Управление персоналом - явление сложное и слабо изу-ченное. Элементы его формировались на протяжении нескольких десятков тысяч лет, т.е. с тех пор, как появилось государство. В середине нашего столетия на развитие науки о персонале существенное влияние оказали исследования в области кибернетики, теории систем, вычислительной техники. В настоящее время значительно усилилось влияние этических аспектов, гуманитарного фактора, что позволило усилить внимание к возрастанию роли личности каждого сотрудника, условиям проявления его творческих способностей. Появляется понятие “человеческий капитал”, которое представляет собой совокупность качеств человека (здоровье, образование, активность и др.), влияющих на результативность его деятельности.
Человеческие ресурсы все больше определяются не чис-ленностью, а качественными характеристиками. Именно благодаря этой объективно существующей тенденции усилилось внимание к проблемам управления персоналом в целом и специфике его проявления в различных сферах деятельности.
В 30-е годы нынешнего столетия управление (по- английски - management) превратилось в область знания, самостоятельную дисциплину, а менеджеры - в социальный
слой, влиятельную общественную силу.
В настоящее время, например, в США 1300 учебных за-ведений занимаются подготовкой менеджеров, кадровиков, психологов, социологов. На каждые 15-17 человек работающих имеется один специалист по организации труда и управления.
Управление персоналом - это процесс влияния на дея-тельность отдельного работника, группы или организации в целом с целью достижения максимальных положительных результатов. Осуществлению этой задачи в решающей степени способствует философия современного менеджмента, рассматривающая человеческие ресурсы как активы организации, ее “живой” капитал.
Теория управления персоналом формировалась по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и прежде всего, в США, Франции, Японии.
Если на первых этапах управление персоналом было связано с разработкой принципов управления и современной рациональной бюрократии, то в дальнейшем управленческая мысль была направлена на использование достижений психологии и социологии, что позволило сформировать теорию человеческих отношений в управлении.
Развитие поведенческих наук позволило активнее ис-пользовать в управлении персоналом теорию мотивации, лидерства, коммуникабельности, другие средства и методы налаживания межличностных отношений.
80-е гг. нынешнего столетия характеризовались развитием “организационной культуры” как мощного инструмента управления. А в 90-е гг. в связи с бурным развитием компьютерной техники развивается тенденция замены словесных форм моделями, символами, количественными значениями.
Переход к качественно новым методам управления пер-соналом предъявляет более высокие требования к профес-сиональной подготовке менеджеров и “кадровиков”.
Из сферы бизнеса управление персоналом распространилось на сферу государственной власти. Управленческое воздействие направлено здесь, прежде всего, на обеспечение высокого профессионализма служащих, воспитания в них ответственности за порученное дело. Вместе с тем в управлении персоналом в различных сферах общественной жизни имеются существенные различия. От государственных служащих требуется проявление нейтральности, политической беспристрастности, строгой дисциплины. Их деятельность протекает в рамках устава, регламента. В отличие от них работники частного сектора находятся в договорных отношениях со своими работодателями и могут в полной мере проявлять инициативу и предприимчивость.
До последнего времени само понятие “управление пер-соналом государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это отражало реальный процесс слабой методологической разработанности этой проблемы.
Попытка дать определение категории “управления пер-соналом государственной службы” как особой сферы про-фессиональной деятельности была предпринята кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС^.
Управление персоналом представляет собой управленче-ское воздействие органов государственной власти, их руко-водителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Управление персоналом рассматривается как внутреннее качество системы государственной службы, основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и
" См.: Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональный подход). Автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. - М., 1996. С. 13.
кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.
Данный вопрос не так прост и очевиден, как может по-казаться на первый взгляд. Эффективность управления персоналом может быть обеспечена только на основе четкого определения субъектов и объектов этого воздействия, разграничения функций руководства и кадровой службы в решении кадровых вопросов.
Именно руководство органа государственной власти осуществляет главные кадровые назначения, утверждает состав аттестационных и конкурсных комиссий, принимает по их выводам управленческие решения, освобождает от занимаемых должностей сотрудников. В подготовке и нормативном оформлении этих решений велика роль кадровых служб органов государственной власти, но их функции в управлении персоналом сводятся к проблемам качественного улучшения персонала, его профессионального развития, подготовки, переподготовки и консультирования.
Следовательно, управление персоналом государственной службы выступает как целенаправленное упорядоченное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объ-ектом и осуществляемое непосредственно субъектом управ-ления.
Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно
представляет совокупность (единство) отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование государственных служащих, а также ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, отраженных в схеме 1.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами, от других внутренних и внешних факторов.
Опыт практической деятельности доказывает, что управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти.?
Необходимо выполнять весь комплекс функций по ра-циональной организации трудовых процессов и управлению персоналом в федеральных министерствах и ведомствах. В их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; оценка и подбор персонала государственной службы; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и развитие карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация государственных служащих; управление мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений и др.1
Функции управления персоналом государственной службы нуждаются в серьезном научном обосновании, это важный элемент понятийного аппарата теории управления. Однако имеющиеся источники дают разное их толкование. Но большинство исследователей придерживается той точки зрения, что функции управления связаны с деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.
Группировка функций управления и их классификация в работах различных исследователей сделана доктором экономических наук В.А.Столяровой^. Ею проанализировано пятнадцать различных трактовок функций управления и признана правомерность большинства понятий и содержания функций управления.
По нашему мнению, применительно к сфере управления
* См.: Управление персоналом организации. - М., 1997. С. 60,62.
^ См.: Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995. С. 60-62.
персоналом государственной службы можно считать, что функции - это основные направления содержания деятель-ности органа государственной власти, его кадровой службы по управлению персоналом. Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления, и конкретные специфические функции кадровой службы, ее управленческого воздействия.
К универсальным функциям управления относятся: про-гнозирование и планирование^организация, координация, регулирование, контроль. Именно они отражают сущность процесса управления.
Специфические функции являются рабочим инструментом осуществления общих функций. К ним относятся:
I. Административная функция
Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее сущностью является: составление штатного расписания, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства.
II. Функция планирования
На ее основе определяется потребность в кадрах управления. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ.
III. Социальная функция
Она связана с определением уровня заработной платы и социальных льгот для государственных служащих. В настоящее время эта функция охватывает значительный объем работы по обеспечению здоровья и безопасности сотрудников. Ранее эти функции выполняли профсоюзные организации. Имеется в виду организация питания, медоб- служивания, физического воспитания, психологической разгрузки и др.
IV. Функция повышения качества служебной деятельности Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне с применением современных,методик и технологий; организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования.
V. Воспитательная функция Она связана с возрастанием роли личности государственного служащего, знанием его морально-этических установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед федеральными органами власти.
VI. Функция мотивации Она предполагает действие структурных подразделений органов управления государственной службы по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.
VII. Информационно-аналитическая функция Эта функция обеспечивает использование современной информационной базы компьютерной техники в работе с персоналом государственной службы. Включает в себя: обеспечение подразделений, отделов управления персоналом, компьютерами и современной оргтехникой; обучение сотрудников работе на ней; разработку программного обеспечения кадровой работы; создание информационного банка кадровых данных; использование ЭВМ в оценочной экспертно-аналитической и информационной работе; создание условий, выработку мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации!.
Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социальнополитических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.
В условиях реформирования Российской Федерации происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления функции усложняются по мере развития системы государственного управления. Структура же стоит на месте и объективно имеет тенденцию отставания от применяющихся функций.
В результате неравномерности изменений структуры и функций в определенный период времени возникает несо-ответствие между ними до уровня, когда структура пре-вращается из средства, способствующего эффективной деятельности управляющего субъекта, в препятствие, тормоз.
Углубление несоответствия между структурой-формой и функцией-содержанием приводит к их “конфликту”, которым характеризуется наивысший этап развития структурно-функциональных противоречий. Он состоит в том, что доведенная до конфликта борьба между сторонами структурно-функциональных противоречий завершается их разрешением, преодолением путем “сбрасывания” несоответствующей функциональному содержанию структурной формы и создания новой в ходе совершенствования структуры аппарата управления.
Таким образом, вопрос о сбрасывании устаревшей формы и приведении ее в соответствие с новым содержанием носит не только теоретический, но и непосредственно прак-
* См.: Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональньш аспект) / Государственная служба: организация, кадры, управление. - М., 1996. С. 145-146.
тической характер. Деятельность органов государственной службы и управления ее персоналом должна отличаться многовариантностью: от частичных преобразований до кардинальных реорганизаций, но в основе их всегда должен лежать научно обоснованный расчет, связанный с изменившимися или возникшими новыми функциями органов управления государственной службы: функция
выступает главным структурообразующим фактором, обу-словливающим возникновение, характер и развитие структуры. Изменение структуры не приводит к существенному изменению функций. Структура подчинена функциям и выступает материальным носителем и средством их реализации.
Это очень важная теоретико-практическая сторона структурно-функционального соотношения, к сожалению, мало учитывается в реальной деятельности кадровых служб федеральных органов государственной власти.
Проведенный кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС 21-26 февраля 1997 г. социологический экспертный опрос “Кадровая служба государственного органа: проблемы статуса и организации деятельности” свидетельствует о том, что большинство руководителей (54%) оценивают нынешний статус кадровых служб своего министерства и ведомства как средний, а почти каждый четвертый определяет его как низкий. В связи с этим эксперты считают, что расширение функций кадровых служб должно идти за счет применения современных технологий кадровой работы (36%); расширения воспитательной функции (19%); усиления контрольной функции и установления такого порядка, при котором в вопросах назначения и освобождения обязательно бы учитывалось мнение специалистов кадровой службы (18%) и др.
Анализ полученных данных показывает, что статус и авторитет кадровых служб в управлении персоналом опре-деляется не количеством структурных подразделений, а, прежде всего, отношением высшего руководства (лично министра и его заместителей, председателя комитета или начальника агентства) к кадровой проблематике, т.е. насколько высоко ценят они свои кадровые службы, считаются с их мнением при отборе и назначении кадров, повышают их роль в управлении персоналом.
Значительная часть экспертов (42%) полагает, что подобная недооценка ощущается и ощущается заметно. Это не может не настораживать. Отнесение кадровых служб к числу вспомогательных (чуть ли не технических) вряд ли может способствовать повышению качества управления персоналом, тем более, что успешной деятельности кадровых служб мешают неотработанность соответствующей нормативно-правовой базы (особенно должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, методических материалов по проведению аттестации, конкурсов, оформлению пенсионных дел), отсутствие молодых высококвалифицированных специалистов-кадровиков.
Статус кадровых служб зависит от того, насколько хорошо организована их работа, как обеспечены они служебными помещениями, оргтехникой, компьютерами и т.д. 6 целом большинство опрошенных оценивают организацию своих служб и их обеспечение необходимой техникой и ма-териалами на удовлетворительно. Это явно недостаточно в нынешних условиях.
Определенный опыт в формировании современных структур управления персоналом, их функциональном развитии с учетом зарубежной науки и отечественной практики накопила Администрация Нижегородской области. Здесь был создан и успешно функционировал в течении двух лет департамент персонала государственной службы. В настоящее время он преобразован в отдел психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров (ОПО и ППК) в составе государственно-правового департамента (см. схему 2).
Главной задачей отдела является формирование высо-копрофессионального кадрового потенциала органов ис-полнительной власти на территории области.
Его усилия сосредоточены на следующих основных на-правлениях: подготовка и проведение аттестации государ-ственных служащих областной администрации; разработка нормативных документов по работе с персоналом; организация профессионального развития персонала.
Проводимый отделом анализ личностных особенностей респондентов позволяет высказывать рекомендации о пси-хологической совместимости сотрудников, активизации их творческого потенциала и др.
Учитывая необходимость адаптации персонала госу-дарственной службы для работы в условиях демократических преобразований и формирования институтов гражданского общества, ОПО и ППК проведен ряд мероприятий по его профессиональному развитию. Заключены договоры на обучение персонала областной администрации с Волго-Вятской академией государственной службы, Нижегородским государственным университетом, РАГС при Президенте РФ и другими учебными заведениями.
Результаты работы отдела психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров доказывают, что в пределах Российской Федерации необходимо переходить на новые организационно-структурные формы: департаменты и службы управления персоналом. Следует более четко определить их статус, задачи, функции, полномочия, возложить на них обязанности по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, их подготовке и переподготовке.
Опыт общественного развития убедительно показывает, что в любом демократическом государстве необходимы органы, которые коллегиально занимались бы управлением государственной службы, ее персоналом. В их полномочия должны входить: разработка политики в сфере государственного управления; подготовка законов и нормативных документов; создание инфраструктуры кадровых органов; формирование штатов государственной службы; координация научно-исследовательской работы по проблемам государственного управления и другие вопросы.
Наука и практика выработала инструментарий, включающий научные подходы и методы, применяемые в управлении персоналом. Кратко охарактеризуем некоторые из них.
1. Системный подход предполагает, что любая система (объект управления) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.
2. Комплексный подход - требует учета экономических, организационных, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи. Если упускается один из этих обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена.
3. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали.
4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на человека (посетителя, потребителя и т.д.).
5. Функциональный подход заключается в том, что управление персоналом рассматривается как совокупность функций, которые выполняют кадровые структуры при реализации процесса управленческого воздействия.
6. Динамический подход позволяет рассматривать процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении, проводить ретроспективный анализ за 5-10 лет и перспективный анализ (прогноз).
7. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
8. Нормативный подход требует установления нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Чем больше применяется обоснованных нормативов по каждому элементу системы управления, тем выше уровень управления, прогнозирования, планирования, учета и контроля.
9. Административный подход заключается в регламентации функций, прав и обязанностей в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т.д.).
10. Поведенческий подход предполагает оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, творческих способностей на основе применения научных методов управления.
11. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления персоналом государственной службы определяется конкретной ситуацией. Не существует единого способа управления персоналом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Всесторонне анализируя методы управления персоналом, свойственные как классическому менеджменту, так и современному этапу развития управленческой практики за рубежом, необходимо иметь в виду, что не следует допускать их прямого копирования. К накопленному опыту нужно относиться взвешенно и осторожно, учитывая уровень развития российского общества, сложившиеся национальные традиции, психологию отечественных кадров. В противном случае зарубежный опыт может принести не пользу, а вред.
