Тос теория ограничения систем. Уильям ДетмерТеория ограничений Голдратта

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints - TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого - бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением. (На основании своего опыта могу подтвердить, что главными ограничителями являются, прежде всего, политики компании).

Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями . Как следствие - организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

повышение своевременности выполнения заказов;
сокращение производственного цикла;
увеличение объемов продаж;
снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости;
улучшение финансовых результатов.

Мы попробовали - у нас получилось!

Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана восемь лет назад. Сфера ее деятельности - оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на эти достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий) (таблица ).

Основные проблемы компании до применения ТОС

№ п/п	Область проблем, с которыми сталкивалась компания	Описание проблемы
	Финансы	постоянная нехватка денежных средств для ведения операционной деятельности, при этом бессистемный их отток высокий уровень дебиторской задолженности/просроченная дебиторская задолженность нехватка оборотных средств для закупки металла в нужном количестве высокий уровень затрат компании из-за существенного кредитного портфеля
	Логистика	недостаточная капитализация существующих металлобаз неоптимальное распределение товарно-материальных ценностей по складам (на одном складе конкретного сортамента много, хотя он не востребован, на другом именно его не хватает для удовлетворения потребностей клиентов) имеют место внутренние перемещения между складами рост транспортных затрат
	Маркетинг	из-за постоянного давления рынка приходилось снижать цены на продукцию предприятия и увеличивать отсрочки по платежам для клиентов недостаточный географический охват рынка по сравнению с конкурентами незнание реальных потребностей рынка, объективных потребностей своих клиентов
	Отношения с партнерами	нелояльность поставщиков к компании (заявки выполнялись не вовремя или не в заявленном количестве) постоянные жалобы клиентов на существование очереди при отгрузке несвоевременные расчеты клиентов за поставки наличие большого количества упущенных продаж
	Внутренние коммуникации (персонал)	наличие внутренней конкуренции между сбытовыми подразделениями компании недовольство персонала уровнем доходов, перспективами профессионального и карьерного роста ответственность за конечный результат деятельности лежала на двух-трех топ-менеджерах, которые были очень перегружены

Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично - с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем - уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров». К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.

Переломный момент

Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (в том числе и моя) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом, - той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное - признать, что она существует. Признание наличия проблемы - первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting - активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.

По методологии «Мыслительных процессов»*, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ) . Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг - поиск корневого конфликта , который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Мы выбрали три наиболее критичных для нас НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1 ). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.

Рис. 1. Корневой конфликт нашей компании

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность наших предположений. Для этого мы построили дерево существующей действительности (ДСД) - диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла нам убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы - на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках мы писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (рис. 2 ).

Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»

В результате напряженной групповой работы мы смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Мы увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получаем возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой .

Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», мы построили дерево будущей действительности (ДБД) , в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ) . Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы - логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм - ДСД и ДБД, позволило нам наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3 ).

Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решения

Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения ; практически это и был наш план работ . Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:

Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц).
Систему мотивации ключевых сотрудников.
Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования - для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников.
Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса - для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов.
Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» - в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов - как на управленческом уровне, так и на уровне отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода - идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этой информации в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в успехе, прилагает все силы для его достижения.

В то время как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что основная часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной - оплата строго на уровне «в среднем по рынку»), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности работников .

Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям . Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые решения. Мы осознали: низкая мотивация персонала имеет следствием недостаток инновационных решений и влечет за собой множество нежелательных явлений:

медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
не оптимизируется ассортиментная политика;
наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
у клиентов есть причины для жалоб;
трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т. п.

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников, - невозможно. Также мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Мы также убедились, что ДСД и ДБД - не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации корпоративного общения, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели - буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений) и убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений.

И самое важное - ДСД помогло нам выявить ключевые проблемы предприятия, а также «докопаться» до их первопричин. Дело вовсе не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Главное, что нужно осознать руководителям: как правило, люди стремятся работать хорошо; каждый сотрудник ежедневно приходит на работу с желанием что-то улучшить в компании, а не наоборот! В то же время, если кто-то из работников неэффективен, не торопитесь принимать суровые кадровые решения… Сначала обдумайте, какие корпоративные политики «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем - формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» - «как она есть»). Во-вторых, разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

организационная структура компании;
маркетинг;
управление закупками;
управление производством;
управление продажами;
управление финансами;
постановка бюджетного процесса и др.

Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между собственниками холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007-м товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года, - 577 млн. грн. Это объективно свидетельствует в пользу результативности методологии ТОС.

Топ-менеджерам ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду, сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности, теперь каждый сотрудник понимает, почему именно эти задачи являются для нас ключевыми .

Мы считаем: бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!

Олег Левяков

Теория ограничений, сформулированная израильским физиком Элияху Голдраттом в начале 1980-х, позволяет повысить эффективность работы компании почти без дополнительных инвестиций и расширения штата. Главное - правильно выбрать точки приложения усилий. Для достижения результатов, раньше казавшихся заоблачными, компаниям предлагается сделать всего пять шагов.

