ГЛАВА 3

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТЫ РАБОТЫ

3.1. ЧТО МЫ ОЦЕНИВАЕМ?

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необхо-

димостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях,

продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении зара-

ботной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким

инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что ин-

струмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет же-

лать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабоче-

го графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал само-

стоятельно. «Итак - как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выпол-

нением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компе-

тентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением

дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй,

стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккурат-

ность.» Список можно продолжать до бесконечности.

Увы - гарантировать при таком подходе можно только колоссальные

затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим от-

ветом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3

руб. 62 коп. больше, чем я?».

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя

в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм

оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности.

Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем

критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и

те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры.

Если можем - вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб

определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть деся-

тибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра-

бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры из собственной практики

работы в маркетинге по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по

отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит

ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть

одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?)

Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать

выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (на-

пример «достижение положительного результата в определенный срок»), его

следует разбить на простые критерии или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для

данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой инфор-

мацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному

критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не пре-

вращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понят-

ны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завы-

шенные требования так же опасны, как и чересчур заниженные).

Основное в этом процессе - определиться с ключевыми факторами

для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в про-

цессе аттестации.

Вполне естественное желание - оценить по максимально большому

количеству критериев, чтобы «знать все». Например:

Предмет оценки:

* Коммуникативные навыки.

* Творчество.

* Лидерские качества.

* Преданность компании.

* Дисциплина.

* Принятие решений.

* Отношения с коллегами.

* Скорость работы.

* Обучаемость.

* Аккуратность.

* Выполнение должностных обязанностей.

* Поведение в критических ситуациях.

* Эффективность деятельности.

* Руководящие навыки.

* Уровень достижения целей.

* Компетентность.

* Особенности личности.

* Внешний вид и порядок на рабочем месте.

* ...

Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком

подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необ-

ходимо искать оптимальное решение.

* Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при

несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может

выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работ-

ница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими

коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять

приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы

она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала убор-

ку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затра-

чивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководи-

теля (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномо-

чий и не убирала в ящиках рабочих столов.

* Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по

выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы (КАК

работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений

для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию

«дисциплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить дея-

тельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы

не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение

планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществ-

лялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще

всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный ли-

нейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает

его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с

одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с

другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

Для проверки выбранных критериев я бы порекомендовала заполнить

следующую короткую анкету:

ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

Оцениваемая группа должностей (должности):_____

Критерии

Какая инфор-

мация у нас

имеется

Критерии

оценки Очень важно Важно Неважно

Какая инфор-

мация у нас

имеется

1. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Очень важ-

ным» критериям? Если нет - подумайте, как получить эту информацию.

2. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Важным»

критериям? Если нет - подумайте, так ли важны эти критерии. Если они

важны, подумайте, как получить эту информацию.

3. Не тратьте время на оценку по «Неважным критериям».

Живой бизнес

В крупном магазине руководители отделов были озабочены тем, что

информация о происходящем в отделах по неформальным каналам быстро

распространяется по всему магазину и становится предметом обсуждений

и сплетен. На семинаре они предложили ввести такой критерий оценки, как

«Нераспространение информации о происходящем в отделе». Я поинтересо-

валась, а как они собираются добывать информацию об этом самом нерас-

пространении информации. Поставить камеры слежения и подслушивающие

устройства в курилке? Инициировать доносы? Оказалось, что этичных и

легальных путей на сегодняшний день никто предложить не смог. Соответ-

ственно от критерия пришлось отказаться. Еще один важный для всех

критерий, «всплывающий» практически на каждом семинаре,- порядоч-

ность. Но до сих пор никто не предложил, на основании чего будет произво-

диться оценка по этому критерию.

Ранее на производственных предприятиях было значительно легче про-

водить аттестацию. Существовали и были доступны отраслевые нормы -

сколько должен перенести грузчик за смену, сколько и какой продукции вы-

пустить рабочий определенной специальности и разряда, какую площадь и с

какими характеристиками убрать уборщица. Существовали нормы времени,

выработки, обслуживания, численности, нормы затрат физической и нервной

энергии работников и т. п. То есть было понятно, что оценивать и как. Сейчас

такие нормы существуют, но они имеют ограниченное применение. Нормы

зависят от технологических условий работы, которые могут значительно от-

личаться для разных компаний, особенно с учетом постоянного появления

нового оборудования и различных условий труда. Кроме того, в реальной си-

туации не все компании могут обеспечить ритмичный и плановый характер

работы. Поэтому выполнение норм отдельным работником зависит не только

от того, как он сам работает, но и от того, насколько руководство обеспечило

ему «фронт работ» и как поставлена система учета на предприятии.