Сложившаяся в последние годы система отбора и оценки сотрудников государственной службы содержит не только механизм привлечения кадров, но и механизм сдерживания, притока “случайных людей”, включающий проверку, контроль и отказ в приеме на работу. Разработанный на основе равного права на занятие любой государственной должности в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации, закон “Об основах государственной службы Российской Федерации” четко определяет признаки, по которым гражданин не может быть принят на государственную службу.
Федеральное законодательство содержит ряд средств недопущения на государственную службу неподготовленных в профессиональном и нравственном отношении работников. Этот механизм включает: конкурсный отбор, квалификационный экзамен и аттестацию, представление деклараций о доходах. Однако закон не содержит этического кодекса государственного служащего (“кодекса чести”), который способствовал бы возрастанию авторитета государственной власти, укреплению доверия граждан к ее институтам, противодействовал бы падению этической культуры в среде чиновников.
Безусловно, этический кодекс государственного служащего не определяет способы контроля за нарушением этических правил, не предусматривает конкретных санкций и наказаний за безнравственные действия, он является системой моральных обязательств и требований, основанных на общепризнанных этических стандартах и принципах. Смысл этического кодекса кратко сводится к тому, что интересы общества, отечества и государства являются высшим критерием и конечной целью профессиональной деятельности государственного служащего.
Формирование новых функций управления, происходящее в связи со сменой социально-политической и экономической модели общественного устройства, требует принципиально новых подходов к проблеме подготовки и переподготовки персонала государственной службы.
Объективных условий пока для этого нет. В настоящее время нарушена система подготовки и переподготовки кадров и, прежде всего, специалистов по государственному менеджменту. Ликвидированы отдельные ее структуры на местах, почти исчезли вечерние формы обучения. Функционирующие в отдельных городах центры, курсы, школы действуют стихийно, кустарно, по-дилетантски, не располагая необходимыми кадрами, учебно-методическими материалами, материально-технической базой. Многие региональные и местные администрации не имеют необходимых средств для осуществления подготовки кадров в нужных объемах.
В аппарате органов власти уменьшается мотивация ра-ботников на учебу, снижается престиж знаний, квалифика-ции, проявляется безразличное отношение значительной части персонала государственной службы к самостоятельной работе с литературой, документами и материалами. А между тем, государственные служащие должны иметь мно-гопрофильные профессиональные знания для выполнения различных должностных функций. Повсеместно нарушается принцип опережающей подготовки кадров, госслужащие профессионально и морально слабо подготовлены к восприятию и практическому использованию новых идей.
Вновь остро стоит проблема формирования системы и структуры непрерывного профессионального образования кадров для органов государственной власти и управления. Ее функционирование требует проведения следующих мер:
- создание разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку, а также повышение квалификации по направлениям государственного и регионального управления, подготовка резерва руководителей высшего и среднего звена управления;
- выработка методики оценки и прогнозирования по-требностей в кадрах органов государственного управления, определение сроков и форм их обучения, распределение контингента обучаемых за учебными заведениями;
- реорганизация работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информа-ционного обеспечения учебного процесса, подготовка и переподготовка профессорско-преподавательского состава, укрепление материально-технической базы учебных заведений.
Развитие системы подготовки и переподготовки персонала государственной службы сдерживается ухудшающимися условиями финансирования. Постоянно снижаются возможности субъектов РФ в финансировании обучения государственных служащих. Для решения этой задачи практически не используются возможности внебюджетных фондов. Решение этих актуальнейших проблем с учетом введения системы государственного заказа позволит усо-вершенствовать механизм кадрового обеспечения государ-ственной службы, проводить на достаточно высоком уровне подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала органов государственной власти.
Нуждается в улучшении организация научно-методиче-ского и консультативного обеспечения управления персона-лом государственных органов. Необходимы систематические исследования в этой области и, прежде всего, по выявлению закономерностей и новых тенденций в кадровых процессах, определению системы индикаторов учета и анализа кадрового потенциала, технологий прогнозирования кадровых изменений и выявления потребностей в новых специалистах. Важно обратить внимание на научную разработку моделей современного государственного служащего (применительно к типу должности и уровню государственного управления), формирование научно-методической документации по различным направлениям работы с персоналом государственной службы.
Существенным фактором, сдерживающим формирование демократических основ, механизмов и технологий работы с кадрами государственных органов, является низкий уровень информационного обеспечения (статистического, социологического и др.) управления персоналом. Эта работа ждет большей открытости, системности, комплексности. Вводимая сейчас новая система отчетности и учета госу-дарственных служащих (реестры государственных служащих, банки кадровой информации, федеральный и региональный резерв кадров, новые формы статистической отчетности и др.) должна осуществляться на одних исходных основаниях, быть сопоставима и пригодна для научноприкладного анализа, открыта для общественности, тем более для работников кадровых служб.
Наиболее сложной и слабо разработанной в теоретическом и практическом плане остается проблема повышения эффективности управления персоналом государственных органов, хотя плодотворные попытки в этом направлении ведут специалисты различных направлений научного знания1.
Практически все исследователи едины в том, что нужна новая, причем опережающая социально-экономические процессы модель управления персоналом. Структурная ре
* См.: Атаманчук Г.В. Управление - социальная ценность и эффективность. - М., 1995; Мальцев В.А. Государственный служащий современного типа. - М. - Н.Новгород, 1995; Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994; Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995; Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом. - М., 1995 и др.
организация органов управления персоналом и их функ-циональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения.
Современный уровень государственного управления требует высоких профессиональных знаний и практического опыта от руководителей органов власти всех уровней. Их профессиональная подготовка и компетентность выступает важным фактором повышения эффективности управления персоналом.
Отсутствие жестких критериев отбора и надежной системы предварительной проверки будущих руководителей предопределило проникновение в аппарат органов госу-дарственной власти лиц, обладающих низкими профессио-нальными и моральными качествами. На должности руко-водителей управленческих структур нередко назначаются люди без прохождения общепринятых на государственной службе процедур. Назначаемые руководители проходят за короткие сроки три-четыре уровня служебной иерархии без полноценного их освоения, что снижает уровень их управленческого воздействия на персонал и негативно сказывается на результатах деятельности государственных органов. Падение эффективности работы компенсируется расширением штатов, ростом управленческих расходов, снижением динамичности работы государственного аппарата.
Неблагоприятными обстоятельствами, существенно снижающими эффективность работы персонала государственной службы, являются частые организационные перестройки органов государственной власти, недостаточно высокий уровень организации выполнения принимаемых решений, нестабильность нормативно-правовой базы, межведомственное и внутриведомственное дублирование работы. Именно на необходимость устранения этих недостатков и сокращения аппарата указал Президент Российской Федерации Б.Н.Ельцин в Послании Федеральному Собранию1.
Персонал государственной службы должен быть ориен-тирован на будущее, умело приспосабливаясь к общественным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает использование в работе с персоналом всего многообразия эффективных инструментов воздействия^ принципов, методов, средств, форм и технологий.
[Управление персоналом не самоцель, а средство повы-шения уровня организации и функционирования органов государственной власти. Результатом эффективного управ-ления персоналом будет высокая организованность, четкое определение функций, установление иерархий должностей, преодоление параллелизма в работе, усиление исполнитель-ной дисциплины, урегулирование служебных отношений. Основной целью работы с персоналом государственной службы в современных условиях является формирование личности специалиста, обладающего высокой квалифика-цией, ответственностью и коллективистской психологией.
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте методы управления персоналом государственной службы.
2. Дайте определение понятия “управление персоналом государственной службы”.
3. Как Вы понимаете функции управления персоналом (общие и специфические)?
4. Назовите критерии оценки эффективности управления персоналом органов государственной власти.
" См.: Порядок во власти - порядок в стране. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию. - М., 1997.

Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско-американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором — борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов.

С чем связано возникновения кправлер ч персоналрм как особого вида деятельночти

Книги по микроэкономикеКниги по управлению персоналомУправление персоналом современной организации 1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников, мастерской по пошиву сапог, использующей труд 5 наемных работников, боевого корабля, современного университета? 2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 — 60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия? 3.

Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов? 4.
Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов.

Help me test

К экономически неактивному населению относятся (при необходимости указать несколько):работающие по наймуимеющие оплачиваемую работу (службу)лица в местах лишения свободысамостоятельно обеспечивающие себя работойженщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенкомизбранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность,временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способных к участию в трудовом процессепроходящие службу в Вооруженных Силах, внутренних и железнодорожных войсках, органах государственной безопасности и внутренних делтрудоспособные граждане, обучающиеся в общеобразовательных школах, профессионально-технических училищахтрудоспособные граждане, проходящие заочный и курс обучения в высших, средних специальных и других учебных заведенияхработающие граждане других стран, временно пребывающие на территорию страны 2.

Вопросы для повторения и обсуждения

Секреты профессиональной работы с «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Кадровый учет и управление персоналом В пособии рассматриваются вопросы применения программы «1С:Зарплата и управление персоналом 8» (редакция 2.5) для планирования потребностей в персонале и набора персонала, регламентированного и управленческого кадрового делопроизводства, планирования и учета занятости персонала, проведения аттестаций и обучения работников. Пособие адресовано широкому кругу читателей. Оно будет полезно работникам различных служб организаций и предприятий: от службы управления персоналом и линейных руководителей до работников бухгалтерии, использующих программу «1С:Зарплата и управление персоналом 8» для автоматизации своих задач.

Тест по дисциплине \»управление персоналом\»

Выделите основные группы методов управления персоналом в организации (при необходимости указать несколько):административныеэкономическиестатистическиесоциально-психологическиестимулирования 8. Какие методы имеют косвенный характер управленческого воздействия (при необходимости указать несколько):административныеэкономическиесоциально-психологические 9. Описание работы и их спецификация (определение требований к кандидатам) очень полезны для специалистов по набору и отбору персонала так как позволяют привлечь наиболее подходящих из всех возможных кандидатов:даиногданет 10.
Стандартизированная форма изложения содержания работы на конкретном рабочем месте в определенное время является:должностной инструкциейоценочным листом сотрудникалистом интервьюераанкетой работника 11.

Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности

Внимание

К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы».

В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки. вопросы 1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон. 2. Как Вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как Вы оцениваете действия директора СП? 3.
Как можно было бы избежать конфликта? 4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам? 2.

Билет 1. 1. возникновение воспитания как особого вида общественной деятельности

Выделите основные группы методов управления персоналом в организации (при необходимости указать несколько):административныеэкономическиестатистическиесоциально-психологическиестимулирования 8. Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности Среди ученых-экономистов есть несколько определений самого понятия «управление персоналом», среди которых можно выделить следующие. 2.1.возникновение воспитания как особого вида общественной деятельности Важно Воспитание возникло вместе с появлением человеческого общества и существует на протяжении всей его истории, с самого начала выполняя общую функцию передачи от поколения к поколению социального опыта. Зарождение зачатков воспитания в племенах гоминид хабилисов (Человек умеющий) некоторые ученые (Г.Б.

Корнетов, А.В. Духавнева, Л.Д. Столяренко) относят к периоду 2,5–1,5 млн лет назад.
Подробно проанализированы процесс организационного проектирования, типология организационных структур, механизм организационного строительства от простых функциональных изменений до комплексной реструктуризации. В монографии также рассмотрены основные аспекты управления персоналом: история, теория, концепция, принципы и методы управления персоналом; методология формирования стратегии и системы управления персоналом, технологии управления персоналом: планирование структуры и численности персонала, подбор и расстановка кадров, оценка и планирование качества персонала, адаптация и обучение, управление карьерой и кадровым резервом, мотивация труда. Предложена методика оценки и повышения эффективности системы управления персоналом в крупных компаниях. Теоретическая часть насыщена конкретными практическими примерами, и наработками из опыта управления персоналом…

Важно

Тест по дисциплине \»управление персоналом\» Внимание Опыт трудового и социального поведения подростки получали в играх, ритуальных танцах, в качестве мощного регулятора поведения использовались запреты – табу и словесные приемы – одобрение или неодобрение. На третьем этапе (от 10 до 8 тыс. лет назад) в результате дальнейшего усложнения хозяйственной и, как следствие, социальной жизни общины появилась семья. Важным этапом в развитии воспитания как особого вида социальной деятельности стало появление обряда инициации, символизирующего переход юношей и девушек в разряд социально зрелых полноправных членов общины.

С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов):ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работниковраспространением «научной организации труда», развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателямиужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры. 3.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Становление управления персоналом как социальное явления и наука

2. Сущность правовых основ управления персоналом

3. Взаимоотношения руководителя и подчиненного

4. Аттестация персонала

Список используемой литературы

1 . Становление управление персоналом как социального явления и науки

управление персонал общество производство

Эволюция управления персоналом тесно связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий.

Развитие менеджмента в ХХ в. сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать важнейшие концепции управления персоналом. Произошла смена четырех концепций, прослеживающих роль человека в производственной сфере:

Использование трудовых ресурсов - с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вместо человека, занятого в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

Управление персоналом - научной основой этой концепции, развивавшейся с 1930-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы.

Управление человеческими ресурсами - человек стал рассматриваться не как должность, а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организаии в единстве трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.

Управление человеком - в соответствии с этой концепцией человек - особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ концепций позволяет по-разному систематизировать подходы к управлению персоналом.

Существует достаточно много различных научных школ управления. В связи с этим приняты и различные классификации эволюции мирового кадрового менеджмента, главных этапов его развития.

Различают три группы теории управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) - с 1880 по 1930 гг.;

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) - с начала 1930-х гг.;

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) - c 1970-х гг.

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области - гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал - это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

На рубеже 1900 г. часть функций управления персоналом (найм и учет использования рабочего времени) стали передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. американский инженер Гудриг создал первое бюро по найму работников, а в 1912 г. - создан первый отдел кадров в современном его понимании.

В 20-х гг. работники кадровых служб занимались отношениями между нанимателями и наемными работниками, выясняли настроение рабочих, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд, ведали некоторыми бытовыми вопросами, вели кадровую документацию.

