метод обслуживания через официантов, - 30-40 мин.;
- в буфетах, закусочных - 20 мин.;
- в ресторанах в дневное время - 40-60 мин., в вечернее время - 120-150 мин.
Часы работы для различных типов и классов предприятий устанавливаются в зависимости от обслуживаемого контингента, производственной необходимости и спроса потребителей.
Расчетное количество потребителей, которое может обслужить предприятие, определяется с помощью коэффициента оборачиваемости одного места:
,
где N- количество питающихся;
Р - количество мест в зале;
К о - коэффициент оборачиваемости посадочного места за день.
Примерные значения коэффициентов оборачиваемости посадочного места в день в зависимости от типов предприятий следующие:
- столовые: общедоступные - 11; диетические с самообслуживанием - 10,7, с обслуживанием официантами - 8; столовые по месту работы закрытого типа - 6-8, с общедоступным входом - 9,7; столовые по месту учебы со свободным выбором блюд - 11, с питанием по абонементам -10, в залах для профессорско-преподавательского состава - 7;
- кафе: общего типа с самообслуживанием - 15, с обслуживанием официантами - 9; специализированные с самообслуживанием - 16, с обслуживанием официантами - 7; кондитерские - 20;
- рестораны: общедоступные - 5,5, днем работающие по - сокращенному меню - 7; при гостиницах - 6,5, днем ра­ботающие но сокращенному меню - 7,5;
- закусочные: с самообслуживанием - 20, с обслуживанием официантами -11;
- буфет (в отдельном помещении) - 30.
При анализе эффективности форм обслуживания выделяются предприятия с обслуживанием официантами и с самообслуживанием.
Обслуживание официантами связано с привлечением Значительного количества обслуживающего персонала, а значит, и со значительной долей затрат на заработную плату.
Производительность труда официантов, буфетчиков, барменов в аналогичных по типу и вместимости предприятиях увеличивается с ростом объема товарооборота. Но повышение удельного веса продукции собственного производства, более трудоемкой в реализации и организации потребления, снижает выработку официантов.
На эффективность труда официантов положительно влияет совершенствование организации обслуживания: внедрение бригадной формы обслуживания, организация комплексных видов питания (экспресс-обедов), механизация операций по доставке готовой продукции в обеденный зал.
Кроме того, производительность труда зависит от планировочного решения торговых помещений и организации рабочих мест. При увеличении расстояния от раздаточной до зала выработка, количество мест, закрепленных за одним официантом, уменьшается.
Эффективность самообслуживания во многом зависит от дифференцированного подхода к выбору форм расчета на предприятиях, имеющих различный характер процесса производства и мощность предприятия.
Производительность работников зависит от организации рабочих мест раздачи, применения специального оборудования, инструмента, инвентаря, ассортимента блюд, времени отпуска одного блюда.
Интенсивное развитие общественного питания всех форм собственности создает на рынке услуг отрасли достаточно высокую конкуренцию. Поэтому для получения прибыли в коммерческой деятельности предприятия общественного питания совершенствуют сервисное обслуживание потребителей, стремятся к своевременному и полному удовлетворению их потребностей в пище и отдыхе. Социальная эффективность обслуживания связана с различными факторами, в том числе затратами времени на пользование услугами предприятий общественного питания. Величина и структура затрат времени потребителей зависят от уровня организации обслуживания, месторасположения предприятия питания и применяемых в нем методов обслуживания.
Определяют социальную эффективность обслуживания предприятий, предназначенных для питания и для питания и отдыха, затем дифференцируют их по типам и классам и, сравнивая, определяют эффективность обслуживания потребителей с использованием тех или иных форм и методов обслуживания.
Оценка социальной эффективности обслуживания включает следующие показатели:
- общие затраты времени на пользование услугами питания и отдыха;
- затраты времени на выбор блюд в залах предприятий;
- затраты времени на общение с официантами, датчиками;
- затраты времени на расчетные операции;
- количество дополнительных услуг, оказываемых потребителю.