Живой бизнес

На семинаре обсуждаем, как, по каким критериям оценивать работу

грузчика на складе. Компания занимается продажей верхней одежды. Про-

дукция поступает из-за рубежа, затем со склада распространяется по ма-

газинам (своим и дилеров). Продукция упакована в коробки и пакеты различ-

ного объема, соответственно вес упаковки в килограммах не является един-

ственной определяющей норм выработки. На количество перенесенных гру-

зов влияет также расположение стеллажей и наличие погрузочно-

разгрузочной техники. Кроме того, из-за непредсказуемости таможни и не-

достаточной организованности дилеров работа носит неритмичный ха-

рактер - бывают периоды простоя и «авралы» не по вине грузчиков. В мо-

мент прихода и отгрузки товара главная задача - как можно скорее завер-

шить работы. В данной ситуации оценка работы грузчиков по количеству

перенесенных килограммов представляется нецелесообразной. Во-первых,

это потребует введения дополнительной штатной единицы, в задачи кото-

рой будет входить учет индивидуальных результатов труда. Во-вторых, в

связи с различными габаритами грузов неизбежны либо спорные ситуации,

либо потребность в дополнительных расчетах (маловероятно, что затраты

на такие расчеты будут оправданы). В третьих, основной задачей грузчиков

является не перенос с места на место определенного количества килограм-

мов, а осуществление погрузочно-разгрузочных работе зависимости от при-

хода машин. Следовательно, при аттестации должна быть разработана

система критериев, учитывающая скорость работы, ответственность,

умение работать в команде и т. п. Основным «оценщиком» должен стать

бригадир, который непосредственно видит, как работают грузчики.

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРУППЫ ДОЛЖНОСТЕЙ

(по профессиональным признакам, по руководящему уровню)

И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:

Каковы существенные факторы для данных групп

(на основании анализа работ)?

Являются ли выбранные критерии действительно важными?

Достаточно ли у нас информации,

чтобы оценить по выбранным критериям?

2. ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ

3. СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ

И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

Примечание: этапы 2м 3 в зависимости от проекта

можно поменять местами.

Рис. 3.1. Разработка критериев оценки

На рис. 3.1 представлен «план» разработки критериев. В следующем

параграфе рассмотрим подробно пример разработанных критериев.

3.2. ПРИМЕР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ И РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ

КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Данные критерии могут использоваться при оценке рейтинговыми ме-

тодами и самооценке. Следует подчеркнуть, что данные критерии не являют-

ся «истиной в последней инстанции» и могут изменяться в зависимости от

потребностей организации и целей аттестации.

Оценка деятельности

Значительно превышает требования (5):

Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на дан-

ной должности.

Превышает требования (4):

Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной

должности.

Соответствует требованиям (3):

Выполняет работу в соответствии с требованиями.

Не всегда соответствует требованиям (2):

Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошиб-

ки.

Не соответствует требованиям (1):

Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной

должности.

Качество работы:

которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не тре-

буется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может

выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-

чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначи-

тельной помощи со стороны руководителя.

рять его работу.

ные проверки и исправления.

Объем работ (количество):

Работа выполняется в запланированном объеме.

(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно и с легкостью

делает больше, чем от него ждут.

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем за-

планировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

(2) Работает медленно. Необходимо «подгонять».

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с

запланированным объемом работ.

Профессиональные знания:

Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.

(5) Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необхо-

димый уровень. Разъяснения со стороны руководителя требуются минималь-

ные.

(4) Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хо-

рошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения со стороны

руководителя.

(3) Знания соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях

нуждается в дополнительных инструкциях.

(2) Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в

дополнительных разъяснениях.

(1) Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в

постоянных разъяснениях.

Присутствие на работе/дисциплина:

причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и

вовремя.

причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и

коллег.

имеющее серьезных негативных последствий для работы. Об отсутствии

предупреждает заранее.

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает

своевременно предупредить.

Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:

В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оцени-

вает данные (задачу, ситуацию).

(5) Всегда проявляет логику, анализирует всю имеющуюся информа-

цию, на основании которой предлагает верные решения и рекомендации.

Стремится собрать и использовать максимум информации даже за пределами

своих непосредственных обязанностей.

(4) Относится к выполнению работы тщательно и взвешенно, выводы

и решения подкреплены анализом и фактами.