В 30-х гг. работа кадровых служб была ориентирована на ведение переговоров на заключение трудовых переговоров, вели общий контроль за деятельностью в области управления персоналом.

В 50-60-е гг. управление персоналом сконцентрировалось на правовых вопросах: на разработке внутриорганизационных регламентирующих документов. Наблюдался отход от жесткого нормирования труда, переход к исчислению заработной платы работников с учетом конечных результатов его труда и деятельности предприятия. Получают развитие системы участия

в прибыли предприятия.

В 70-х гг. развивается участие наемных работников в управлении, начинается процесс демократизации управления.

В 70-80-х гг. кадровые службы начинают заниматься перспективным планированием трудовых ресурсов.

В 90-х гг. развиваются инновационные подходы к управлению персоналом.

В дальнейшем наиболее значительные успехи в управлении трудовыми ресурсами были достигнуты в японских и американских фирмах. Исследователями проблем управления персоналом установлена основная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем системы японского персонал-менеджмента являются принципы единой семьи, пожизненного найма ориентация на удовлетворение нематериальных потребностей, управление скорейшей адаптацией и служебно-профессиональным продвижением. В настоящее время японская система персонал-менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций (например, «Toyota», «Canon»), так как, несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокую управляемость персоналом), ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.

Основу системы управления персоналом в США составляют принципы индивидуализма, экономического стимулирования, высокой текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудовыми ресурсами в нашей стране следует внедрять избирательно, с обязательным учетом национальной специфики.

Культура труда в России связана с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А.К. Гастевым, А.Ф. Журавским и др. Эта модель основывалась на методах школы научного управления Ф. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Несмотря на наличие существенных недостатков, в советской экономической модели практически полностью удовлетворялась потребность в безопасности и защищенности, гарантировалось право на труд, пенсионное обеспечение, социальные блага: отпуск, оплата временной нетрудоспособности, обучение. Преимуществом советской модели было и создание развернутой системы нематериального стимулирования работников, включавшей социальные соревнования, моральные поощрения.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Поэтому современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления кадрами, и внедрять методы зарубежного менеджмента, соответствующие параметрам рыночной экономики.

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится особенно значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Эволюция производительных сил оказала свое влияние на роль и место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связанные с обязательной формализацией и регламентацией процессов управления, но приобрел новые, свойственные искусству управления малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием позитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуждение и др. Иными словами, вхождение в рынок означает овладение искусством кадрового менеджмента.

Наука управление персоналом зародилась в конце XIX в. в США, а ранее развиваласья в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг.

В настоящее время предметом науки «управления персоналом» являются управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда для достижения целей организации.

Наука управление персоналом опирается на результаты следующих наук:

1. Физиология труда, изучающая воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека, ее выводы используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, определении параметров производственной среды (шум, температура воздуха, вибрация, загазованность) и выполняемой работы (темп движения, масса перемещаемых грузов, монотонность труда).

2. Психология труда, изучающая психологические и социально-психологические характеристики человека в области трудовой деятельности, ее выводы используются при профессиональном отборе организации коллективной работы, управлении в конфликтных ситуациях, разработке систем мотивации.

3. Эргономика, выступающая научной основой проектирования человеко-машинных систем, которые опираются на результаты инженерной психологии технической эстетики, психологии труда, теории проектирования, общей теории систем и устанавливает соответствие технических средств антропометрическим данным человека.

4. Социология труда, изучающая взаимоотношения людей и социальных групп в производственных кооперативах.

5. Трудовое право, концентрирующееся на юридических аспектах труда и управления, его положение используется при найме и увольнении, разработке систем поощрения, управлении социальными конфликтами.

6. Организация труда - система научных знаний по рациональному использованию рабочей силы за счет эффективного сочетания живого и овеществленного труда, ее результаты используются при проектировании трудовых процессов и рабочих мест, определении оптимальных условий труда, нормировании и оплате труда.

7. Экономика труда, изучающая проблемы производительности и эффективности труда, рынка труда и занятости, доходов и заработной платы, нормирование труда, планирование потребностей в человеческих ресурсах.

8. Соционика изучает проблемы совместимости различных типов людей и возможности их совместной эффективной работы.

9. Педагогика исследует формы и методы обучения людей.

10. Конфликтология разрабатывает типы конфликтов, а также пути и способы их разрешения.

Таким образом, научная дисциплина «Управление персоналом» -- это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор для достижения целей организации.

2. Сущность правовых основ управления персоналом

Управление персоналом подразумевает взаимодействие управляющего с работниками организации. Данное управление имеет экономический смысл, но в настоящее время в значительной степени регламентируется юридически. Многие общественные отношения, возникающие в сфере управления персоналом, подпадают под действие трудового права. С развитием общества и усилением государства данные отношения регламентируются всё в большей степени. Многие страны провозгласили курс на создание социального государства, в котором обеспечиваются все основные потребности человека. Происходит процесс облегчения условий труда и перераспределения прав от работодателя (которого представляет управляющий персоналом) к работникам. Особенное значение данное обстоятельство играет в России, где после многолетнего строительства коммунизма работники получили чрезвычайно большие права.

Правовые основы управления персоналом представляют действующее законодательство, локальные нормативно-правовые акты, а также договоры и соглашения, заключаемые между участниками отношений, возникающих в процессе управления персоналом.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основными задачами правового обеспечения системы упралвения персоналом являются:

Правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемными работниками;

Защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Принципиальные положения, определяющие основные начала всех нормативных актов о труде, содержит Конституция Российской Федерации. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ (далее - ТК РФ), Закон «О коллективных договорах и соглашения», Закон «О занятости населения в РФ» и иные акты внешнего регулирования трудовых отношений.

ТК РФ заменил КЗоТ РФ, регулирующий трудовые отношения в течении 30 лет. Рыночные отношения пришли в глубокое противоречие с нормами трудового законодательства, концепция которого была сориентирована на государственные предприятия и учреждения как единственных работодателей. Для ТК РФ характерно расширение договорного метода регулирования трудовых отношений, направленного на сбалансирование интересов работодателей и работников. Одновременно ТК РФ усиливает отраслевую принадлежность норм этой сферы, предотвращает возможность решить вопросы, относящиеся к трудовым отношениям, с помощью гражданского права. Основополагающий принцип трудового права - принцип свободы труда. Гражданин определяет, где ему проявить свои знания и способности. Свобода руда не совместима с дискриминацией и принудительным трудом. Только способности человека, его деловые качества, знания и опыт должны учитывать как при заключении трудового договора, так и при продвижении по работе. ТК включает право на защиту от безработицы и содействие в трудоустройстве. Это право реализуется в Законе о занятости и иных нормативных правовых актах.

ТК РФ содержит термин «справедливые условия труда». Справедливые условия труда включают безопасный труд персонала, отдых после работы в течение определенного периода времени и заработную плату, обеспечивающую достойное человека существование для него самого и его семьи. Право на справедливую оплату труда гарантируется государством. Оно определяет меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы, величину ее минимального размера. Право работника на участие в управлении организацией выражается в наделении работников правом принимать непосредственное участие (на общем основании) или через профсоюзы в регулировании трудовых отношений и в применении нормативных правил.