К основным особенностям оценки качества сервиса можно отнести следующие:

• ? качество сервиса сложно оценить количественно;
• ? низкая достоверность предварительной аттестации показателей качества сервиса;
• ? качество сервиса оценивается комплексно, т.е. по нескольким параметрам (критериям и показателям) качества.

Критерии качества сервиса - это признаки, на основании которых производится оценка качества сервиса.

В ходе исследования, проведенного на базе четырех потребительских фокус-групп, авторы В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман выделили десять критериев качества обслуживания, которые впоследствии были объединены в следующие пять:

• ? осязаемость / материальность (интерьер помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);
• ? надежность (выполнение обещанной услуги точно, основательно и в срок);
• ? отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание);
• ? уверенность / убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала);
• ? эмпатия / сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю услуги).

Впоследствии различными авторами предпринимались попытки изменить (расширить или, напротив, сократить) количество критериев, предложенных американскими исследователями. Вместе с тем сравнительный анализ некоторых из существующих вариантов набора критериев качества обслуживания позволяет констатировать, что все они, так или иначе, отражены в пяти критериях, предложенных В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Сравнительный анализ подходов к составу и содержанию критериев качества услуг

	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
V. Zeithaml, L. Berry (10 критериев - первая редакция)	Компетентность	Обходительность	Безопасность, доверительность	Осязаемость	Понимание, знание клиента, доступность, коммуникабельность
М. Hemmasi, К. Strong, S. Taylor (5 критериев)
Н.И. Кабушкин (6 критериев)					Предупредительность, коммуникативность
Р. Lunt (8 критериев)		Вежливость	Прозрачность	Видимость	Характерные
Е. Kelley, J. Hurst (10 критериев)	Уместность, непрерывность, эффективность		Компетентность, устойчивость, своевременность	Вместимость	Доступность, приемлемость

	Критерии качества обслуживания В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман
	Надежность	Отзывчивость	Уверенность (убежденность)	Осязаемость (материальность)	(сочувствие)
	Наименование критериев, предложенных другими авторами
К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р.Г. Мердик (8 критериев)		Вежливость
А. Ромейн, Т. Хардйоно (5 критериев)			Гарантированность	Реальность	Проникновенность
Л.В. Бесфамильная, А.А. Цыганов (7 критериев)		Удобство	Активность деятельности, экономическая эффективность	Технологичность, уровень качества страховой технологии	Гибкость и оперативность
Д. Гарвин (8 критериев)	Долговечность, производительность	Сервисные характеристики	Особенности	Эстетический компонент, воспринимаемое качество	Соответствие
К. Гренрос (7 критериев)	Репутация	Доступность и гибкость, отношение к потребителю и поведение	Профессионализм и соответствующие навыки	Вся совокупность услуг	Готовность адекватно реагировать на жалобы и пожелания клиента

По мнению многих исследователей, природа услуг настолько уникальна, что для определения и измерения качества обслуживания необходимы разработка и использование совершенно иных методов, отличных от сферы производства. По причине неосязаемости и многообразия видов услуг задача оценки их качества представляется более сложной, чем оценки качества товаров. Необходимо принимать во внимание тот факт, что потребитель зачастую вовлекается в сервисный процесс - особенно если речь идет об услугах, направленных на самого человека, поэтому следует разграничивать понятие процесса обслуживания (то, что К. Гренрос назвал функциональным качеством) и фактического результата сервисного процесса (так называемое «техническое качество»). В частности, К. Гренрос полагает, что воспринимаемое качество услуги является следствием оценочного процесса, во время которого потребитель сопоставляет собственное восприятие процедуры обслуживания и конечный результат со своими ожиданиями.

В стандарте РФ ГОСТ Р52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» установлена следующая номенклатура основных групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам услуг:

• 1) показатели назначения;
• 2) показатели безопасности;
• 3) показатели надежности;
• 4) показатели профессионального уровня персонала.

В стандарте указывается, что при оценке уровня качества услуг необходимо учитывать также экономические показатели, характеризующие стоимость услуги, затраты на ее разработку и предоставление.

Для формального описания качества услуги разработаны несколько классификаций показателей качества, которые приведены в табл. 9.5.

Характеристика показателей качества сервиса К. Гренроса представлена в табл. 9.6.