(3) Избегает скоропалительных решений. В рамках выполняемых задач

готов обосновать свои действия.

(2) Не всегда обосновывает свои выводы и решения. Может действо-

вать слишком поспешно.

(1) Поверхностно подходит к своей работе. Предложения, как правило,

необоснованны и скоропалительны. Не стремится разобраться в сути пробле-

мы. Пропускает очевидные факты. Небрежен с информацией.

Умение принимать решения и брать на себя ответственность:

уходит от ответственности.

дства.

(2) Предпочитает не принимать решений самостоятельно. Даже в не-

значительных вопросах пытается получить одобрение руководства.

ходимые в рамках своих должностных обязанностей. Уходит от ответствен-

ности всеми способами.

Обучаемость/отношение к новому:

Умеет принимать новые задачи, знания, условия.

применить их на практике.

(4) Быстро усваивает новое. Начинает работать над новыми задачами

без особых трудностей.

(3) Не избегает нового, но и не стремится к нему. Может выполнять не-

сколько разных заданий, но при появлении новых нуждается в поддержке и

разъяснениях.

(2) Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к

меняющимся условиям. С трудом переходит от одной задачи к другой. Не

стремится к получению новых знаний.

(1) Неспособен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

ется любым изменениям.

Лояльность к организации (отделу):

(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит инте-

ресы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе,

так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не

позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что

работает в организации.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выра-

жать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает нега-

тивные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои лич-

ные цели. Критикует организацию и коллег как на работе, так и за ее преде-

лами.

Умение планировать/организовывать работу:

Организация и планирование своего рабочего времени.

приоритеты, составить текущий план работы. Ни минуты рабочего времени

не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, всегда заранее зна-

ют, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы.

Всегда своевременно выполняет задания без дополнительного контроля.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и ко-

ординировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график своего рабочего времени,

согласованный с планом работы коллег. В подавляющем большинстве случа-

ев придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник разработал для него план. Часто

отступает от плана, забывает необходимое.

(1) Неорганизован и часто делает задания не вовремя. Опаздывает и за-

бывает. Регулярно подводит коллег.

Инициативность/творческий подход:

Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более

эффективной. (5-4) Постоянно ищет новые возможности для повышения эф-

фективности своей работы и работы своей команды. Не боится эксперимен-

тировать и выдвигать новые идеи. В результате его предложений значительно

ускорились процессы (вырос объем работ, сократились расходы). «Генератор

идей».

(3) Для повышения эффективности своей работы регулярно вносит

предложения.

(2-1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это не-

обходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

работы, предпочтет морально устаревший «образец». Ни разу не внес ника-

ких предложений, проявляет безразличие к работе. Достижение ключевых

результатов/приоритеты:

(5-4) Умеет расставить приоритеты и выделить те задачи в работе, ко-

торые наиболее важны для организации. Инициирует и принимает участие в

проектах, важных для развития организации.

деляет приоритетные направления в своей работе в соответствии с их значи-

мостью для организации.

имеет для организации. Несмотря на инструкции, предпочитает делать в пер-

вую очередь то, что сам считает нужным. В результате его вклад в общее дело

не ощутим.

Коммуникации, устные и письменные:

Неагрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте с

учетом интересов организации, руководителя, коллег. Письменные отчеты и

докладные записки не нуждаются в дополнительных комментариях. Когда он

высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

(3) Умеет разъяснить свою позицию и подготовить грамотный отчет.

ную или оборонительную позицию. Письменные отчеты изобилуют ошибка-

ми, в них отсутствуют логика и структура, подготовлены небрежно. Работа в

команде:

Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.

(5-4) Всегда ставит интересы команды выше своих личных, постоянная

чрезвычайно надежен. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

при сложных личных ситуациях. Заинтересован в развитии команды, а не в

собственном самоутверждении.

(3) Корректен и доброжелателен. Помогает коллегам, проявляет заинте-

ресованность в общем успехе. Надежен.

(2-1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как

его интересы соотносятся с интересами команды. Проводит четкое разделе-

ние между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, об-

ращает внимание только на свой узкий участок работ. Отказывается помогать

другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.

Умение контролировать эмоции:

Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.

(5-4) Хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуа-

ции, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе

и окружающим. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела

идут плохо, он своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и

умение контролировать эмоции - одна из причин того, что коллеги стремят-

ся работать над проектами совместно с ним.

(3) Ровное, спокойное отношение к работе и к коллегам. Старается

сдерживать себя даже в сложной ситуации. Сам оценивает и исправляет по-

следствия допущенных эмоциональных отклонений.