В условиях рынка преобладающим является договорное регулирование трудовых отношений с целью согласовать интересы работников и работодателей, что отражено в ТК РФ.

При построении системы управления персоналом в организации необходим учет принципа соблюдения и защиты трудовых прав работника. Он включает установление ответственности работодателя за нарушение законов и иных нормативно-правовых актов; возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; судебную защиту прав работника. Индивидуальные трудовые споры решаются комиссиями по трудовым спорам и судам. Коллективные трудовые споры - с применением примирительных процедур. Если соглашение не достигнуто, может быть объявлена забастовка, право на которую предусмотрено ст. 37 Конституции РФ.

В ст. 2 ТК РФ излагаются взаимные обязанности сторон трудового отношения: обеспечение соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, добросовестное выполнение работниками своих обязанностей, которые были приняты ими добровольно в результате заключения трудового договора. Обязанности работодателей закреплены в нормах всех разделов ТК РФ.

Локальные нормативные акты организации, содержащие нормы трудового права, действуют в пределах конкретной организации. В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. Нормативно-правовые акты могут использоваться в качестве методов прямого, так и косвенного воздействия на персонал конкретной организации.

Устав (положение) организации - базовый нормативный документ в работе с персоналом. Он включает задачи и виды деятельности, функции организации, определяющие состав персонала. В Уставе отражено экономическое и правовое положение организации, характеризующее положение персонала; основные права и обязанности персонала, порядок приема и увольнения; трудовые доходы работников, гарантии по оплате труда.

Положения о подразделениях и должностные инструкции - основа разграничения функций, прав и ответственности персонала. Положение о подразделении выявляет место и роль подразделения в структуре организации; увязывает функции и задачи подразделения с системой функций и задач организации.

Должностная инструкция является основным локальным организационным документом, закрепляющим статус работника, его должностные обязанности и виды работ, объем его полномочий. Кроме того, должностная инструкция регламентирует разграничение обязанностей и прав между сотрудниками структурного подразделения. В соответствии с ТК РФ работодатель обязан определить трудовую функцию работника, при приеме на работу ознакомить работника с действующими в организации правила внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

Надзор и контроль за соблюдением правовых основ в управлении персоналом осуществляет большое количество органов, как общественных, так и государственных. Это и профессиональные союзы, и состоящие в их ведении Техническая и Правовая инспекции труда, и органы местного самоуправления, и министерства, государственные комитеты и ведомства (в отношении подчиненных им предприятий и учреждений). Высший надзор осуществляется Генеральным прокурором и подчинёнными ему нижестоящими прокурорами.

Соблюдение правовых основ в управлении персоналом чрезвычайно важно, поскольку должностные лица, виновные в нарушении законодательства о труде и правил по охране труда, в невыполнении обязательств по коллективным договорам и соглашениям или в воспрепятствовании профессиональных союзов несут дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственность в соответствии с законодательством.

3 . Взаимоотношения руководителя с подчиненными

По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от руководителя требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили всем удовлетворение. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда служащего.

Существуют несколько типов подчиненных и соответственно столько же стилей общения руководителя с ними.

Для кадрового работника проблема взаимоотношений руководителя и подчиненного весьма актуальна. Специфика его деятельности такова, что в центре внимания постоянно находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Успех в решении этих проблем во многом зависит от правильного налаживания отношений в звене «руководитель - подчиненный», умения кадрового работника предупреждать конфликты «по вертикали». Опыт работы многих специалистов в области кадрового менеджмента свидетельствует, что успех карьеры, общие результаты деятельности во многом зависят от умения кадрового работника неконфликтно решать часто возникающие проблемные и предконфликтные ситуации.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. При пассивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Для подчиненных-специалистов и особенно менеджеров отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а

подчиненные проявляют уважительное отношение к нему.

Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя (менеджера) является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю (менеджеру) нужно обладать рядом качеств.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя (менеджера) особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя (менеджера) - это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам. Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю (менеджеру), который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель (менеджер) должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей.

Руководитель (менеджер) должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя (менеджера) большой силы воли.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

Иногда сотрудники попадают в тяжелые жизненные ситуации, когда им нужна поддержка. В таких случаях руководитель оказывается между молотом и наковальней: руководство требует, чтобы работа была выполнена, а подчиненные ждут проявления понимания и сочувствия. В зависимости от компании можно найти разные выходы, но при принятии решения, как мы уже говорили, необходимо учитывать тип корпоративной культуры, сложившийся в компании и принятую систему управления. Это может быть и переход на работу в режиме «домашний офис» (в случае, если работа это позволяет), и длительный отпуск без сохранения заработной платы и сдвиг начала/конца рабочего дня. В любом случае выход всегда найти можно.

Однако индивидуальные условия, даже в исключительных случаях, лучше все-таки внести в локальные нормативные акты, с указанием ситуаций, в которых они могут применяться в будущем другими сотрудниками, так как остальные члены коллектива, конечно, вправе рассчитывать на подобные же уступки. В результате можно получить такую лояльность сотрудников, которую не купишь за деньги.

В случае же манипулирования со стороны сотрудников, необходимо пресекать такие действия на корню. Так как они могут не только спровоцировать негативную реакцию других членов коллектива, но и создать деструктивную практику, мешающую плодотворной работе вашей команды.

Конечно, предусмотреть все возможные ситуации, с которыми сталкивается руководитель невозможно. Однако, в случае, если он будет помнить, что основе управления должен лежать индивидуальный подход, начальнику не придется приходить злым домой, срывая раздражение на домашних или сидеть за полночь на работе, пытаясь исправить ошибки своих подчиненных.

Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные причины конфликтов «по вертикали».

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные управленческие решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди

подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия и т.д.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

Психологический отбор специалистов в организацию;

Стимулирование мотивации к добросовестному труду;

Справедливость и гласность в организации повседневной деятельности коллектива;

Своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

Снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

Организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

Оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

Уменьшение зависимости работника от руководителя;

Поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

Справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных является актуальной для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель-подчиненный”, т.е. от конфликтов “по вертикали”.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты “по

вертикали”. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает.

2. Аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненных в конфликте.

4. Вникать в заботы подчиненного.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

6. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

7. В ситуации неуступчивости подчиненного и правоте руководителя ему необходимо использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

8. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным, но не стоит им злоупотреблять.

9. Не бояться идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

13. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

14. Необходимо помнить, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель, но это всегда неудобный руководитель.

4. Аттестация персонала

Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности.

Аттестацию, регламентированную трудовым законодательством процедуру, необходимо отличать от оценки персонала. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. В свою очередь, оценка персонала -- система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Периодичность время проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно, ориентируясь на штатную численность аттестуемых сотрудников и другие факторы. Как правило, для это берется срок от трех до шести месяцев. При этом для различных категорий работников они могут быть разными, однако одинаковыми для работников одной и той же категории.

Цели проведения аттестации персонала можно классифицировать следующим образом: основные (оценка результатов труда сотрудника, определение соответствия их занимаемой должности, выявление недостатков в уровне подготовки, составление плана развития работника) и дополнительные (проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству), проверка мотивации к труду, к работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника. Также принято выделять общие (улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительной дисциплины) и специфические (определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению, улучшение морального и психологического климата в организации).