Как видим, вариантов возможных критериев и показателей качества, которые могут быть использованы для оценки качества сервиса, очень много. Представленные ранее модели и соответствующие им методики оценки качества обслуживания являются наиболее простыми и распространенными. Более сложные и качественные исследования качества сервиса включают в себя измерение важности или значимости полученных коэффициентов качества согласно выбранным критериям и показателям. Эти дополнительные исследования требуют времени и затрат. Тем не менее какой именно из методов оценки, какие критерии и показатели будут выбраны для исследования качества сервиса конкретной сервисной организации, во многом зависит от руководства компании и степени его заинтересованности в обеспечении высокого качества обслуживания клиентов.

Таблица 9.5

Показатели качества сервиса

	Показатели
К. Гренрос	Надежность, своевременность, длительность, материальность, технологичность, отзывчивость, профессиональность, полнота, безопасность, уверенность, сопереживание, информационность, экологичность, эстетичность
Б. Андерсен	Твердые показатели - это чистые факты, которые можно измерить непосредственно. Типичный «твердый» показатель - время выполнения работы или ее стоимость. Мягкие показатели - это менее осязаемые вещи, которые приходится оценивать косвенно. То есть это, соответственно, количественные и качественные показатели. Типичный «мягкий» показатель - качество услуги, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков
МС ИСО 9004.2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2: Руководящие указания по услугам»	Количественные - время ожидания услуги; время предоставления услуги; характеристики оборудования, инструмента, материалов; надежность; точность исполнения; полнота услуги; безопасность; уровень автоматизации, механизации. Качественные - вежливость; чуткость; компетентность; доступность персонала; доверие персоналу; уровень мастерства; комфорт и эстетика; эффективность контактов исполнителя и клиента
Т.А. Пономарева	Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения». Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемого клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), - «качество персонала». Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по предыдущим пунктам и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации, по отзывам и претензиям клиентов

	Показатели
Стандарт РФ ГОСТ Р 2113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»	Показатели назначения; безопасности; надежности; профессионального уровня персонала
Н.Ш. Ватолкина	Назначение, безопасность, надежность, эргономичность, эстетичность, совместимость, экономичность (ресурсопотребление), доступность, культура обслуживания
Ж.А. Романович, С.Л. Калачев	Показатели назначения, безопасности, надежности, профессионального уровня персонала, социального назначения, эстетические, информативности, претензионные
Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова	Срочность обслуживания (соблюдение установленных сроков выполнения заказов), формы обслуживания потребителей (прогрессивность форм обслуживания, комплексность обслуживания, внедрение новых видов услуг), культура обслуживания (оценка режима работы предприятия, этика и эстетика обслуживания и т.д.)
О.А. Семин, В.А. Сайдышева, В.В. Панюкова	Показатель психологического аспекта (состояние деловой атмосферы); показатель этического аспекта (уровень профессиональной этики и этикета); показатель эстетического аспекта; показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса

Таблица 9.6

Показатели качества услуг

Краткое описание	Показатель
Надежность	Способность выполнить обещанные услуги в установленном объеме
Своевременность	Предоставление услуги в необходимые клиенту или оговоренные сроки
Длительность	Период времени обслуживания потребителя с его участием или срок, в течение которого услуга выполняется без его участия
Материальность	Восприятие помещений, наличие необходимого оборудования, внешний вид персонала и другие физические свидетельства услуги
Т ехнологич ность	Особенности протекания технологического цикла выполнения услуги и некоторых ее физико-технических характеристик (звук, освещение и др.)
Отзывчивость	Искреннее желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Профессиональность	Численный состав сотрудников, участвующих в процессе обслуживания, а также профессионально-квалификационные характеристики, включая умение, мастерство, опыт, коммуникабельность
	Предоставление клиенту услуги в полном объеме
Безопасность	Гарантия того, что услуга не причинит вреда здоровью и имуществу клиента
Уверенность	Воспринимаемая компетентность и вежливость, уровень культуры и образования персонала. Формируемое доверие организации и персонала к себе
Сопереживание	Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)
Информационность	Информационное обеспечение потребителя относительно важнейших особенностей услуги, ее результатов и т.п.
Экологичность	Экологические характеристики услуги, процесса обслуживания
Эстетичность	Комфортность обстановки обслуживания, внешнее оформление товара, дизайн интерьера

09.11.2015, Пн, 10:39, Мск

Качество клиентского сервиса является важнейшим показателем работы компании. Существующие сегодня показатели его измерения имеют свои сферы применения и не дают универсального рецепта для исправления ситуации. Поэтому контакт-центрам необходима единая платформа, позволяющая легко собирать информацию от пользователей, анализировать показатели и автоматизировать рутинные операции.