(2-1) С ним тяжело работать - постоянное недовольство и недоброже-

лательное отношение отталкивают от него окружающих и создают напряжен-

ность в коллективе. Эмоциональное поведение неровное, характеризуется

взлетами и провалами.

Отношения с руководителем:

Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструк-

тивные переговоры.

(5-4) Всегда открыт для беседы с руководителем. Решения руководите-

ля, даже если он с ними не согласен, принимает с уважением и исполняет.

Если имеет точку зрения, отличную от точки зрения руководителя, доносит ее

до руководителя взвешенно и аргументированно. Поддерживает авторитет

руководителя и всегда готов быть для него опорой.

(3) Выполняет решения руководителя. При наличии разногласий стре-

мится решить их конструктивно, не доводя разногласия до спора и конфрон-

тации. Не обсуждает своего руководителя со своими подчиненными и кол-

легами.

(2-1) Открыто противостоит руководителю и обсуждает поведение и

действия руководителя за его спиной с подчиненными и коллегами. Не счита-

ет обязательным выполнять распоряжения.

Внешний вид и рабочее место:

Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее

место в порядке.

(5-4) Всегда хорошо и в соответствии с ситуацией одет. Рабочее место

всегда в порядке, даже в разгар напряженной работы. Порядок на рабочем

месте и на полках дает возможность коллегам без труда найти нужную ин-

формацию в случае отсутствия или занятости сотрудника.

(3) Одет, как правило, в соответствии с ситуацией и опрятно. Наводит

порядок на рабочем месте в конце дня.

(2-1) Одевается в зависимости от настроения, часто не обращая внима-

ние на ситуацию и окружение. Недостаточно опрятен. Рабочее место посто-

янно в беспорядке, что приводит к потере нужных бумаг.

Группировка критериев

Выполнение основных должностных обязанностей

(качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение

планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).

Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посе-

щаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).

Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя

ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие под-

чиненных).

Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные ком-

муникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в ко-

манде).

Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;

обучаемость / отношение к новому; инициативность/творческий подход; уме-

ние анализировать и применять логику).

Теперь рассмотрим, как эти критерии были адаптированы к задачам

конкретной организации. Цель аттестации - создание системы подготовки и

роста кадров и выявлению потенциала сотрудников. Оцениваться должны

были руководители высшего и второго уровня.

Изначально параллельно были разработаны два подхода к группировке

критериев.

Подход 1.

Компетентность в работе

1. Профессиональная компетентность:

* Знание внутренних норм и правил работы организации.

* Умение оперативно принимать решения по достижению поставлен-

ных целей и ответственность.

* Качество работы и ответственность за результаты.

* Способность прогнозировать и планировать работу.

* Способность организовывать, координировать, а также контролиро-

вать и анализировать работу подчиненных.

* Умение работать с документами.

* Обучаемость.

2. Дисциплина.

Управленческая компетентность

1. Умение выделять наиболее важные для организации задачи (выбор

приоритетов).

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход.

3. Умение руководить (лидерские качества).

4. Умение работать в команде в интересах организации.

5. Умение развивать подчиненных.

Психологическая компетентность

1. Стиль общения.

2. Умение контролировать эмоции.

3. Умение слушать.

4. Способность поддерживать контакты с коллегами.

Подход 2.

Основные группы критериев:

1. Выполнение основных должностных обязанностей.

2. Понимание работы и развитие стандартов и методов работы.

3. Коммуникативные навыки.

4. Лояльность организации.

5. Качества руководителя.

После согласования была построена следующая система:

КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ

АТТЕСТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель аттестации - создание системы подготовки и роста кадров и

выявления потенциала.

I БЛОК. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ

1. Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации

Знает правила и нормы работы организации и умеет работать и вес-

ти документооборот в соответствии с ними.

(5) Знает и понимает правила работы и документооборота в своем под-

разделении и организации и действует в соответствии с ними. Никогда не до-

пускает ошибок. Может как сам работать и оформлять документы в соот-

ветствии с правилами, так и объяснить эти правила коллегам. Воспринимает

существующие правила позитивно и как основу эффективной работы органи-

зации.

(4) Знает, признает и понимает правила работы и документооборота ор-

ганизации. Всегда действует и оформляет документы своевременно в соот-

ветствии с существующими правилами и нормами.

(3) Знает и соблюдает правила и нормы работы организации и оформ-

ляет документы в соответствии с требованиями.