"Любая компания может получать неограниченный доход",– убеждает участников своих мастер-классов Элияху Голдратт. И хотя ни одно предприятие в мире еще не опубликовало отчетности, где в графе "выручка" стоял бы знак бесконечности, он убежден, что стремиться к этому нужно, а главное – возможно. Помочь компаниям достичь выдающихся результатов призвана теория ограничений (theory of constraints; TOC).

Все препятствия, которые ограничивают потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, в этой теории называются "узкими местами". Соответственно, основная задача управленцев – эти узкие места обнаружить и "расширить".

Чтобы научить менеджеров смотреть на производство по-другому, Голдратт популяризовал свои идеи в художественном произведении "Цель: процесс непрерывного совершенствования". Книга вышла в 1984 году и сразу стала бестселлером. Герой этого производственного романа Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода. Помогает и наставляет его гуру – физик Иона. В этом персонаже легко угадывается сам Голдратт – профессор физики, обладатель нескольких десятков патентов.

Голдратт убежден, что компании как социальные системы не так уж отличаются от естественных физических систем. А принципы мироустройства в целом куда более универсальны, чем принято считать. Кредо Голдратта – простота: "Многие люди любят все усложнять. Если из объяснения никто ничего не понял, все будут в восторге: „Ах, это так сложно и умно”. У меня совершенно противоположный подход. Если после объяснения кто-то говорит: „Черт, это же очевидно, как я сам не догадался!” – это и есть то, чего я добиваюсь. Все нужно упрощать до уровня здравого смысла. Но, к сожалению, common sense (здравый смысл) и common practice (общая практика) – это две большие разницы".

Ограничения, о которых говорит Элияху Голдратт, делятся на две большие группы – физические и управленческие. Первые – узкие места, которые не позволяют увеличивать производительность. Вторые – стереотипы и убеждения, которые никто не ставит под сомнение. Причем именно управленческие ограничения составляют 90–95% общего объема. Но, если честно, то начинать разбираться в TOC лучше с ограничений производственных.

Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов, где каждое следующее звено потребляет продукцию предыдущего. Например, цех покраски потребляет продукцию штамповочного цеха, а тот в свою очередь – цеха металлообработки. Один из фактов, которые констатирует теория ограничений: все звенья производственной цепочки имеют разную производительность. Другой – в рамках современной парадигмы управленец стремится загрузить звено на 100% мощности. То есть добиться максимальной локальной эффективности. Так снижается себестоимость операции, так повышается производительность труда.

Проблема в том, что два этих постулата вместе дают горы незавершенной работы, срыв сроков и низкие финансовые показатели. Почему? Потому что результативность работы всей системы определяется производительностью узкого места – самого слабого звена системы. Это – ключевой тезис ТОС. При этом узким местом может быть любой участок предприятия – цех, склад, станок и даже конкретный человек. Узкое место, как правило, это тот участок работы, перед которым постоянно скапливаются большие очереди.

Одно из провокационных правил TOC – система не должна быть загружена на 100%. Согласно ТОС, если оборудование простаивает, в этом нет ничего страшного. Это может быть даже хорошо. Ведь если допустить, что пропускная способность стоящего ниже по потоку участка меньше вышестоящего, то более прожорливое звено будет лишь поглощать ресурсы, связывая оборотные средства компании кучей заготовок, которые стоящий ниже по потоку участок никогда не сможет переварить.

Из описанной картины напрашиваются два очевидных (как и предупреждает Голдратт) вывода:

Первый главное – это наращивание пропускной способности узкого места.

Второй – синхронизация режима работы всей производственной цепочки.

Со временем поиск узких мест и способов их расширения становится довольно увлекательной игрой. Но было бы слишком просто, если бы на этом все заканчивалось. Ведь как только узкое место перестанет быть самым слабым звеном, вместо него появится какое-то другое. Соответственно, для более качественного – комплексного – повышения эффективности системы требуются такие же комплексные подходы.

Узкое место надо не только постоянно развивать, но еще и защищать. Не признавая возможность существования стопроцентно эффективных систем, Голдратт не допускает и систем абсолютно надежных. Сбои обязательно будут, от них невозможно застраховаться. Чтобы защитить узкое место от простоев – не дать пропасть каждому драгоценному мгновению его работы, ТОС предписывает… создавать "буферы" запасов. То есть те самые горы недоделанной работы, которые при диагностике системы являются главным воплощением проблем. В данном случае эти "залежи" не вредные, а полезные. "Перед узким местом всегда должен быть запас работы на случай сбоев системы",– говорит ТОС. Создается он за счет того, что сырье запускается в производство с некоторым опережением графика. Размер этого опережения и, соответственно, размер "буфера" (количество деталей, которое за это время будет произведено) определяется исходя из длины цикла, размера резервных мощностей и стабильности работы ресурсов.

Такой подход позволяет создать запас сырья, а значит, и времени в критических звеньях производственной цепочки, достаточный для поддержания непрерывности работы, если проблемы все же случатся.

Не производством единым

Теория ограничений применима для совершенствования любых функций предприятия. Так, свой подход ТОС предусматривает для улучшения системы дистрибуции (метод пополнения запасов – Replenishment) и для управления проектами (метод критической цепочки – Critical Chain). Иметь это в виду необходимо, потому что после устранения наиболее критичных ограничителей в производственной сфере проблемы, скорее всего, перекочуют в другие функции, в том числе и управленческие, или вообще за границы предприятия – на рынок. Например, подняв производительность предприятия до уровня текущего максимального спроса, возможности расширения узкого места стоит искать уже в области маркетинга. А может быть – сбыта, логистики, разработки продукции, скорости внедрения инноваций, а то и особенностей бизнес-модели компании.

Пять шагов в борьбе с ограничениями

Теоретически ограничения могут обнаружиться в любой функциональной зоне компании. Но чаще всего начинать приходится все-таки с производства.

Шаг 1. Найти ограничения системы
Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой производительностью. Правда, чаще всего наиболее эффективным способом поиска "узкого места" становится поход в цеха. "Узкое место" можно узнать по наибольшему количеству проблем – жалоб, неурядиц, авралов – и значительному объему незавершенной работы. Другими словами, "узкое место" – это, скорее всего, ваш самый проблемный участок.

Шаг 2. Увеличить пропускную способность "узкого места"
Оперативные действия по повышению пропускной способности. Например, освободить "узкое место" от выполнения заданий, которые можно передать на другие участки, и, конечно, гарантированно обеспечить его работой. Ведь потеря рабочего времени в "узком месте" обозначает невосполнимую потерю дохода всей системы. Кроме того, "узкое место" необходимо защитить от возможного простоя (если участок "выше по течению" не сможет вовремя обеспечить его сырьем), создав ему резерв работы.

Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы тормозящего производство участка
Размер партий деталей, а также ритм их подачи определяется потребностями "узкого места".

Шаг 4. Уменьшить ограничение системы
Например, увеличить мощности, а соответственно, и пропускную способность "узкого места", например, установив дополнительное оборудование. А также продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на "узкое место".

Шаг 5. Вернуться к шагу 1
Если рассматриваемый участок перестал быть "узким местом" – запустить процесс заново и искать новое, постоянно поднимая тем самым систему на новый уровень производительности.

Элияху Голдратт: "Здравый смысл ни к чему не надо адаптировать".

Проекты как явление существуют почти столько же, сколько человеческая деятельность, как таковая. Конечно, когда египтяне возводили пирамиду Хеопса, они не называли это “проектом”, но суть явления от этого не менялась. Начало развития управления проектами как науки было положено еще в конце XIX века, и с тех пор эта дисциплина выработала серьёзные теоретические основы и сильную практическую методологию. Однако, эксперименты и поиски более эффективных решений не прекращаются. В одних проектах что-то работает лучше, в других хуже. В попытке найти оптимальную методологию работы появилась теория ограничений. Не смотря на то, что она была разработана доктором Элияху Голдраттом ещё в 1980-х годах, эта концепция не теряет актуальности и в проектах 2017-го. По этой причине предлагаю её рассмотреть и понять, как эта методология применима в IT-проектах.

Теория ограничений. Базовое понимание.

Теория ограничений — это метод управления, в котором мы отталкиваемся от допущения,
что любая система ограничена в развитии определённым количеством факторов. Всегда существует хотя бы один ограничитель, и в рамках данной концепции необходимо его определить и сфокусироваться конкретно на нём. Суть теории ограничений хорошо описывается фразой “цепь прочна настолько, насколько прочно её самое слабое звено”. Это значит, что процессы, организации изначально уязвимы, поскольку самая слабая их часть может повредить или сломать всю систему, или как минимум серьёзно повлиять на результаты деятельности.

Сам Голдратт наглядно описывает эту концепцию в своей книге, приводя в пример отряд скаутов, которые идут в поход. Как бы быстро ни шли самые сильные ребята, группа все равно будет двигаться со скоростью самого медленного и неповоротливого ребёнка, в противном случае до конечной точки дойдут не все и часть команды просто потеряется по дороге.

Если бы для повышения производительности не было никаких преград, она бы увеличивалась бесконечно. Однако преграды существуют всегда, значит, нужно найти способ ускорить “проход” задач через существующие ограничения. Прародителем этой методологии является “теория бутылочного горлышка”, поэтому ограничитель тут рассматривается не как препятствие, которое можно обойти, а как неотъемлемое условие, к которому можно только приспособиться.

Согласно теории ограничений, деятельность организации можно измерить тремя основными показателями: инвентарь (сумма, затраченная на приобретение оборудования или того, что организация собирается продавать), производительность (скорость, с которой система генерирует прибыль через продажи) и операционные расходы (расходы на превращение инвентаря в производительность). Именно на изменение этих показателей, а точнее на обнаружение способов их изменить при имеющихся ограничениях и нацелена данная методология.

Существует три типа ограничителей, то есть сдерживание потенциала системы может произрастать из трёх источников:

Оборудование — то, как оборудование используется, ограничивает возможность системы производить новые товары или услуги.
Люди — нехватка опытных людей ограничивает систему. Кроме того, иногда препятствием могут стать определённые ментальные модели, генерирующие контрпродуктивное поведение.
Политика — часто именно писанные и неписанные правила мешают производительности системы.

Кроме ограничителей, данная теория различает четыре вида производств, или фабрик (plants):

I-производство — линейное производство, например сборочный конвейер, когда материалы втекают в производство и обрабатываются по очереди. Основной ограничитель такой системы — самая медленная её операция.
А-производство — течение материалов “от многих к одному”, то есть несколько под-процессов происходят одновременно, после чего их результаты обрабатываются вместе. Основная сложность — синхронизация всех под-процессов так, чтобы их результаты подавались на финальную совместную обработку вовремя.
V-производство — течение “от одного ко многим”, например производство, использующее одно сырье, и производящее из него большое количество разнообразных финальных продуктов. Основная проблема этого вида — “воровство”, когда одна операция забирает на себя часть материалов, предназначавшихся другой операции, из-за чего последняя не может быть завершена.
Т-производство — сначала материалы текут по типу I-производства, однако позже распадаются на несколько процессов. Большинство разнообразных материалов используется в различных процессах, и большинство процессов использует различные материалы. Хороший пример этого — настраиваемые устройства вроде компьютеров. Данный вид производства страдает одновременно и от проблем с синхронизацией А-производства, и от проблемы “воровства” V-производства.

IT-разработка, чаще всего, построена или по схеме A-производства или повторяет модель Т-производства. Тут нельзя обозначить строгое соответствие одной из указанных схем, так как создание IT-продуктов, в отличие от, например, сбора автомобилей — процесс творческий и требует особого подхода. Однако, не смотря на это базовые принципы теории ограничений работают и тут.

Анализ проблемы и поиск решения

Как же определить, с чего начать и на чем сфокусироваться для улучшения производительности системы? Весь процесс анализа проблемы и поиска решения состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Определить цели системы.
Самый простой для понимания и выполнения этап — необходимо определить, в чем основная задача исследуемой системы. Только после этого мы сможем понять, какие именно ограничители мешают выполнению цели больше всего.

Важно ещё на этом этапе не совершить ошибку и не обозначить как цель второстепенную задачу или сам процесс достижения результата. Основная цель любой компании, за исключением некоммерческих организаций — получение прибыли, а не просто производство хороших высококачественных продуктов.

Шаг 2. Определить ограничитель.
Первая и основная задача — правильно определиться с проблемным участком нашей системы, правильно определить “слабое звено”. В начале процесса улучшений такой участок легко обнаружить. Ресурс/отдел/человек, являющийся бутылочным горлышком:

Всегда занят.
Работа не доводится до конца и накапливается.
Ресурсы, связанные с окончанием работы/продукта всегда простаивают.

Пример: В процессе разработки сайта завершение проекта может постоянно откладываться из-за задержки со стороны отдела маркетинга. Если копирайтер не успевает подготовить необходимое количество контента, система будет каждый раз простаивать в ожидании.

Шаг 3. Оптимизировать ограничитель.
Если производительность системы ограничена производительностью самого слабого звена, первым и наиболее логичным решением будет увеличение производительности последнего. Что можно сделать?

Освободить от части задач.
Убрать или ограничить препятствия.
Позволить ресурсу слабого звена работать в устойчивом ритме.
Предоставить высококачественные инструменты и материалы.
Определить приоритеты работы, чтобы слабое звено всегда было занято самыми важными задачами.
Убедиться, что у команды всегда достаточно работы, чтобы она не простаивала из-за недостатка задач.

Пример оптимизации работы слабого звена — отдать обработку всех входящих вопросов одному человеку, чтобы освободить время остальной команды для более насущных задач. Например, поделить работу с клиентами в аутсорсинговой компании по принципу “Sales / Account Manager / Project Manager”. В этом случае первый занимается обработкой входящих заявок, второй поддерживает отношения с клиентами, а третий работает непосредственно с командой и проектами. В результате такого разделения труда количество обработанных задач на каждом этапе увеличится и уменьшится время простоя отдельных специалистов.

Шаг 4. Делегировать остальные ресурсы системы в помощь ограничителю.
После того, как мы полностью использовали возможности слабого звена, необходимо подчинить все остальные наши решения задаче повышения его эффективности. Для этого нужно определить у каких ресурсов системы стабильно бывают периоды простоя и использовать их для поддержки слабого звена. Это можно сделать так:

Позволить другим элементам системы помогать слабому звену или отрядить на них небольшую часть работы.
Построить работу таким образом, чтобы вся система работала со скоростью слабого звена, дабы избежать перегрузки слабого звена текущей работой.
Создать для слабого звена буфер — прослойку задач, которые позволят избежать простоев в случае задержки из-за слабого звена. Обычно в цепи системы существует два типа буферов — перед слабым звеном (чтобы убедиться, что не будет простоев у слабого звена в силу нехватки задач для него) и позади слабого звена (чтобы убедиться, что в случае невыполнения слабым звеном части задач у звеньев системы, зависящих от него, не будет простоев).
Убедиться, что у остальных элементов системы есть свободное время или возможность овертаймов, чтобы, в случае необходимости, их можно было привлечь в помощь.
Убедиться, что перед слабым звеном ставятся только самые важные и срочные задачи.

Этот шаг всё ещё относительно прост, поскольку по-прежнему не требует дополнительных инвестиций и задействует лишь несколько ресурсов помимо слабого звена (обычно тех, что напрямую с ним взаимодействует). Возвращаясь к примеру с копирайтером и задержкой сдачи проекта создания сайта: убедитесь, что копирайтер занимается исключительно написанием текстов. Поиском необходимых материалов в интернете и вёрсткой готовых блоков текста могут заниматься менее загруженные сотрудники.

Казалось бы просто, однако, в реализации этого решения, есть одна сложность, зачастую незаметная с первого взгляда: в то время как слабое звено должно быть полностью загружено, остальные ресурсы должны иметь свободное время, чтобы у них всегда была возможность поддержать слабое звено. Это проблема, поскольку многие менеджеры оценивают сотрудников не столько по результату выполненной работы, сколько по количеству затраченных на проект часов, поэтому намеренное понижение нагрузки идёт вразрез с их представлениями об эффективном управлении. Конечно, мы все образованные PM-ы и не страдаем замашками руководителей старой формации, но признайтесь, наше сердце не выдержит, если сотрудник в рабочее время будет сидеть и играть в танчики, правда? Данную проблему можно решить мирно, если убедиться, что все ресурсы полностью загружены, но часть их работы является факультативной и не срочной, и её можно отложить, если слабому звену понадобится помощь.

Шаг 5. Развивать ограничитель.
Это шаг, к которому большинство людей интуитивно хотят прибегнуть первым — добавить больше людей, больше оборудования, больше тренировки, больше инструментов, больше всего. Однако это стоит делать только после того как все “бесплатные” улучшения были проведены. Напоминаю, наша цель, максимально увеличить эффективность системы, а не просто закидать проблему шапками. Развивать ограничитель можно так:

Увеличить размер ресурса (больше людей).
Обучить ресурс.
Повысить качество инструментов.
Перейти на другую технологию.

Улучшения “развития” намного сложнее прочих, поскольку требуют дополнительного финансирования. Кроме того, они опаснее, так как для внедрения большинства вариантов понадобится время. Более того, продуктивность может даже упасть, прежде чем улучшения начнут давать положительный результат. Например, добавляя в команду людей, нужно понизить нагрузку на неё на время, пока участники команды помогают новичкам войти в процесс. Именно поэтому не рекомендуется спешить переходить к этому этапу, в большинстве случаев в системе имеются незадействованные возможности оптимизации и делегирования.

Шаг 6. Повторить!
После внедрения каждого шага и появления положительных результатов, нужно вернуться к началу и задать себе несколько вопросов:

Наши задачи и измерения производительности всё ещё верны?

Где теперь наш ограничитель? Возможно, после внедрения улучшений мы разобрались с худшей проблемой. И поскольку в системе всегда есть ограничители, пора повысить в приоритете следующее по важности слабое звено. Теперь нужно сосредоточить внимание на новом ограничителе и заново пройти указанные шаги.

Пример практического применения теории ограничений.

Данный пример не имеет прямого отношения к IT отрасли, зато прекрасно иллюстрирует, как теория ограничений позволяет решать проблемы методом “out of the box”.

Big Pharma — компания по производству и продаже лекарственных средств. Пару лет назад, у них был в разработке новый препарат, который, как ожидалось, должен был в одиночку существенно повысить годовую прибыль компании и сделать её абсолютным лидером отрасли на рынке. Однако, конкурент компании занимался разработкой продукта-аналога, и первая компания, представившая данный препарат, захватила бы большую долю рынка. Те, кто выпустили бы продукт вторыми, получили бы жалкие крохи от того, что осталось от спроса на препарат. Поэтому между компаниями завязалась гонка.

Поскольку счёт шёл на миллионы долларов, обе компании получали всё необходимое финансирование. Однако аутсорсинг задач и увеличение количества персонала не всегда ускоряют процесс. Поэтому первое, что нужно было сделать компании, это определиться, где именно находилось слабое звено их производственного цикла.

Производство лекарства было уже на поздней стадии, на этом этапе большая часть инвестиций и труда уходит на клинические испытания, проверяющие эффективность препарата, и именно здесь обнаружилось больше всего преград. Использовав теорию ограничений, чтобы проанализировать свои процессы, компания с удивлением выявила “бутылочное горлышко” в совершенно неожиданной сфере, а именно в клинической фармации. Так называются компании, поставляющие лекарства и плацебо для клинических испытаний, которые потом проверяются врачами на пациентах-добровольцах по всему миру. Для этого врачам нужны тщательно выверенные препараты и плацебо, поставляемые по точному расписанию. Проблемы с поставкой значили бы потерю тестовых пациентов и задержку в получении научной информации, необходимой для одобрения лекарства.

К этому моменту, объёмы клинических испытаний и количество рабочей нагрузки оказались слишком велики для клинической фармации. Запланированное время на подготовку и доставку образцов составляло 8 недель, однако эти сроки уже были продлены до 10 недель и даже они часто срывались. При этом подразделению предстояли ещё большие объёмы работы в преддверии финальных испытаний. Компания попыталась прибегнуть к аутсорсингу и передать часть процессов контрактору, но на одобрение их в качестве поставщиков и перемещение процессов за пределы организации ушли бы месяцы. Добавив новых людей на существующие операции, компания также потеряла бы время, особенно в случае возникновения большого количества уникальных задач.

Климат в самой клинической фармации не способствовал внедрению улучшений. Группа недавно была перемещена со своего обычного рабочего места в главном здании, чтобы освободить место для растущего персонала, что негативно повлияло на условия труда рабочих и повредило существующие социальные связи с коллегами из других отделов. Кроме того, физическая удалённость замедлила процесс принятия и одобрения решений, и то, что раньше решалось за пять минут ходьбы до офиса, теперь превратилось в сообщения на автоответчике и электронную переписку. К тому же, информация о том, что именно этот отдел является основным ограничителем компании, не улучшила настроение сотрудников.

Возможности по развитию клинической фармации лежали в понимании того, как она работала (а точнее, почему она работала плохо). Стандартные методы проектного менеджмента уже давно были использованы, и привели к посредственным результатам: проекты все равно постоянно задерживались; ресурсов не хватало; приходилось хвататься за постоянно меняющиеся приоритетные направления; было слишком много изменений; важные детали вроде документации или уточнений часто бывали недоступны.

Основной причиной всего этого был мультитаскинг, то есть прерывание работы до её окончания, чтобы заняться чем-то ещё более срочным. Из-за увеличения нагрузки по мере приближения финальных испытаний, такой подход вылился в кучи недовыполненной работы на каждом этапе производства. Поэтому и решение проблемы должно было начинаться с уменьшения простоев перед каждым этапом работы и устранения многозадачности, которая демотивировала сотрудников.

В результате анализа текущего положения была выбрана такая система реформирования работы отдела клинической фармации:

Загружать подразделение проектами ровно на столько, чтобы самый загруженный ресурс мог справляться с выделенным объёмом работы.
Урезать срок выполнения задач на 50%, переместив это время в буфер позади проекта на случай срыва сроков. Таким образом, время доставки было урезано до семи недель, вместо предыдущих десяти.
Изменять приоритеты разных процессов проекта по мере того, как этот буфер начинал истощаться. Иными словами, более активная работа начиналась на той задаче, буфер которой подходил к концу.

Таким образом удалось добиться того, что различные участки проекта обеспечивались работой в зависимости от их реальной текущей загрузки, не оставалось неоконченной работы, на выполнение задач давалось в два раза меньше времени (но при этом в случае неожиданных проблем максимальный срок выполнения задачи оставался неизменным благодаря наличию буфера), все процессы проекта двигались синхронно и вместе продвигались к цели.

Результаты проявились сразу после внедрения изменений. За месяц количество своевременных поставок повысилось с нуля до 50%, а за три месяца — до 100%. Время доставки, как уже упоминалось, уменьшилось с десяти до семи недель. После первой волны изменений команда поняла, что существует возможность дальнейшего понижения сроков выполнения задач, в результате чего время доставки уменьшилось до шести, а потом и до трёх недель, всего лишь через четыре месяца после начала работы по методу теории ограничений. Шесть месяцев спустя количество выполняемых задач удвоилось по сравнению со старыми показателями.

Неудивительно, что с таким увеличением продуктивности ограничителя, скорость проведений клинических испытаний ощутимо увеличилась, а производство лекарства значительно продвинулось. Финальным результатом внедрения инноваций явился запуск продукта не “на пару недель раньше конкурентов”, как изначально ожидалось, а на четыре месяца раньше. Благодаря этому только за первый год продаж Big Pharma заработала на 1 миллион долларов больше, чем её конкурент, при том что само производство стоило для неё на 200 тысяч долларов дешевле.

Разумеется, не у каждой компании есть возможности для финансирования многомиллионной фармацевтической корпорации. Однако почти у каждой компании есть проблемы со сроками выполнения проектов и, конечно же, конкуренты, которые не преминут этим воспользоваться. Независимо от того, занимаетесь ли вы небольшим стартапом, продвижением единственного продукта компании, работаете в аутсорсинговой фирме или же руководите несколькими направлениями в большой корпорации, сокращение времени исполнения задач в два-четыре раза (при одновременном увеличении производительности) положительно повлияет на результативность ваших проектов. Правила работы теории и методы её применения на практике до смешного просты. Основная сложность — не погрязнуть в рутине, вылезти из под наплыва ежедневных задач и уделить время построению процессов, а дальше последовательно пройтись по всем вышеуказанным шагам.

Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools , директор и партнер Goldratt UK

Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.

Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute , где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools , ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.

Одед – признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог – десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).

Краткий обзор

TOC – Теория Ограничений – успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM – всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) – теория ограничений в середине 1980-х.

TOC – это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений – TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии – «ограничение».

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.

Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.
На что изменить? – Разработать простые практичные решения.
Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Типичные результаты применения TOC – примеры нескольких внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Россия

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» – это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм , один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:

Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%
Время производственного цикла сокращено до 75%
Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев
Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад – это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Индия

Fleetguard Filters Pvt Ltd , поставщик автомобильной промышленности . Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Это компания в Индии начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters – объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения TOC, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

Уровень наличия продукции на заводском складе – 99% при 6‐8-дневном объеме запаса,
Уровень наличия продукции на региональном складе – 99% при 12-дневном объеме запаса,
Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
Объем незавершенного производства – 2‐3 дня
Уровень наличия сырьевых материалов – более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар (Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Япония

Juntos , компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне (Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Великобритания

Positive Solutions - финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK .

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
·Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила ТОС для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось
Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:

ABB – Швейцария
Intel
Boeing – Авиация и космонавтика
ВВС США
База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники
Elwood City Forge , США
Israeli Aircraft Industry
Amdocs , Израиль
Dr Reddy’s – фармацевтическая компания, Индия
Tata Steel , Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

Программа по Теории Ограничений

В настоящее время в Москве ведущие международные эксперты Goldratt Schools проводят пятимодульную программу «Стратегические Решения», которая охватывает применение Теории Ограничений для управления производством, дистрибуцией и проектами. Программа такого уровня впервые проводится в России. Обучение ведется на английском языке с синхронным переводом на русский язык.

Сущность теории ограничений (the theory of constraints, TOC) заключается в том, что результаты на выходе любой производственной системы определяются ее самым слабым звеном. Каждая система функционирует в условиях тех или иных ограничений, мешающих ей добиваться конечной цели - получению денег.

В теории ограничений утверждается, что устранение самого крупного препятствия (узкого места) приводит к увеличению объема производства, особенно если это узкое место возникло из-за предыдущих действий. При применении TOC в системе ищут узкое место, а затем пытаются его устранить, в противном случае производственная линия не сможет работать быстрее ее самого медленного участка. Если препятствие будет устранено, начнут расти запасы. Контроль за темпом функционирования производственной системы в этой модели осуществляется на основе принципа «барабан - буфер - веревка». В качестве барабана выступает узкое место (задает общий теми), роль веревки выполняет планирование товарно-материальных ценностей, а буфера - наличие запасов, не позволяющих узкому месту привести к «пересыханию» потока.

В книге «Цель» (1984) Э. Голдратт и Дж. Кокс показывают действие этого принципа на примере бойскаутов. Их отряд не может маршировать быстрее, чем движется самый медленно идущий подросток (являющийся в данном случае препятствием). Если отряд все-таки попытается увеличить скорость, колонна скаутов растянется (ее длину можно рассматривать здесь как буфер), а впереди идущие будут все дальше и дальше уходить от последних. Длину колонны можно снова уменьшить, если скорость ее движения будет определять самый медленно идущий. Показатели (на этот раз движения) всей группы бойскаутов можно улучшить, если заставить самого медленного ее члена двигаться быстрее.

Когда следует применять модель

TOC применяется для максимально возможного увеличения объема продукции на выходе производственной системы. Целью здесь является получение денег. Голдратт и Кокс повышенное внимание уделяют различным финансовым и операционным показателям, которые свидетельствуют о том, каким был вклад анализируемого участка в достижение цели.

Результат на выходе (после прохождения всей системы) - разница между финансовым потоком на входе и на выходе.
Запас - все финансовые средства, инвестированные в систему для приобретения активов, которые затем следует продать.
Операционные издержки - все затраты, понесенные системой при трансформации запаса в конечный результат (например, расходы на труд, товарно-материальные ценности, амортизацию).

Голдратт и Кокс утверждают, что для получения как можно большей, насколько это возможно, суммы денег следует добиваться максимального результата на выходе. Это достигается фокусированием усилий компании на повышении производимого объема продукции и увеличении скорости ее прохождения по производственной линии, а не только стремлением снизить издержки. При правильном применении TOC может помочь не допустить возникновения одной типовой ошибки, которую нередко совершают менеджеры из-за неверных выводов по результатам анализа: вместо того чтобы увеличивать объем производимой продукции на старом, изношенном оборудовании (играющем в системе роль узкого места), максимально загружается самое дорогое оборудование, чтобы за счет этого добиться небольшого снижения цены выпускаемой продукции.

Как следует пользоваться моделью

В модели теории ограничений акцент делается на совершенствование системы. Под системой здесь понимается серия взаимозависимых процессов. Аналогом системы выступает цепь - группы взаимозависимых звеньев, работающих вместе для достижения общей цели. Ограничением здесь является самое слабое звено, т. е. показатели работы всей цепи определяются силой самого слабого ее звена. При применении ТСО в производственных процессах основное внимание уделяется тому процессу, который замедляет скорость прохождения продукта через всю систему.

В теории ограничений выделяют пять шагов, которые надо сделать.

Выявите ограничения, имеющиеся в системе (идентификация ограничений). Для их выявления могут использоваться различные методы. Классическим показателем, который свидетельствует о наличии ограничения, является очередь работ в каком-либо месте линии, используемой для выполнения операции. Другим примером этого рода можно назвать ситуацию, при которой обработка продуктов осуществляется в составе партии.
Определите, как можно устранить ограничение (использование ограничения с пользой). После того как ограничение выявлено, процесс улучшается или получает поддержку, направленную на то, чтобы добиться максимальной производственной мощности без осуществления дорогостоящих модернизаций или преобразований. Другими словами, ограничение находит применение.
Осуществите другие действия, дополняющие решение, принятое на втором шаге (корректировка других процессов с учетом ограничения). Когда ограничивающий процесс работает на пределе, т. е. с максимальной мощностью, скорости других, зависимых от него процессов подгоняются под его скорость работы или мощность. Ради выигрыша всей системы в этом случае порой приходится жертвовать производительностью отдельных ее частей. Зависимые процессы находятся, как правило, за ограничением в потоке создания ценности. Процессы, выполняемые после ограничения, в этом отношении беспокойства не вызывают: вполне вероятно, они уже работают не на полную мощность, так как им приходится ожидать продукцию, поступающую с ограничивающего процесса.
Сделайте ограничения более сильным звеном системы или устраните их вообще (снятие ограничения). Если объем продукции на выходе не удовлетворяет требованиям, необходимо и дальше совершенствовать систему. В этом случае компании придется, возможно, проанализировать варианты крупных изменений, чтобы избавиться от ограничения. Преобразования могут касаться более эффективного использования капитала, проведения реорганизации и затрат времени и денег в больших количествах. Это называется снятием ограничения или выполнением других действий, которые в конечном счете приведут к его устранению.
После того как ограничение устранено, вернитесь к шагу 1 (повторение цикла). Не позволяйте инертности (бездействию) порождать в системе новое ограничение. После того как первое ограничение снято, новым ограничением может стать другая часть системы или процессной цепи. Поэтому нужно снова повторить весь описанный выше цикл совершенствования. Другими словами, показатели функционирования всей системы снова оцениваются с точки зрения наличия в ней нового ограничения, его выявления, использования, координации и устранения.

Фокусируясь на ограничениях, эта методология положительно сказывается на общем времени прохода товара или услуги через всю систему. Сокращение числа потерь приводит к повышению объема выпуска продукции и сокращению общего времени производственного цикла. Когда узкое место «расширено», повышается качество продукции. Повышенное внимание ограничениям не требует глубокого знания результатов анализа данных или того, чтобы много людей хорошо разбирались в элементах системы. Все, что необходимо в данном случае, - это лишь несколько людей, понимающих сущность этого метода, знающих систему и имеющих достаточные полномочия для осуществления нужных изменений. Другими словами, усилия здесь могут быть локализованы и приложены с привлечением минимального числа сотрудников.

При выполнении перечисленных выше шагов все время помните о том, что существуют два вида ограничений.

Внутренние. Это ограничения, установленные в границах системы и компании, которые препятствуют достижению цели. Примером такого ограничения можно назвать недостаточную производственную мощность. К ограничениям этого типа также относятся некоторые управленческие и поведенческие качества людей.
Внешние. Это ограничения, лежащие за границами системы и компании, которые препятствуют достижению цели. Примерами этого рода могут быть снижающийся спрос, избыточные производственные мощности и конкуренция.

Для выявления ограничения и определения оптимального решения Голдратт часто прибегает к построению дерева существующей действительности (current reality tree, CRT), в основе которого лежит множество нежелательных явлений. Эти приемы наглядно показаны в его книге «Дело не в везении». По сути они похожи на методы, применяемые в анализе основных причин.

Выводы

Важнейшими элементами теории ограничений являются поиск ограничений и их определение. Для этого часто прибегают к выявлению и изучению случаев частого накопления излишних запасов, поломок и остановок. Однако следует рассматривать не только технические и логистические аспекты ограничений, но и организационные и информационные.

Методология TOC применяется на основе ряда допущений.

Как и в случае , компания делает ставку на скорость, с которой товар или услуга проходит через систему. Основные детерминанты успеха - скорость и объем продукции.
Основой для производства желательного объема продукции являются текущие процессы.
Товары или услуги разрабатываются постоянно.

Работникам, в ходе своего труда добавляющим ценность, не обязательно в полной мере разбираться в методологии совершенствования. В теории ограничений предложения работников не считаются жизненно важными для успеха реализации проекта. Такой подход особенно ценится в организациях с иерархической структурой.

Основные критические высказывания против TOC связаны с тем фактом, что узкие места могут перемещаться, так как в одной системе могут производиться сразу несколько видов продукции. В зависимости от времени выполнения процесса для разных продуктов узкие места действительно могут различаться. Более того, разные виды продуктов порождают изменчивость, которой можно противостоять только за счет создания резервов в виде времени, мощностей и запасов. Но в TOC рассматриваются только мощности. Но если изменчивость не учитывать, может увеличиться объем незавершенного производства (и, как следствие, увеличится время нахождения продукта в системе), что порождает конфликт с поставленной целью.