Высокое качество клиентского сервиса может стать важным конкурентным преимуществом компании. Однако для того, чтобы оценить эффективность вложений в его создание, необходимы четкие метрики. На сегодняшний день разработаны три основных показателя оценки эффективности работы службы поддержки и измерения степени удовлетворенности клиента: CSAT (Customer Satisfaction Score), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score).

Сравнительные характеристики показателей эффективности клиентского сервиса

	CSAT	NPS	CES
Постановка вопроса	Насколько вы довольны продуктом/услугой (сразу после окончания взаимодействия с компанией)?	Оцените, насколько вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам по шкале от 0 до 10?	Согласны ли вы с высказыванием: «Компания дала мне возможность/помогла мне легко разрешить мою проблему»?
Примерная шкала оценки	Очень недоволен/недоволен/ни то, ни другое/доволен/очень доволен	Шкала 0–10	Полностью не согласен/не согласен/скорее не согласен/ни то, ни другое/ скорее согласен/полностью согласен
Смысл показателя	«Золотой» маркетинговый показатель, помогает понять уровень удовлетворенности клиента после оказания услуги	Потребители чаще рассказывают о негативном, чем о позитивном опыте. Если отслеживать недовольных и изменять их отношение к компании на нейтральное или положительное, можно увеличить индекс лояльности	Компании повышают лояльность клиента путем сокращение количества прилагаемых им усилий для разрешения того или иного вопроса
Метод измерения	CSAT вычисляется как доля респондентов, ответивших на поставленный вопрос «доволен» или «очень доволен». Чем больше показатель, тем выше уровень удовлетворенности клиентов	NPS = % клиентов продвигающих бренд (респонденты, поставившие оценку 9–10) – % противников бренда (респонденты, поставившие 0–6 баллов)	Среднее арифметическое полученных ответов демонстрирует, насколько легко клиентам взаимодействовать с компанией. Очень низкий показатель говорит о том, что клиенты тратят очень много сил на взаимодействие
Область применения	Широко используется в самых разных ситуациях, так как позволяет оценить множество параметров	Позволяет узнать мнение клиента по различным каналам обслуживания, в разных точках контакта и ситуациях	Позволяет легко выделить те области сервиса, которые нуждаются в улучшении
Ограничения	Применяется для оценки конкретного взаимодействия (услуги или продукта), а не для оценки общего отношения к компании	Оценивает общее отношение, трудно выделить требующие улучшения параметры без дополнительных вопросов. Нет гарантии, что сторонники бренда будут рекомендовать компанию в реальной жизни	Измеряет только качество сервиса. Определяет наличие препятствий для удобного обслуживания, но не говорит, в чем оно заключается

Источник: Genesys, 2015

Каждый из этих показателей имеет свои слабые и сильные стороны и находит применение в различных секторах бизнеса. Например, согласно данным исследования KPMG, в 2015 г. для оценки эффективности клиентского сервиса 90% российских банков используют NPS, 60% – CSAT, 10% – другие показатели (общая сумма более 100% за счет возможности выбрать несколько вариантов ответа).

Большая популярность NPS объяснима - этот показатель превосходит CSAT по эффективности измерения лояльности клиента, поскольку оценивает ее не в данный момент времени, а в целом. Однако, непопулярность CES (0% использования в банковской сфере РФ) – показателя, великолепно зарекомендовавшего себя во многих зарубежных компаниях, вызывает недоумение.

Преимущества CES

Показатель CES (Customer Effort Score) имеет целый ряд преимуществ, способных сделать его незаменимым помощником в деле повышения качества клиентского сервиса.