(2) В большинстве случаев придерживается установленного порядка

работы и оформления документов, однако иногда допускает ошибки и откло-

нения от сроков. (1) Не признает необходимость соблюдения правил и поряд-

ка работы с документами, не знает или не хочет обращать внимание на уста-

новленные процедуры, отрицает необходимость придерживаться правил и

норм организации.

2. Умение оперативно принимать решения для достижения постав-

ленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения

В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

(5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответст-

венность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы

его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством,

готов взять всю ответственность на себя.

(4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не

уходит от ответственности.

(3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвеча-

ет за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руково-

дства.

(2) Предпочитает не принимать решения самостоятельно. Пытается

получить одобрение руководства.

должностных обязанностей. Уходит от ответственности всеми способами.

3. Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками,

которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) По-

стоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется до-

полнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять

работу практически без помощи и контроля руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, хорошо выпол-

няет инструкции, не нуждается в дополнительном контроле.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится прове-

рять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоян-

ные проверки и исправления.

4. Умение прогнозировать и планировать работу

Организация и планирование текущей работы и работы в будущем.

(5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить

приоритеты, составить текущий план работы и план на перспективу. Ни ми-

нуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по ра-

боте, заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат ре-

зультаты его работы.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и за-

дачи и координировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график рабочего времени, согла-

сованный с планом работы коллег. Придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник помог разработать для него план.

Не всегда придерживается плана, не учитывает при планировании все факто-

ры.

(1) Не организован, не умеет самостоятельно планировать и часто от-

клоняется от плана. Регулярно подводит коллег, не предоставляя им необхо-

димые данные или требуя срочной помощи без предварительного пред-

упреждения.

5. Обучаемость/отношение к новому

Умеет принимать и применять новые задачи, знания, условия.

(5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и ус-

ваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания.

Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет

применять их на практике.

(4) Быстро усваивает новое и стремится к получению знаний. Начинает

работать над новыми задачами без особых трудностей.

(3) Позитивно воспринимает обучение. Использует в работе получен-

ные знания.

(2) Не стремится к получению новых знаний. Медленно осваивает но-

вые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям.

(1) Не способен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

ствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивля-

ется любым изменениям.

6. Дисциплина

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной

причине, оговоренные заранее.

(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на рабочем месте и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной

причине. Всегда заранее ставит в известность руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не

имеющее серьезных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает

своевременно.

(2) Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно

предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевремен-

но никого не ставит в известность об отсутствии.

II БЛОК. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

1. Умение руководить коллективом

Умение организовывать, координировать, а также контролировать и

анализировать работу подчиненных.

(5) Всегда четко ставит и разъясняет задачи, правильно распределяет

подчиненных по рабочим местам с учетом характера и объема работ и в соот-

ветствии с их способностями и интересами. Эффективно организует выпол-

нение задач подчиненными, обеспечивая взаимозаменяемость. Контролирует

выполнение работы, выясняет причины ошибок и помогает их исправить,

учит подчиненных эффективно использовать рабочее время и знания.

(4) Распределяет работу между подчиненными так, чтобы эффективно

был достигнут результат. Контролирует выполнение задач, анализирует

ошибки и показывает пути их устранения.

(3) Грамотно расставляет подчиненных по рабочим местам, анализиру-

ет и контролирует их работу.

(2) Стремится организовать согласованную работу подчиненных, одна-

ко не всегда успешно. Не разработана система контроля и анализа.

(1) Работа подчиненных не организована, задания не распределяются,

либо распределяются без учета особенностей работы и подчиненных. Отсут-

ствует контроль и анализ.

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход

Старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность

подчиненного подразделения, сделать их более эффективными, внести новые

предложения.

(5) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективно-

сти своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать,

выдвигать и внедрять новые идеи. В результате его предложений значительно

вырос объем работ. «Генератор идей».

(4) Проявляет инициативу, самостоятельно внедряет новые методы ра-

боты.

(3) Для повышения эффективности работы регулярно вносит предло-

жения.

(2) Творчески относится к работе, но избегает самостоятельно вносить

и внедрять предложения. В большинстве случаев предпочитает установив-

шиеся методы работы.

(1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необ-

ходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

работы, предпочитает старый образец. Ни разу не внес никаких предложений,

проявляет безразличие к работе.

3. Работа в команде в интересах организации

Умение работать вместе с коллегами в интересах организации.

(5) Всегда ставит интересы команды и организации выше своих лич-

не подводит коллег. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

при сложных личных ситуациях. Обеспечивает, чтобы команда работала в

интересах организации.

(4) Ставит интересы команды и организации выше своих личных инте-

ресов. Помогает коллегам и поддерживает их, стремится к тому, чтобы ко-

манда выступала как часть организации.

(3) Корректен и доброжелателен по отношению к членам команды. По-

могает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Рассматри-

вает свою команду как часть организации.

(2) Поддерживает хорошие рабочие отношения с членами команды. Не

всегда ставит интересы команды выше своих. Может ставить интересы ко-

манды выше интересов организации.

(1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его

личные интересы соотносятся с интересами команды и организации. Прово-

дит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в об-

щем результате, обращает внимание только на свой участок работы. Отказы-

вается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий ре-

зультат.

III БЛОК. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

1. Стиль общения внутри коллектива

Отношение к коллегам и конструктивный подход к взаимоотношени-

ям.

ву, проявляет интерес к мнению окружающих, конструктивно решает вопро-

сы и достигает взаимопонимания.

ному решению вопросов.

нападает.

2. Стиль общения с заказчиками

Отношение к заказчикам и конструктивный подход к взаимоотноше-

ниям.

(5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних

эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничест-

ву, проявляет интерес к мнению подопечных, конструктивно решает вопросы

и достигает взаимопонимания.

(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктив-

ному решению вопросов.

(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессими-

стично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная.

Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо

нападает.

3. Умение слушать

Заинтересованность во мнении окружающих и умение правильно ус-

лышать и понять информацию.

(5-4) Заинтересован во мнении окружающих. Внимательно слушает, не

перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы. Воспринимает именно то,

что сказано, избегает собственных домыслов и интерпретации услышанного.

(3) Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять.

(2-1) Не слушает, часто перебивает, не дает собеседнику завершить

мысль. Если чего-то не понял, вместо уточнений добавляет собственную ин-

терпретацию.

4. Умение излагать информацию

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно.

Не агрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте.

Когда высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

Проверяет, насколько собеседник понял сказанное.

(3) Умеет спокойно и структурированно разъяснить свою позицию.

(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на

уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессив-

ную или оборонительную позицию. Высказывания неструктурироOанны,

трудны для понимания окружающими.

IV. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УРОВНЯ

(дополнительно к вышеперечисленным критериям)

1. Умение выделить наиболее важные для организации задачи

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в опреде-

ленный момент времени и выполнять их в первую очередь.

(5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, ко-

торые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает

участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность

своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если

интересы организации в определенный момент времени не совпадают с инте-

ресами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом

считает задачи организации приоритетными.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре-

деляет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их

важностью для организации в целом.

(2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это

имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе органи-

зации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным.

2. Умение развивать подчиненных

Умение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними

задачи, разъяснять, поддерживать и помогать.

(5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Силь-

ные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и под-

держивает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и

умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата.

Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует

результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации.

(3) Распределяет задачи в соответствии со способностями подчинен-

ных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает под-

чиненных.

(2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и ин-

тересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отве-

чать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных.

3. Лояльность к организации

Уважительное отношение к организации.

(5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит ин-

тересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с

энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе,

так и за ее пределами. Искренне гордится организацией.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе некон-

структивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в орга-

низации.

(2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает не-

гативные эмоции по отношению к организации и коллегам как в организации,

так и за ее пределами.

Необходимо подчеркнуть следующие моменты: Итоговый вариант не

является простым объединением и копированием предложенных в начале

данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев пре-

терпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые

и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и

письменные» был разбит на несколько более подробных критериев - «Стиль

общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слу-

шать», «Умение излагать информацию». НИКОГДА нельзя брать заготовку и

механически переносить в свою организацию. Любая заготовка должна вос-

приниматься как то, что в разговорной речи называется «болванка» или «ры-

ба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою

собственную систему.

Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев,

прежде чем приступить к ее внедрению.

На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было

предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложе-

ний.

* Стандарт занижен. То, что считается значительно выше нормы (оцен-

ка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание при-

надлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении

требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ни-

же стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,- что

наши сотрудники далеко не идеальны. Кроме того, возникает естественный

вопрос - а насколько реалистичны предъявляемые требования? Соответст-

вуют ли они наличию необходимых специалистов на рынке труда и, что не

менее важно, соответствует ли предлагаемая нами зарплата среднерыночной?

Самое главное - насколько разумны наши стандарты?

Пища для размышлений

Одна из проблем, возникающих при подготовке к аттестации,- выяв-

ление норм или стандартов работы. На самом деле появление этой пробле-

мы - результат недоработки при анализе работ (если таковой вообще про-

водится) и составлении описания должности. На этапе распределения ра-

бот мы должны четко представлять, что, в какие сроки и с каким качест-

вом должен делать работник на данном рабочем месте. К сожалению, это

происходит далеко не всегда. Наиболее часто встречающаяся ситуация -

все «само сложилось» и идет по накатанному пути. При этом зачастую

даже непосредственный руководитель не всегда может описать, что и как

должен делать и делает его подчиненный. На семинарах по управлению пер-

соналом для линейных руководителей я даю простое упражнение. Руководи-

телям предлагается ответить на десяток вопросов о деятельности любого

это упражнение вызывает затруднения. Если возникает новая вакансия, то

для нее, как правило, условия работы конкретизируются. Однако беседы с

людьми, находящимися на испытательном сроке, да и с руководителями, в

задачу которых входит оценить деятельность работника по итогам ис-

пытательного срока, показывают, что описание требований к работе дале-

ки от совершенства. Если присутствует принцип «пойди туда - не знаю

куда, принеси то - не знаю что», то и результат будет не совсем понят-

ным. По собственному опыту руководителя знаю, что, пока (хотя бы в голо-

ве, а не на бумаге) не сформируются требования к подчиненному, преоб-

ладает эмоциональная оценка его деятельности и зачастую трудно опери-

ровать иными словами, чем «нравится - не нравится».

* Необходимо включить такой критерий, как «Профессионализм». Во-

прос о необходимости этого критерия с поразительным постоянством возни-

кает на каждом семинаре. Это и понятно - ведь от подчиненного мы требуем

прежде всего профессионализма. Регулярно я задаю один и тот же вопрос: «А

что такое профессионализм?». Ширина спектра ответов поражает.

Пища для размышлений

Мое личное отношение к критерию «Профессионализм» крайне отри-

цательное. В это слово вкладывается не меньше субъективных оттенков,

чем в слово «любовь». Профессионализм подразумевает и наличие профес-

сиональных знаний, и умение взаимодействовать с окружающими (для оп-

ределенных должностей), и соблюдение норм и правил организации, и умение

одеваться соответственно ситуации (для работника пищевой промышлен-

ности или медика это подразумевает идеально чистую светлую одежду и

отсутствие лака для ногтей, для консультанта - деловой костюм). Список

можно продолжать до бесконечности. Чем более обобщенный и абстракт-

ный критерий мы вводим, тем сложнее по нему оценивать и тем субъектив-

нее будет оценка. Возьмем в качестве примера аудитора. Допустим, он ве-

ликолепно знает законодательство, умеет быстро и грамотно работать с

документами, за многие годы не было сделано ни одного замечания по ре-

зультатам его работы. Однако он небрежно одет и вне зависимости от то-

го, с клиентами какого уровня он встречается, позволяет себе опаздывать

на встречи. Мы выносим жесткий приговор «нельзя считать профессио-

нальным». Пример другого «непрофессионала» - всегда в деловом костюме,

не опоздал ни на одну важную встречу, все документы предоставляет во-

время, умеет находить общий язык с клиентом. Но, невзирая на положи-

тельное аудиторское заключение, налоговая инспекция неоднократно штра-

фовала его клиентов. Каждый из типов «непрофессионален» по-своему. Если

мы используем только один критерий, оценка по нему даст нам мало инфор-

мации и, главное, минимум понимания, что же делать дальше с каждым со-

трудником - увольнять, развивать, контролировать, учить. Кроме того,

психологическая реакция на решение аттестационной комиссии о том, что

оценка по критерию «Профессионализм» низкая, предсказуема и избыточно

понятные легко оцениваемые критерии, а потом уже, если так важно, объе-

динять их в группу «Профессионализм». Вообще, такие слова и словосочета-

ния, как профессионализм, повышение эффективности, улучшение деятель-

ности, качество, без конкретизации напоминают лозунги. Перед началом

любого семинара я спрашиваю об ожиданиях от семинара каждого участни-

ка. Вне зависимости от темы (это может быть как аттестация, так и

техника продаж) всегда находится кто-то, чье ожидание - узнать «что-

то новое», «что-то интересное». Я воспринимаю такие ответы как отго-

ворку, которая свидетельствует либо о закрытости/настороженности уча-

стника перед началом семинара, либо о его нежелании задуматься. Мой при-

зыв - поменьше общих слов и побольше конкретики. Тогда и работать бу-

дет легче.