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) методика «360 градусов» -- круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Формы аттестации подбираются в зависимости от специфики трудовой деятельности аттестуемого. Это может быть как письменное тестирование, так и собеседование, практическое занятие, письменный экзамен, изготовление образца и т.д.

Таким образом, аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители	Кадровые службы
Консультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Перед проведением аттестации руководитель организации должен оформлить соответствующий приказ, в котором необходимо указать:

Сроки и место проведения аттестации персонала;

Список сотрудников, подлежащих аттестации;

Состав аттестационной комиссии;

Основания проведения аттестации (если аттестация внеплановая);

Регламент оформления результатов аттестации.

В приказе нужно указать обязанности сотрудников, а так же сроки подготовки документов необходимых для аттестации. Помимо этого, установить порядок подготовки и передачи в аттестационную комиссию сведений о том, кто из сотрудников и когда повышал квалификацию, аттестационных листов по предыдущей аттестации, отзывов клиентов и коллег и др.

Перед аттестацией желательно проверить, на все ли должности в организации составлены должностные инструкции. Дело в том, что при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника - незаконным.

Состав аттестационной комиссии может быть любым. Обычно в нее входят руководители отделов и сотрудник отдела кадров. Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов.

Доведение до сотрудников решения о проведении аттестации. Решение о проведении аттестации можно довести до работников в письменном виде, например через руководителя отдела.

Общие правила требуют сообщить работнику о сроках проведения и графике аттестации не менее чем за один месяц до ее начала. Ознакомить работника с представленным на него отзывом (характеристикой) следует не менее чем за одну неделю.

Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом не установлены.

Все это должно быть подробно изложено в положении об аттестации персонала. Кроме того, в нем необходимо установить, с какого момента ведется отсчет срока, в течение которого руководитель может принимать решения по итогам аттестации.

Согласно порядку проведения аттестации работодателю необходимо выполнить следующие действия:

Утвердить положение об аттестации;

Издать приказ о проведении аттестации;

Утвердить состав комиссии которая будет проводить аттестацию;

Поставить сотрудников в известность о проведении аттестации;

Провести аттестацию;

Подвести итоги аттестации, провести и оформить решения, принятые на основании ее результатов.

Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

По итогам аттестации комиссия выносит решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, кроме того строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Как правило, положение об аттестации предусматривает следующие виды решений аттестационной комиссии:

Работник соответствует занимаемой должности;

Работник не соответствует занимаемой должности;

Работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

Работник соответствует занимаемой должности и рекомендован для перевода на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность.

Аттестационную комиссию можно также уполномочить давать рекомендации по поощрению работников за достигнутые ими успехи, изменению условий труда работников, необходимости повышения квалификации сотрудников и т. д.

Аттестационный лист. В аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым под роспись следует ознакомить сотрудника.

При этом работнику должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если он не согласен с выводами комиссии.

Окончание процедуры аттестации. Сведения о результатах проведенной аттестации отражаются в разделе IV личной карточки сотрудника по форме № Т-2 (утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, далее -- постановление № 1).

По окончании аттестации все материалы в сроки, установленные положением об аттестации, должны быть переданы руководителю фирмы, который принимает решение по итогам аттестации: оставить работника на прежнем рабочем месте, перевести на другую работу, направить на обучение с целью повышения квалификации, уволить и т. д.

На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией,

руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации.

Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях.

Аттестация выгодна не только работодателям, самим работникам такая проверка дает возможность повысить уровень заработной платы и продвинуться по карьерной лестнице, работодателю же аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников и оптимизировать трудовой процесс, создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации, так же немаловажно что аттестация дает легальную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала -- частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Список используемой литературы :

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 в ред. поправок от 30.12.2008 № 6, 7-ФКЗ.

2. Гражданский кодекс РФ от 21.10.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. Федерального закона от 04.10.2010 №259-ФЗ.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) в ред. Федерального закона от 29.12.2010 №437-ФЗ.

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технологии формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЕР, 2005.

6. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. М., 2004.

7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.

8. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002.

9. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.

реферат , добавлен 17.02.2011


Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Персонал организации как объект управления. Проблемы процесса подбора и задачи организации труда персонала. Методы управления развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие. Особенности концепций управления персоналом в США и Японии.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010


Менеджмент как наука управления людьми. Уровни управления персоналом и основные типы организационных структур. Основы управления персоналом и личный вклад руководителя. Способы оценки персонала и прием на работу. Повышение квалификации персонала.

курсовая работа , добавлен 10.10.2008


Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.

курсовая работа , добавлен 03.03.2002


Зарождение и развитие науки управления персоналом. Школы: административная (классическая), человеческих отношений, поведенческая, научного управления. Элементы системы управления персоналом. Подбор персонала, его адаптпция в компании и мотивация.

дипломная работа , добавлен 06.05.2009


Понятие и закономерности организации управления персоналом на современном предприятии, принципы и используемые методики. Типы организационных структур управления персоналом, условия и возможности их применения. Анализ и оценка управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 10.04.2011


Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".

курсовая работа , добавлен 22.09.2013


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО "АМА Трейд". Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.

Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Обратимся к истории развития управления персоналом начиная с 1900 г. - того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением простых работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители организаций искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и персоналом требовались специальные служащие и даже специализированные подразделения.

В начале 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В СССР отделы кадров появились практически во всех организациях, их функции сводились в основном к подготовке и выдаче разных справок, анкет, отчетов. Наряду с выполнением функций по найму работников и другой кадровой работы они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология.

Работники этих служб всех стран занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 1950-1960-е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается использование коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.

В 1970-1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом в 1980- 1990-е гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период в условиях дефицита высококвалифицированного персонала внедряются новые методы работы с персоналом, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации интеллектуального потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов. Все большее внимание уделяется вопросам оценки и управления трудовым потенциалом, нематериальными активами, интеллектуальным капиталом персонала и организации в целом, управления интеллектуальной собственностью.

В табл. 2 приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира .

Остановимся на рассмотрении наиболее важных моментов развития теории и практики управления персоналом организации подробнее.

Во время Первой мировой войны военная индустрия предъявила высокие требования к работникам, что привело к напряжению отношений в сфере занятости. С целью снятия напряжения в этот период исследовались человеческие, социальные и психологические условия, оказывающие влияние на производительность работников. Эти исследования сформировали теоретическую основу для разработки методов (способов) и методик управления персоналом. Например, в США и Великобритании управление персоналом опиралось исключительно на полученные в результате исследований результаты.

В результате появления новых технологий в производстве произошло новое разделение труда, связанное с упрощением и стандартизацией производственных процессов, их конвейеризацией. Возник новый подход к контролю за работой персонала, отождествляемый с научным управлением, или тейлоризмом.