Во-первых, он позволяет комплексно оценить уровень оказываемой услуги: не просто работу конкретного сотрудника/оператора контакт-центра, но и эффективность ИТ-систем, сайта, уведомлений и т.д. Также многие компании при получении негативной оценки по показателю CES предлагают клиенту конкретизировать проблему.

Во-вторых, эта оценка, включенная в систему мотивации сотрудников, способна корректно оценивать их вклад в услугу, уровень сервиса и в конечный показатель лояльности клиентов. Благодаря этому повышается персональная заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания покупателей.

В-третьих, помимо всем известной «воронки продаж» в маркетинге, существует и ее аналог в области сервиса. Чем больше времени и усилий клиент тратит на взаимодействие с компанией, тем выше вероятность, что он получит негативный опыт/впечатление или вообще откажется от дальнейшего взаимодействия. Избежать этого просто: считаем CES → снижаем количество преград на пути клиента → клиент становится лояльнее → покупает больше/чаще, рекомендует коллегам/друзьям.

Таким образом, CES заставляет компанию думать не об уровне продаж (который зависит от уровня лояльности, который измеряется компанией), а о клиенте и его самом ценном ресурсе - времени. Если компания использует CES - это хороший показатель ее клиенто- и сервисориентированности.

И последнее. Согласно данным Customer Contact Councilresearch, если проблема клиента решается при первом контакте, его уровень лояльности может увеличиться до 75%, в то время как каждое последующее взаимодействие по одному и тому же вопросу снижает этот показатель на ~40%.

Как собирать данные

Улучшение показателей CSAT, NPS и CES возможно лишь в результате непрерывного цикла сбора и обработки данных: сбор данных → анализ проблемных зон → улучшение процессов → мотивация.

Сбор данных обычно ведется либо автоматически с помощью программных решений для контакт-центра, либо вручную, что довольно затратно, но позволяет в случае необходимости получить глубокие, качественные результаты.

Автоматический сбор данных в большинстве контакт-центров ограничивается созданием IVR-меню или организацией автоматического опроса в чате. Однако современные решения предлагают значительно больше возможностей. Например, можно быстро создавать и проводить автоматизированные кампании по опросу пользователей через все каналы контакт-центра: чат, почту, телефонию, мобильное приложение и т.д. Наилучшим вариантом является гибкая настройка сбора данных путем выбора каналов, групп клиентов, времени, продолжительности кампании и т.д.

В частности, супервайзер контакт-центра на базе Genesys Customer Experience Platformможет запустить кампанию с исходящим обзвоном с помощью IVR меню (Genesys Outbound IVR) для аудитории 45+ лет, а также опрос с push-уведомлением через мобильное приложение (Genesys Mobile Engagement) для группы пользователей 20–30 лет. Таргетинг методов опроса через разные каналы по группам позволит получить больше результатов, а единая кампания - просто, удобно и быстро провести анализ по единой статистике со всех каналов платформы.

Схема опроса о качестве обслуживания

Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .

HR-служба разработала все составляющие проекта:

• концепция и связь с другими HR-процессами;
• инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
• коммуникационное сопровождение;
• критерии оценки;
• процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
• администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
• анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

• оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
• оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
• выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
• подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
• разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

• центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
• сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

• сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
• подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение	Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы
	Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию
	Поддержка и сопровождение выполняемой задачи
II. Выполнение	Оперативность и своевременное решение задач
	Исполнение взятых на себя обязательств
	Помощь в разработке решений
III. Коммуникации	Проявление уважения в сотрудничестве
	Желание и готовность помочь
	Своевременное информирование о нововведениях и изменениях
	Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

• 10 баллов - значительно превышает ожидания;
• 9 - превышает ожидания;
• 7–8 - соответствует ожиданиям;
• 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
• 1–4 - не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги! Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка. В анкете вы сможете оценить: 1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать); 2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки). Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения. Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

1. Полный отчет по всему банку для правления.
2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

1. Предоставление обратной связи.
2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

• полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
• руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Получить книгу бесплатно

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .