заместитель директора Центра управления проектами Корпоративного университета ОАО «РЖД»
Назначение на должности, обучение и развитие сотрудников ведутся на основе оценки их компетенций. Система Единых корпоративных требований (ЕКТ) была задумана и реализована в ОАО «РЖД» как механизм повышения эффективности управления персоналом через оценку профессиональных и корпоративных компетенций работников, их результативности и потенциала.
Оценка производится в автоматизированной системе. На основе полученных результатов строится планирование дальнейшего развития и обучения работников.
Флагманом внедрения системы ЕКТ в ОАО «РЖД» выступила Дирекция тяги. С 2013 года на её базе тестировалась методология разработки и оценки профессиональных компетенций, а также обкатывалась работа системы в целом. К настоящему времени в Дирекции тяги оценку получили более 3200 работников разных должностей – от первого заместителя филиала до помощников машинистов.
Вторым филиалом, который приступил к промышленной эксплуатации системы ЕКТ, стала Центральная дирекция управления движением. В общей сложности в 2015 году оценочные процедуры прошли порядка 800 работников ЦД.
Внедрение системы ЕКТ в других филиалах и подразделениях компании будет осуществляться по мере создания моделей профессиональных компетенций. Уже сейчас в работу включились Центр фирменного транспортного обслуживания и Главный вычислительный центр, разработана модель профессиональных компетенций социально-кадрового блока.
Важно отметить, что оценка ради оценки – это нецелесообразное и в некотором роде даже вредное мероприятие. Результаты оценки обязательно должны иметь практическое применение: в процессе формирования кадрового резерва, обучения и развития работников, отбора кандидатов для назначения на должности.
Например, по результатам пилотной оценки 2014 года в Московской дирекции тяги были скорректированы отдельные программы обучения, а в Западно-Сибирской дирекции для тех работников, которые показали низкие результаты по оценке ЕКТ, были сформированы индивидуальные планы развития с регулярными встречами-отчётами по их выполнению.
Цель этой статьи – показать, как на практике руководитель может использовать результаты оценки по системе ЕКТ при работе с кадровым резервом, а также при обучении и развитии работников.
Формирование кадрового резерва
При формировании кадрового резерва, когда нужно рассмотреть большой круг кандидатов, необходимо использовать все доступные инструменты оценки: и результаты ассесмент-центра, и оценку по корпоративным и профессиональным компетенциям, и оценку потенциала кандидата, результативность его деятельности. На основе сравнительного массового отчёта нужно сначала отобрать работников с высокими и средними результатами оценки, а затем выбрать из них наиболее соответствующих вакантной должности по профессиональному опыту и эффективности работы.
Назначение кандидата на должность
При выборе кандидата на должность руководитель может использовать разные подходы, но в целом алгоритм сводится к нескольким основным этапам:
1. Провести отбор работников на соответствие требованиям к вакантной должности по компетенциям и результатам деятельности на предыдущих должностях.
2. Исключить работников с низкими оценками по наиболее значимым для должности компетенциям.
3. Выбрать наиболее подходящего работника со средними или высокими оценками по ключевым для должности компетенциям.
4. Провести с кандидатом структурированное интервью по компетенциям для уточнения уровня развития компетенций.
Планирование обучения
Алгоритм действий при планировании обучения работников на основе компетенций строится в несколько основных этапов:
1. Анализируются результаты оценки, полученные в системе ЕКТ.
2. Определяются приоритетные зоны развития работника по конкретным компетенциям.
3. Формируются группы работников по направлениям (программам) обучения.
4. Выбираются образовательные программы (очные, дистанционные).
5. Составляются планы обучения и расчёт бюджета.
Развитие подчинённых
Во многих российских и иностранных организациях сформировалось убеждение, что постоянное развитие на рабочем месте является необходимостью в условиях меняющейся рыночной ситуации, возрастающей
конкуренции и демографических проблем. Помимо этого забота о развитии работника является практичным и полезным инструментом для повышения его лояльности и вовлечённости в работу.
Обычно под развитием персонала понимается комплекс мероприятий, направленных на формирование у работников эффективных моделей поведения (управленческих и профессиональных), которые позволят
компании быть успешной на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Ведущая роль в подборе целей и инструментов развития персонала принадлежит непосредственному руководителю, ведь именно он каждый день наблюдает за успехами и ошибками своих сотрудников. Применение большинства инструментов развития не требует от компании ощутимых финансовых затрат, некоторые инструменты вообще бесплатны. Необходимое условие эффективного применения всех этих инструментов – высокий уровень мотивации как самого работника, так и его руководителя.
У руководителей существует опасение, что работа по развитию подчинённых будет отнимать у них слишком много времени. Это не так.
Как показывает практика, кураторство над одним подопечным в месяц занимает не более 1,5–2 часов, притом что одновременно комплексно развивать необходимо не всех сотрудников, а только наиболее приоритетных. Такими могут быть как отстающие, так и наиболее перспективные работники. Важно рассматривать время, вложенное в развитие персонала, как инвестицию, ведь впоследствии руководитель может делегировать перспективным подчинённым дополнительные полномочия и ответственность.
Роли и ответственность в управлении развитием персонала у руководителей подразделений и HR-специалистов различаются. В сфере ответственности руководителя – инициирование проектов по развитию персонала, освоение базовых знаний и навыков, необходимых для развития персонала, регулярное проведение встреч с работниками для обсуждения их развития. В свою очередь, HR-специалисты должны инициативно формировать предложения по запуску процессов развития, обеспечивать их методическую и консультационную поддержку, контролировать графики реализации мероприятий.
Практикум: определяем цели развития
Приступая к планированию целей развития работника, помните, что на эффективность его деятельности оказывают влияние не только навыки и знания. Иногда вместо обучения и развития необходимо принять меры организационного характера (изменение мотивации, нейтрализация организационных барьеров).
Определить цели развития можно двумя способами. Результаты оценки Единых корпоративных требований и функциональные задачи работника сопоставляются с уровнем развития его компетенций, и для дальнейшего совершенствования выбираются те навыки и знания, которые критично необходимы для эффективной работы.
При отсутствии оценок применяется иной подход. В этом случае необходимо исходить из актуальной производственной проблемы, которая неоднократно возникала в деятельности работника. Эту проблему следует декомпозировать в одну или несколько задач. Далее определяются навыки и знания, которые влияют на успешное решение этих задач. Это и есть приоритетные зоны развития. При этом рекомендуется в один период времени развивать не более двух-трёх компетенций.
Выбор целей развития и развивающих действий осуществляется руководителем совместно с работником либо работником самостоятельно (и обсуждается с руководителем впоследствии). Во время обсуждения устанавливаются промежуточные и итоговые сроки контроля. Важно, что сам план развития формируется работником и непосредственным руководителем, специалист по управлению персоналом лишь участвует и помогает в этом.
В компаниях, где внедрены практики по развитию персонала, руководители, как правило, владеют на том или ином уровне навыками коучинга. Руководители-коучи редко задают вопросы, начинающиеся со слова «почему». Чаще оперируют вопросами «как?» и «что?» Например, при обсуждении задач (результатов работы, трудностей) подчинённым можно задавать следующие вопросы:
1. Какими вы видите свои дальнейшие действия по решению этой проблемы? Какие есть возможности?
2. Каково ваше мнение о причинах недостаточной эффективности? Что надо было сделать иначе?
3. Кто-нибудь раньше решал успешно подобную задачу? Как он это делал?
4. Какие знания или навыки необходимы вам для решения этого вопроса?
5. Если бы вы были сторонним наблюдателем, что бы вы порекомендовали сделать?
6. При наличии всех необходимых ресурсов что бы вы сделали?
7. Если бы сейчас была возможность начать работу над этим проектом заново, с чего бы вы начали и как продолжили?
8. По каким признакам вы поймёте, что результат достигнут эффективным, оптимальным способом?
Впоследствии, когда навыки по развитию персонала станут привычными и автоматизируются, руководитель во время рабочих встреч с подчинёнными сможет одновременно контролировать качество выполнения текущих задач, оценивать работника, повышать степень его вовлечённости в самостоятельный поиск решений и уровень мотивации. Достижение максимального результата оптимальными ресурсами – это и есть эффективность.
Инструменты управления персоналом - это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Инструменты управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует множество инструментов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей.
Маренков Н.Л. выделяет три основных инструмента управления персоналом:
1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические- основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения» (см. рис.1).
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
Административные методы-способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти инструменты воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или "административный акт подлежит обязательному исполнению.
Рисунок 1.3. Инструменты управления персоналом на предприятии
Инструменты административного воздействия можно разделить на несколько групп.
1.Организационные воздействия:
Штатное расписание;
Положение о подразделениях;
Должностные инструкции;
Организация рабочего места;
Коллективный договор;
Правила трудового распорядка;
Организационная структура управления;
Устав предприятия.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя-предприятия.
На предприятии, где имеются высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления/высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.
С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как ЧП.
Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака, и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где такие случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.
2. Распорядительные воздействиях
Приказы;
Распоряжения;
Указания;
Инструктирование;
Наставления;
Целевое планирование;
Нормирование труда;
Координация работ;
Контроль исполнения.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.
Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия- приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
3. Материальная ответственность и взыскания:
Ответственность за задержку трудовой книжки;
Добровольное возмещение ущерба предприятию;
Удержания из заработной платы;
Депремирование;
Полная материальная ответственность;
Коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания:
Замечание;
Выговор;
Строгий выговор;
Понижение в должности;
Увольнение.
5. Административная ответственность:
Предупреждения;
Возмездное изъятие предметов;
Административный арест;
Исправительные работы.
Административные методы управления - мощный рычаг достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.
В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрата заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.
Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.
Можно выделить позитивные и негативные воздействия инструментов административного управления.
Таблица 1.2. - Позитивные и негативные воздействия методов административного управления
| Позитивные методы воздействия | Негативные методы воздействия |
| 1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) 1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников 1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор 1.3. Разработка четких правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГКРФ 1.4. Наличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства 1.5. Разработка четких положений в подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия 1.6. наличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда 1.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты | 1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1 Типовой устав предприятия, хранящийся за “семью печатями” 1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация и профсоюзами 1.3. Использование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТЗ и ГК 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании “подснежников” 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций 1.7. Отсутствие или ликвидация контрольной системы организации и оплаты труда |
| 2.Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Четкие приказы с указанием состояние вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных 2.2.Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений 2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления 2.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии | 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий 2.1.Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий 2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора 2.3. Нечеткие и противоречивые устные указания руководства 2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или ее низкая эффективность |
| 3. Баланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению 3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов 3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор) 3.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку) 3.5. Использование японского правила: упущение записываются, достижения поощряются | 3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения 3.2. Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с "неугодными" и т.д. 3.3. Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других 3.4. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности) 3.5. Отсутствие четких правил наказания и поощрения |
Экономические инструменты – это способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономике что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических инструментов.
Классификация экономических инструментов управления:
1. Плановое ведение хозяйства:
Свободное предпринимательство;
План экономического развития;
Портфель заказов;
Критерий эффективности;
Конечные результаты.
Плановое ведение хозяйства - главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные дели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие- свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда.
2. Оплата труда:
Должностной оклад для служащих;
Тарифная ставка для рабочих;
Дополнительная зарплата;
Вознаграждение;
Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.
Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье “заработанная плата”, применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.
3. Рабочая сила:
Рынок труда;
Спрос (потребность);
Наличие (численность);
Стоимость рабочей силы;
Уровень жизни.
Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
4. Рыночное ценообразование:
Стоимость;
Себестоимость;
Рыночное ценообразование - регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции.
5.Ценные бумаги:
Облигации;
Векселя;
Кредитные карты;
Дивиденды.
Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.
6. Налоговая система:
На фонд оплаты труда;
Подоходный налог;
Налог на прибыль;
Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Он задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
7. Формы собственности:
Государственная;
Муниципальная;
Общественная;
Интеллектуальная.
Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.
8. Фазы воспроизводства:
Производство;
Распределение;
Потребление.
Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми процессе производства, обмена, распределения и употребления товаров.
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей и проявляются в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки).
Можно выделить позитивные и негативные воздействия экономических инструментов.
Таблица 1.3. Позитивные и негативные воздействия экономических инструментов управления
| Позитивные воздействия | Негативные воздействия |
| 1. Рост заработанной платы 1.1. Индексация заработанной платы с учетом инфляции и увеличение объемов производства 1.2. Развитие форм дополнительной заработанной платы с учетом условий труда и квалификации 1.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ непосредственно в подразделениях 1.4. Наличие четкого положение об оплате труда персонала | 1.Замораживание заработанной платы 1.1.Фиксированная заработанная плата на минимальном уровне в отрасли 1.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимальному КЗоТ 1.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией распределение 1.4. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала |
| 2. Развитие системы премирования из прибыли 2.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу 2.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива 2.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций 2.4. Наличие четкого положения о премировании | 2. Ликвидация системы премирования из прибыли 2.1.Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли 2.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам 2.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоятельствах 2.4. Отсутствие положения о премии |
| 3. Развитие социального и медицинского обеспечения 3.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия 3.2. Страхование работников за счет предприятия 3.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом | 3. Игнорирование социального и медицинского обеспечения 3.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения 3.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счет предприятия 3.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом |
Экономические и социально-психологические инструменты носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).
Социально-психологические инструменты - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических инструментов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека ан решение конкретных задач предприятия.
ББК 65.290-2
Н. Ш. Епифанова Астраханский государственный технический университет
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Введение
Если рассматривать менеджмент с точки зрения его функционального предназначения, то эффективность менеджмента определяется степенью результативности основной (производственной) деятельности предприятия, т. е. степенью достижимости поставленных целей. Если же относиться к менеджменту как к процессу или деятельности по выработке, принятию и реализации управленческого решения, то его эффективность сводится к эффективному управлению данным процессом в организации.
Результативность такого процесса по выработке, принятию и реализации управленческого решения, как правило, обеспечивается лишь при соблюдении ряда правил (рациональное использование ограниченных ресурсов; приоритет качества продукции; реализация неиспользованных возможностей и ресурсов; социальная ориентация управления; наличие обратной связи, налаженной системы контроля и оценки результатов деятельности), а также при наличии в арсенале управления менеджеров прогрессивных методов и инструментов, позволяющих привести организацию к желаемой цели - «никто и никогда не ловил истину голыми руками» .
Для успешных западных компаний современные прогрессивные методы и инструменты эффективного менеджмента являются реалиями их управленческой деятельности, с помощью которых фирмы могут отслеживать в сложной и динамичной среде большое количество характеристик бизнеса, видеть их взаимосвязь, улавливать «слабые сигналы», осуществлять коррекцию стратегии развития и интегрированный контроль и, самое главное, проводить в организации соответствующие стратегические изменения. Для российских предприятий данные методы и инструменты еще не стали профессиональной азбукой современного менеджмента, и, следовательно, важнейшей задачей российских менеджеров в настоящее время является постановка, освоение и адаптация западных стандартов, трафаретов профессионального управления, методик, техник и управленческих технологий. России, переживающей трудный переход от административно-командной к рыночной системе хозяйствования, еще предстоит создание современной теории и практики отечественного эффективного менеджмента с его методологическими основами, раскрывающими его сущность, содержание, принципы, методы и инструменты применительно к российской реальности и ментальности.
Целью исследования являлась разработка научно-практических рекомендаций по оценке уровня управления и дальнейшему развитию инст-
рументов и методов эффективного менеджмента. Для достижения этой цели потребовалось решить следующие задачи:
На основе анализа существующих отечественных и зарубежных исследований по вопросам развития и применения инструментов и методов эффективного менеджмента на предприятиях обосновать выбор тех из них, которые будут способствовать приближению менеджмента российских промышленных предприятий к «совершенному» управлению;
С помощью современных методов многомерного статистического анализа исследовать эмпирическое поведение региональных промышленных предприятий, классифицировать их и выявить факторы, влияющие на эффективность их деятельности;
Разработать ряд инструментов эффективного менеджмента, адаптированных к условиям современных промышленных предприятий.
Объектом исследования являлись процессы, формирующиеся и протекающие на стратегически значимых и стабильно функционирующих промышленных предприятиях Астраханской области.
В качестве методов научного исследования в работе использовались: системный анализ и синтез, метод экспертных оценок, методы сравнительного и экономического анализа, методы многомерного статистического анализа (кластерный и факторный анализ).
1. Методы и инструменты эффективного менеджмента.
Практическая модель эффективного управления российским предприятием должна учитывать как условия и факторы внешней и внутренней среды, специфичные для отечественного производства, так и необходимость пересмотра сложившейся управленческой парадигмы и создания новой парадигмы управления, базирующейся на новых представлениях о реальности в постиндустриальную эпоху.
Новая модель эффективного управления современной организацией определяется такими приоритетными показателями эффективности менеджмента, как гибкость системы управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды; ориентация на социальные аспекты «обучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрением процессов самоорганизации и творчества в коллективе . Ее реализация требует от менеджеров развития организационных способностей к обучению и превращения организаций в самообучающиеся организации, которые характеризуются вниманием к качеству всех процессов и постоянными усовершенствованиями, сильной организационной культурой и горизонтальной структурой управления, делегированием полномочий и командной работой, практикой наделения властью и свободным обменом информацией.
Определение теоретических и методологических основ эффективного менеджмента требует создания его методического инструментария, черт и принципов эффективного менеджмента. Под эффективным ме-
неджментом понимается такая управленческая деятельность в организациях, которая на основе творческого использования всей совокупности разработанных мировой наукой и практикой современных концепций и методов эффективного управления организацией, адаптирует их применительно к конкретным условиям внешней и внутренней среды предприятия и исходит при этом из постулата, что основной ценностью и источником благополучия организации являются ее работники, самоуправляемые и самообучающиеся рабочие группы, команды.
На основании проведенного исследования были определены методы эффективного менеджмента, к которым следует отнести методы стратегического управления, контроллинга как системы «управления управлением» и самоорганизации, представляющие собой подходы, способы, позволяющие упорядочить и эффективно организовать выполнение функций управления. Кроме того, были выделены их инструменты, представляющие собой приемы, «орудия» управленческого труда, реализация которых приближает предприятие к «совершенному» управлению.
Стратегическое управление (СУ) помогает собрать воедино весь комплекс приемов и способов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде. Метод СУ моделирует эффективную деятельность предприятия на определенный период через установку и постоянное корректирование целей в условиях неопределенности рыночной среды и внутреннего состояния предприятия путем определения наиболее эффективного способа достижения этих целей, т. е. выбора стратегии с помощью различных инструментов стратегического управления. Под контроллингом понимается система «управления управлением», включающая в себя стандарты профессионального управления, принятые в западной экономике, т. е. элементы отлаженного механизма эффективного менеджмента. Инструменты контроллинга сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления и принятия решений на всех уровнях предприятия, связывая воедино функции планирования, организации, координации и регулирования, учета и контроля, информационного обеспечения, мотивации и стимулирования. Основная цель контроллинга как метода эффективного менеджмента - ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и оперативных целей, а его практическая задача - ориентировать менеджеров путем подготовки и предоставления необходимой информации на принятие решений и комплекс необходимых действий. Метод самоорганизации базируется на теоретической концепции самообучающейся организации и является важнейшим, ключевым моментом формирования эффективной модели управления предприятием, предполагающей обучение и самообучение персонала, согласование интересов различных групп и делегирование полномочий, создание сильной организационной культуры и полную реализацию творческих способностей сотрудников.
2. Анализ условий и факторов, определяющих эффективность функционирования промышленных предприятий.
В целях изучения условий и предпосылок для создания эффективной модели управления региональными промышленными предприятиями особое внимание было уделено выявлению и оценке факторов, влияющих на эффективность деятельности данных предприятий. В качестве исходной базы для анализа использовались 19 основных показателей финансовохозяйственной деятельности 27-ми базовых, т. е. наиболее перспективных и стратегически значимых предприятий Астраханской области за 2001 г. Инструментом исследования служили методы многомерного статистического анализа: кластерный и факторный анализ на базе компьютерной программы «Statgraphics Plus for Windows».
В результате кластерного анализа были выделены две большие группы предприятий (кластеров). I-й кластер представляют предприятия, зарекомендовавшие себя как достаточно конкурентоспособные, рентабельные предприятия - лидеры в своей отрасли. Второй (II-й) кластер представлен развивающимися, потенциально перспективными в будущем предприятиями, у которых есть все возможности для выхода на более высокий уровень при условии выбора эффективного стиля руководства, стратегического управления организацией и использовании других методов и инструментов профессионального менеджмента.
В результате применения факторного анализа (метода главных компонент) от первоначального описания исследуемых объектов совокупностью 19-ти признаков оказалось возможным осуществить переход к четырем главным факторам: удовлетворение потребностей потребителей, удовлетворение потребностей финансовых инвесторов, совершенствование внутренних бизнес-процессов и развитие организации.
Первый фактор - удовлетворение потребностей потребителей - характеризует производственную (наибольшую нагрузку несут себестоимость произведенной продукции, численность работающих, основные производственные фонды и т. д.) и финансово-сбытовую деятельность предприятия (наибольшая нагрузка приходится на выручку от реализации, коммерческие расходы, прибыль от реализации и т. д.), т. е. данный фактор отвечает за все бизнес-процессы организации, которые приносят дополнительную ценность организации за счет отличного качества выпускаемой продукции, удовлетворения индивидуальных потребностей потребителей. Второй фактор - удовлетворение интересов финансовых инвесторов (наибольшая нагрузка на рентабельность продукции, рентабельность продаж, экономическая рентабельность активов) - позволяет судить
о привлекательности предприятия для потенциальных инвесторов и окупаемости вложенных средств (затраты на рубль товарной продукции). Третий фактор - совершенствование внутренних бизнес-процессов - характеризует уровень оснащенности производства, уровень развития и внедрения современных производственных технологий и т. д. (фондоотдача и фондовооруженность). Четвертый фактор - развитие организации - это
фактор, который характеризует уровень участия работников в процессе создания ценности предприятия и заинтересованности их в конечных результатах (производительность труда), а также сложившийся стиль руководства и политику управления (управленческие расходы). Выделенные нами факторы совпадают с основными направлениями совершенствования развития современной организации по методологии BSc , что подтверждает объективность и достоверность проведенного исследования. Данные факторы были использованы далее для разработки инструментов эффективного менеджмента.
3. Разработка инструментов эффективного менеджмента.
Темпы изменений на рынке значительно обгоняют скорость реагирования менеджмента на изменения рыночных ситуаций, поэтому в этих условиях у руководителей организаций в арсенале должен быть инструмент, который, как «приборная панель» (instrument panel, dashboard) в самолете или автомобиле, позволял бы быстро, но всесторонне оценить существующий уровень управления организацией и на основании сравнения полученных результатов с нормативными критериями принимать соответствующие управленческие решения.
Предлагаемая нами методика экспресс-диагностики существующего уровня управления выступает в роли такого инструмента в рамках метода контроллинга для измерения и оценки степени достижения целей организации и выбора корректирующих мероприятий и управленческих решений и основывается на выявленных ранее четырех факторах (компонентах), определяющих эффективность деятельности исследуемых предприятий.
При оценке уровня управления отдельным предприятием данная методика предполагает проведение расчета совокупного обобщающего показателя, а при оценке уровня управления по комплексу предприятий, региону соответствующие административные органы должны использовать другой алгоритм. В последнем случае после сбора базовых финансовых показателей осуществляется их стандартизация, т. е. приведение в сопоставимые единицы измерения. В предлагаемой методике экспресс-диагностики предусматривается сравнение рассчитанных факторов и обобщающего показателя с соответствующими нормативными пограничными критериями, которые были определены автором на основе средневзвешенных оценок по группам предприятий: эффективных и недостаточно эффективных.
Для определения готовности предприятий к процессу самоорганизации как со стороны руководства, так и со стороны персонала предложен соответствующий управленческий инструмент. На основании проведенного анализа стилей руководства лидеров некоторых промышленных предприятий Астраханской области с целью определения руководителей, готовых к процессу самоорганизации, в работе выведена формула определения степени синергии, т. е. готовности персонала к процессу самоорганизации. Результаты применения профиля синергии к ряду промышленных предприятий позволяют сделать следующие выводы по предприятиям:
ООО «Электрогаз», ООО «Астраханский рыбокомбинат»: руководство предприятий готово к самоорганизации (делегирующий стиль руководства), а работники предприятий еще не готовы брать на себя ответственность в принятии решений (профиль оценки синергии = 3,9);
ГТС и ЗАО «Астраханьстройтрансгаз»: руководство не учитывает или частично учитывает мнение подчиненных (авторитарный и консультирующий стиль руководства соответственно), но сами работники уже готовы к процессу самоорганизации предприятия (4,5 и 4,2 соответственно);
ООО «Астраханьрыбагрогаз»: ни руководство, ни персонал не готовы к самоорганизующимся процессам, о чем свидетельствует выбранный стиль руководства и низкая оценка профиля синергии.
Не случайно, упоминая о создании обучающихся организаций, мы отмечаем необходимость начинать обучение с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации. Именно поэтому первостепенной задачей правительства становится создание эффективной программы обучения менеджеров высшего звена управления, а также достижение реальных позитивных изменений в промышленности региона. В связи с этим нами разработана Концепцию формирования эффективного менеджмента на стратегически значимых промышленных предприятий Астраханской области
Основной целью Концепции является формирование условий для создания обширной информационно-методической и организационной базы для овладения приемами, инструментами и методами профессиональных стандартов управления руководителями и специалистами промышленных предприятий области.
Задачи и основные направления мероприятий Концепции:
Обучение первых руководителей промышленных предприятий области методам и инструментам эффективного менеджмента, адаптированным к условиям конкретных предприятий, на основе применения активных методов обучения;
Организация консультационно-аналитических центров;
Переподготовка специалистов с помощью проведения специализированных обучающих семинаров-практикумов по различным методам и инструментам эффективного менеджмента;
Оценка и выявление потенциально эффективных предприятий с помощью предлагаемой методики по экспресс-диагностике уровня экономического состояния предприятий;
Создание комплекта методического обеспечения обучающих семинаров-практикумов;
Создание и ведение информационного обеспечения банка данных (мониторинг) по эффективным предприятиям области и др.
Дальнейший рост и процветание предприятий возможно только за счет эффективного менеджмента и целенаправленной творческой энергии высших руководителей, которые могут побудить к активности одних работников, мобилизовать идеи других и все вместе наиболее успешно использо-
вать научно-технический и человеческий потенциал предприятия. Эффективная реализация потенциала предприятия возможна только при грамотном и обученном руководителе, который, научившись сам (не только в области управления, но и в области социологии и психологии), сможет помочь овладеть современными знаниями и информацией своим подчиненным.
Для оценки эффективности реализации Концепции предлагается интегральный показатель, частные показатели (составные части) которого отражают эффективность реализации отдельных программных мероприятий администрации Астраханской области по постановке эффективного менеджмента на промышленных предприятиях, находящихся на её территории. Важное методическое требование предлагаемого алгоритма расчета данного интегрального показателя все частные показатели соответствовали принципу: «чем выше числовое значение - тем эффективнее реализуются мероприятия».
Для определения веса частных показателей был использован метод экспертных оценок с учетом следующих критериев: уровень информированности, которую имеет показатель; степень влияния на изменение социально-экономической и экологической ситуаций; масштабность мероприятия и последствий от его реализации.
Частные показатели, характеризующие отдельные стороны интегрального показателя оценки экономической эффективности социальноэкономических последствий от реализации мероприятий Концепции, объединены в три группы: финансы, внешние процессы и внутренние процессы.
Все частные показатели объединены в интегральный показатель по следующей формуле:
где 1пр - интегральный показатель оценки экономической эффективности социально-экономических и экологических последствий от реализации программных мероприятий;
К - коэффициент значимости /-й группы частных показателей;
Gi - фактическое значение /-й группы частных показателей; п - общее количество групп частных показателей.
С учетом всех показателей, входящих в ту или иную группу, формула (1) будет иметь следующий вид:
где Р - уровень прибыли промышленных предприятий;
ВТО - внешнеторговый оборот на душу населения;
Т - уровень налогов и других обязательных платежей, собираемых на территории региона;
1пр = 0,17 (Р 1) + 0,57 (ВТО 0,4 + Т 0,3 + L 0,3) +
0,13 (УІМ 0,5 + I 0,5)
L - доля среднесписочной численности работников промышленных предприятий в общей среднесписочной численности работников, занятых на предприятиях и организациях;
VM - объем промышленного производства на душу населения;
I - инвестиции в пополнение основных и оборотных фондов отраслей экономики на душу населения.
При определении интегрального показателя оценки эффективности реализации мероприятий Концепции за базу сравнения (нормативное значение) приняты плановые значения частных показателей и соответственно плановое значение интегрального показателя с приданием им тех же балльных оценок и весов, что и текущим значениям показателей, рассчитанным для определенного момента или периода хода реализации мероприятий.
Предлагаемый метод расчета интегрального показателя оценки экономической эффективности социально-экономических последствий от реализации мероприятий Концепции можно в дальнейшем совершенствовать путем улучшения отбора частных показателей, уточнения их значимости (балльной оценки), использования в качестве критерия оценки (базы сравнения) критических числовых значений показателей.
Заключение
Разработанные в данном исследовании инструменты эффективного менеджмента, а также Концепция являются первой попыткой сформулировать основные направления становления эффективного менеджмента на промышленных предприятиях Астраханской области. Эти направления определенны на основе обобщений аналитического характера по результатам исследования эмпирического поведения данных предприятий и научного обоснования применения конкретного методического инструментария эффективного менеджмента к отечественным предприятиям. Основные результаты проведенного нами исследования могут быть положены в основу разработки единого методического подхода к становлению эффективного менеджмента на всех предприятиях страны.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Спиркин А. Г. Философия: Учеб. - М.: Гардарики, 2000.
2. Питер Сенге. Пятая дисциплина. - М.: Олимп-бизнес, 1999.
3. Rodert S. Kaplan, David P. Norton. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 1996.
Получено 27.06.05
INSTRUMENTS AND METHODS OF EFFECTIVE MANAGEMENT
N. Sh. Epiphanova
Different factors and conditions of effective management introduction at national enterprises are considered. Both national and foreign researches in the problems of developing and using effective management instruments and methods at the enterprises are analyzed.
The empirical behaviour of industrial enterprises in the Astrakhan region is studied through the advanced methods of multivariate statistical analysis. Their classification is given, and the factors that influence their effective performance are highlighted. A concept of effective management introduction into the Astrakhan region industrial enterprises of strategic significance is offered.
Реализация стратегического курса России на устойчивый экономический рост на инновационной основе непосредственно связана с состоянием и уровнем эффективности использования ресурсов предприятия и, прежде всего, персонала. Исходя из того, что национальные блага создает именно человек, его интеллект продуцирует новые идеи, а изобретательские, рационализаторские предложения вследствие творческой активности закладывают инновационную базу производственной деятельности, необходимо определить условия эффективной реализации инновационной функции персонала предприятия.
Проблемам, касающимся тех или иных аспектов управления персоналом и его инновационным поведением, уделяется значительное внимание отечественными и зарубежными учеными. Однако, несмотря на широту и разносторонность исследования проблем развития управления персоналом, все еще остаются без внимания теоретические и практические вопросы инновационного развития предприятия и роли персонала в этом процессе.
Следует учесть, что каждому новому этапу развития предприятия должен соответствовать качественно новый уровень менеджмента. Вот почему актуальность исследования указанных проблем имеет как научное, так и практическое значение. Важно определить основные направления развития персонала, которые инициируют инновационные изменения предприятия.
В современном производстве человек все в большей степени является носителем инноваций. Эффективное функционирование любого предприятия определяется, прежде всего, степенью развития его персонала. В условиях современного быстрого старения теоретических знаний способность предприятия постоянно осуществлять развитие персонала является одной из важнейших задач по реализации возможностей инновационных изменений предприятия.
Необходимо отметить, что образовательный уровень населения в настоящее время достаточно высокий, но он слабо реализуется в инновационной деятельности предприятий. Низкая инновационная результативность обусловлена тем, что, с одной стороны, содержание и качество образования, а также личные качества большинства работников различных профессиональных групп вполне соответствуют требованиям современного инновационного процесса. Однако, с другой стороны, особенностью современной ситуации является недооценка руководителями проблем развития персонала как важнейшей составляющей инновационных изменений предприятия.
В данной ситуации упор должен делаться на формирование и развитие тех качественных характеристик работников, которые бы в наибольшей степени отвечали потребностям инновационного развития предприятий.
Использование в трудовом процессе способностей работников к реализации творческого потенциала, генерации новых идей уже не согласуется с традиционным пониманием категории «труд», поскольку, помимо традиционных, данная категория включает также такие творческие ее составляющие, которые направлены на создание новых идей, то есть инноваций, в соответствии со спросом рынка.
Современная система управления персоналом требует формирования кадровых систем, которые направлены на выявление внутренних неиспользованных возможностей инициирования и осуществления инновационных изменений предприятия. Очевидно, что успех инновационных изменений в значительной степени зависит от взвешенности управления персоналом и установки его на развитие, на использование действенных стимулов инновационной деятельности всех участников инновационного процесса. В основу современного подхода к стимулированию творчества необходимо отнести такие задачи руководителей, как максимальная активизация творческих способностей каждой личности и направление этой активности в русло достижения конкретных инновационных и экономических результатов.
Для того, чтобы работники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на инновационные преобразования, руководством предприятия должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются открытость новому, поддержка инноваций; доверие и сотрудничество на всех уровнях; демократический стиль управления, организация обучения и профессионального общения.
Таким образом, поведение персонала в ключе инновационных изменений нужно формировать на основе стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект извне, направляют его поведение на поиск новых идей, приемов работы и т.д.
Учитывая это, можно выделить основные инструменты реализации управленческих воздействий на персонал в условиях реализации инновационных преобразований (рис. 4): мотивация, организационная культура и лидерство.
Рис.4. Основные инструменты реализации управленческих воздействий на персонал
Вполне очевидно, что система мотивации инновационного поведения должна содержать комплекс действенных мотиваторов инновационной деятельности всех участников инновационного процесса, пробуждать в них мотивы к творческому труду, создавать взаимовыгодный экономико-социогуманистический механизм регулирования их взаимоотношений. К мотивам инновационного поведения следует отнести карьерный рост, творческий труд, причастность к делу организации, четкое определение объема выполненной работы. Поэтому система стимулирования инновационного поведения обязательно должна содержать элементы поощрения развития творческих способностей персонала, являясь, тем самым, предпосылкой создания инноваций. Взаимосвязь корпоративной культуры и трудовой мотивации объективно определяется их общей целевой направленностью на формирование моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию.
Поведение персонала формируется на основе определенных стимулов, которые направляют его трудовую деятельность на достижение личных целей и целей предприятия. «Социальным клеем», который помогает удерживать целостность предприятия за счет создания и сохранения принятых ценностей, норм, идеалов, является организационная культура. Именно организационная культура определяет образ предприятия и способствует минимизации факторов сопротивления персонала инновационным изменениям. Таким образом, организационная культура способствует реализации инновационного потенциала сотрудников, поскольку несет в себе креативную составляющую (неформализованные знания), влияние которой минимизирует сопротивление инновационным изменениям предприятия.
Как было отмечено выше, еще одним важным инструментом реализации управленческого воздействия на персонал предприятия является лидерство. Эффективное руководство (лидерство) реализуют руководители, которые создают привлекательную для подчиненных-последователей картину будущего (видение), так как мотивируют потребности высшего уровня в самореализации и достижении. В отличие от успешных, руководители эффективные формируют видение будущего и вдохновляют им своих подчиненных-последователей, создавая гораздо более сильную и устойчивую мотивацию, по сравнению с той, которую могут обеспечить материальные стимулы. Речь идет о способности эффективного руководителя вдохновлять неординарных сотрудников, которые способны обеспечить скорость, оригинальность, инновационность.
К наиболее значимым факторам сопротивления персонала инновационным изменениям являются: опасения ухудшения стимулирования, нежелание учиться новому, опасения ограничения власти, нежелание менять свои привычки, нормы поведения, отсутствие творческого климата в коллективе (рис. 5).
Рис.5. Факторы сопротивления персонала инновационным изменениям
Не требует доказательств тот факт, что минимизация факторов сопротивления инновационным преобразованиям (дестимуляторов) на отечественных предприятиях позволит значительно снизить потери в процессе внедрения инноваций, реализовать инновационную стратегию развития персонала и активизировать сам инновационный процесс. В этом смысле перспективными являются исследования по измерению результативности инновационной деятельности как руководителей предприятии, так и отдельных работников.
Современные предприятия представляют собой достаточно сложные, часто многоуровневые структуры, включающие в себя большое количество составляющих компонентов. Для того чтобы вся данная система успешно функционировала, необходимо, чтобы эти составляющие компоненты не только просто выполняли свои функции своевременно и правильно, но и могли наиболее эффективным способом взаимодействовать друг с другом.
В рыночных условиях конкуренции не только профессиональные навыки, но и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно работникам выпадает роль того элемента, который должен обеспечивать прибыль компании. Предполагается, что эту прибыль можно существенно увеличить, если грамотно и правильно развивать потенциал персонала. Таким образом, основными проблемами для руководителя являются планирование и организация деятельности подчиненных, а также мотивация этой деятельности.
Мотивация персонала является одним из основных и наиболее эффективных средств по обеспечению оптимального использования ресурсов предприятия.
Получение максимально возможной отдачи от использования имеющихся в наличии трудовых ресурсом является главной задачей процесса мотивации персонала. Оно призвано вызвать повышение общей прибыльности и результативности деятельности предприятия.
Эффективность работы может повышаться также за счет приверженности сотрудников одному предприятию, стремлению к стабильности в этом плане. Таким образом, создание и поддержание сплоченности в команде является одной из наиболее важных проблем успешного функционирования предприятия. Для этой же цели служит организация корпоративных мероприятий. К таким мероприятиям могут относиться, например спортивные, так как в них возможно выявить потенциальных лидеров и исполнителей, а также возникают неформальные контакты между сотрудниками.
Возможность возникновения двусторонней связи между руководителями и подчиненными может служить дополнительным стимулом. Если компания прислушивается к мнению своих сотрудников, то соответственно растет и уважение, и привязанность этих сотрудников к своей компании.
Проблема мотивации постоянна и до конца не разрешима, так как приходится применять все новые и новые способы вызывать у работника интерес к участию в процессе работы компании. Это постоянная обязанность менеджмента, - вызывать у наемных работников ощущение того, что они в большей степени преследуют свои собственные, а не чужие цели.
Таким образом, мотивация напрямую влияет на результаты работы персонала. Но какими бы ни были факторы мотивации, необходимо, чтобы их сочетание было грамотным. И то, что является мотивацией для работы сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.
Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.
Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой - это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника - это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов - тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.
Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.
Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»
Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.
Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:
Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным.
Проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени»; в регионах - прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры.
В ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным самоучителем по тайм-менеджменту. В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен один на один с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий.
Через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз - книгу «Тайм-драйв».
Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, с тем чтобы все техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.
Евгений Иванов, Тимашевский молочный комбинат, начальник отдела
Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.
После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены «поглотители» времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносятся задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.
Значительно сдвинулись большие, важные, но несрочные задачи, например наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.
Диагностика и аттестация ТМ-навыков
Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту - диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля - простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля на рис.)
Рисунок. ОАО «Банк24.ру» - ТМ-профиль команды топ-менеджеров
Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:
личный тайм-менеджмент - степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
командный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
корпоративный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.
Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.
ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы «360-аттестации».
Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.
Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру»
В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности, и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высококонкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня: все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее есть возможность подстроить все под себя.
На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как нечто, насаждаемое сверху, а именно как возможность научиться искусству успевать, необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.
«Банк24.ру» первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала банка».
Корпоративные ТМ-стандарты
Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.
Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого - «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.
Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге - не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.
Регламенты - договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.
Вещи, инструменты - доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.
В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.
Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов - готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые - зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.
Александр Селютин, замдиректора департамента информатизации РАО «ЕЭС России»
В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.
Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. Гибкие задачи распределяются по контекстам, к которым привязано выполнение этих задач: людям, местам, проектам и т.п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.
Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.
Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время - это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению.