Потребовались полуквалифицированные работники. Это вызвало соответствующие изменения в управлении персоналом. Контроль их работы обеспечивался за счет стратегии отбора - тщательного выбора

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период	Основной объект управления
	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Поддержание дисциплины труда
	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий труда, организация труда
	Эффективность производства	Повышение заработков на основе более высокой производительности труда	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Правовоеобеспечение управления персоналом, разработка регламентов, коллективные формы организации труда
	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, в прибылях, разделение ответственности, начало формирования теории человеческого капитала
	Перемена труда	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда, участие работников в прибылях, стратегическое планирование трудовых ресурсов, оценка интеллектуального капитала организации

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
	Движение персонала	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы, управление интеллектуальными ресурсами организации
	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегическое управление интеллекту-альнымиресурсами, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм мотивации и стимулирования, участие в доходах и капитале
с 2000 г. по н.в.	Кадровый потенциал, человеческий капитал	Гарантия занятости в период финансового кризиса, оценка человеческого капитала	Стратегическое управление, планирование и оценка человеческого капитала работника и интеллектуального капитала организации в целом, управление интеллектуальной собственностью

лучших работников из потенциально возможных. Появились новые профессии - супервизоры-контролеры. Так как производственные задания были разбиты на составляющие и заинтересованность людей в работе снизилась, то супервизоры (мастера, бригадиры, контролеры, инспекторы) стремились поддержать требуемый уровень пополнения организации работниками и стали заниматься вопросами найма, привлечения, расстановки, мотивации, оценки, вознаграждения работников и контроля за их деятельностью. Они же устанавливали необходмый уровень исходной профессиональной подготовки и следили за дисциплиной, применяли методы денежного стимулирования.

Количество и сложность функций, связанных с управлением персоналом увеличивалась по мере роста количества рабочих мест и объединения работников в профсоюзы, которые постоянно требовали от руководства решения более насущных и сложных социальных вопросов, нежели уровень профессиональной подготовки и заработной платы. Появились штатные единицы специалистов, занимающихся наймом и отбором, и социальных работников, чтобы демонстрировать заботу работодателей о работающих, но супервизоры оставляли за собой право принимать окончательное решение. Количество и статус специалистов по найму и отбору, а также социальных работников росло. Таким образом, к 1930-м годам сформировались службы управления персоналом, хотя развитие продолжалось и в последующие годы. За сотрудниками по персоналу закрепилась роль специалистов в области: занятости, личностных отношений, организационных отношений, образования и подготовки, условий труда, социального и социально-бытового обслуживания. При этом функции, выполняемые специалистами по персоналу, оставались обособленными от функций менеджеров высшего и оперативного руководства.

Вторая мировая война стала катализатором изменения этих условий. Например, перед отделами кадров предприятий США и Великобритании была поставлена грандиозная задача в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Эта задача была выполнена и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отделов кадров.

После войны менеджеры по персоналу уже могли сказать, что они занимаются профессиональной деятельностью - процесс профессионализации постепенно достигал своих целей. Диапазон выполняемых ими функций существенно расширился, методы их работы подкрепились данными, полученными в результате проведения социологических и психологических исследований. Каждый из составных элементов управления персоналом: занятость, зарплата, совместные консультации, здоровье и безопасность, бытовые условия, образование и обучение - стали представлять собой отдельный набор функций по управлению персоналом.

Постепенно сформировались группы работников-специалистов по управлению персоналом с соответствующим профессиональным опытом. Часть из них, благодаря карьерному росту, стала менеджерами высшего и оперативного руководства в области управления персоналом. Таким образом, данная профессиональная группа была вовлечена в процесс планирования и принятия стратегических решений. В итоге часть работников по управлению персоналом стала выполнять функции общего и линейного руководства (принятие и участие в реализации решений), а часть - выполнять функции по обоснованию, выработке и участие в реализации решений. Была устранена обособленность функций, выполняемых специалистами по управлению персоналом, от функций менеджеров высшего руководства в области управления персоналом. Эти процессы привели к тому, что работники служб управления персоналом в отдельных странах приобрели статус не ниже статуса технических работников. В совете директоров кампании специалисты по управлению персоналом были представлены менеджером высшего руководства и стали вносить вклад в формирование стратегии кадровой политики и политики организации в целом (например, Великобритания).

Сформировалось три концепции управления персоналом. Одну из них мы только что упомянули, по которой представитель службы управления персоналом участвует в работе совета директоров компании, т.е. имеет статус высших эталонов руководства. Другая концепция утверждает, что менеджеру по персоналу следует отводить более низкие лишь исполнительные роли, ему отказывают в том статусе, который отводится техническим менеджерам, а значит у него меньше возможностей участвовать в формировании стратегии развития организации или кадровой политики (например, Германия).

Как видим, функции немецкого руководителя по персоналу менее активны, чем функции британского руководителя. Напомним, что эти две концепции пригодны для организаций по производству стандартизированной продукции для рынка товаров массового производства.

Третья концепция управления персоналом действует на малых предприятий, где вопросы, связанные с персоналом, решаются менеджерами общего или линейного руководства.

Управление персоналом организации по своей сути неоднородно: на отдельно взятом предприятии могут сочетаться элементы разных, приведенных выше, концепций. Такой подход особенно уместен, если говорить о компаниях среднего размера.

Джордж Ф. Томасон 1 выделяет четыре модели организации управления персоналом:

«интегрированная» модель, в которой вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на общих и линейных менеджеров, а функциональные специалисты, занимающиеся только управлением персонала, либо отсутствуют, либо имеются в незначительном количестве. Эта модель автором определяется как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно (на наш взгляд) для малых предприятий и (как отме-

Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под. ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.:Питер, 2002. - 1200 с. С. 352-353.

• модель с «делегированными функциями», в которой функции, связанные с управлением персонала, выполняются специалистами, имеющими низкий статус, а окончательное право принимать решение остается за общими и линейными менеджерами и супервизорами;
• модель получения «консультаций и поддержки», в которой функции по управлению персоналом выполняются специализированными опытными специалистами высокого статуса. Однако право принимать решение остается за линейным менеджером. Это создает возможность должностному лицу перед принятием решения получить высококвалифицированную консультацию и необходимое обоснование этого решения;
• модель «внешней рекомендации», в которой менеджеры принимают решения по управлению персоналом используя доступные для них информационные ресурсы и услуги внешних узкоспециализированных экспертов. В этом случае менеджеры по сути являются объектами внешней оценки их деятельности всякий раз как только они прибегают к услугам внешних экспертов. Эта модель может существовать только вместе с другими тремя моделями. Автор утверждает, что с ростом популярности этой модели потребность в услугах специалистов служб управления персоналом будет уменьшаться.

Джордж Ф. Томасон 1 там же отмечает, что различные организации используют одновременно несколько подходов, но при этом демонстрируют предпочтение одной модели больше, чем другой.

Эти модели имеют модификации, что вызвано требованиями развития теории и практики управления персоналом. Эти модификации позволяют учесть не только особенности отдельных организаций, но и национальные особенности различных стран.

Такое разнообразие моделей организации управления персоналом связано с разнообразием концепций управления персоналом и особенностями их реализации в конкретных организациях. Выбор концепции управления персоналом для конкретной организации и модели соответствующей ей является задачей специалистов службы управления персоналом.

• При составлении таблицы использованы данные монографии: Журавлев П. В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.