* После просьбы к руководителям «примерить» систему критериев к

любому конкретному сотруднику прозвучало замечание: «Мы не нашли здесь

еще нескольких критериев, по которым его деятельность нас не устраивает».

Спрашиваю: «А все ли критерии, по которым его деятельность вас устраива-

ет, здесь присутствуют?». Ответ: «Мы об этом не думали». Рекомендую оце-

нить, насколько так называемые «отсутствующие» критерии существенны

для данной должности, и в зависимости от этого принимать окончательное

решение.

Пища для размышлений

В этом замечании проявилась одна из ошибок при проведении атте-

стации - ориентация на негатив. (Об ошибках при подготовке и проведении

аттестации мы поговорим подробно в гл. 4.) Не слишком ли часто мы, давая

оценку сотруднику, ориентируем себя на критику? А когда мы оцениваем

своих детей, чему мы больше уделяем внимание - достоинствам или недос-

таткам?

низации» предложение «никогда не допускает ошибок» является лишним и

нереальным, так как «идеальных» сотрудников не бывает.

* В критерии «Умение руководить коллективом» очень маленькие раз-

личия между оценками, особенно между «4» и «5».

Данный набор критериев я предлагала на открытых семинарах различ-

ным по составу группам в качестве упражнения. Задача ставилась следую-

щим образом:

УПРАЖНЕНИЕ

* Прочитайте приведенные критерии.

* Что вы думаете о данных критериях (насколько они полные, нет ли

пересечений, нет ли избыточной информации, насколько понятно описание)?

* Какие предложения по усовершенствованию вы бы внесли?

* Если бы вы оценивали сотрудников в своей организации, какие кри-

терии вы бы выбрали? Какой информацией вы располагаете для оценки по

выбранным критериям?

Приведу несколько замечаний и предложений, которые слушатели вно-

сили с учетом своего видения задачи и специфики своей организации.

* Критерии достаточно полные, иногда чересчур подробные. Описание

понятно, однако для своей организации мы бы внесли корректировки в опи-

сание критерия «Дисциплина», так как у нас в основном сотрудники находят-

ся у клиентов. Нам не важно их присутствие на рабочем месте, а важно знать,

где и когда они находятся.

* В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга-

низации» слишком большой акцент сделан на документооборот. Для той

группы сотрудников, которую мы будем оценивать, это не является сущест-

венным фактором.

* В нашей организации достаточно много информации, связанной с

коммерческой тайной и ноу-хау. Поэтому критерий «Лояльность» необходимо

распространить на всех членов организации вне зависимости от руководяще-

го уровня.

* У нас каждые два-три месяца появляются новые сложные техниче-

ские продукты. Для нас критерии «Качество работы» и «Обучаемость / отно-

шение к новому» должны быть объединены, так как невозможно работать ка-

чественно, не будучи в состоянии быстро усваивать новую информацию.

* В связи со спецификой работы мы придерживаемя жесткой иерархи-

ческой административной системы. Такой критерий, как «Инициативность»,

нам не нужен.

* У нас ограниченное количество сотрудников работает с заказчиками.

Поэтому критерий «Стиль общения с заказчиками» мы бы исключили. Но мы

взаимоотношениями с коллегами.

Какую бы замечательную стандартную систему критериев мы не вы-

брали, в нее необходимо вносить определенные коррективы. Только после

этого она будет работать.

В прошлом номере мы обсудили возможности должностной инструкции как документа, регламентирующего деятельность персонала, и убедились в том, что для полноценного описания должности ДИ недостаточно. В этой статье мы хотели бы предложить второй способ оценки - профиль должности, решающий одновременно несколько задач в области управления персоналом, и показать на конкретном примере из практики, как можно провести описание должности с использованием этого инструмента.

П родолжая тему описания должности, вновь обратимся к практическому примеру Натальи Ивановны Беляевой, старшего менеджера отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО «Торговый Дом» Северсталь - Инвест».

В 2009 году в ЗАО «Торговый Дом» Северсталь - Инвест» был начат проект «Совершенствование системы оплаты труда на основе описания должностей». Главная цель проекта - создание механизма управления затратами на персонал и единых правил оплаты труда в компании путем:

• описания целей, областей ответственности, основных задач и показателей работы должности;
• оценки должностей в соответствии с принятыми параметрами с помощью экспертной группы, в которую входили представители всех структурных подразделений;
• регулярной оценки должностей с точки зрения их стоимости на региональном рынке труда.

Процесс состоял из нескольких этапов, в результате которых были разработаны принципы описания и параметры оценки должностей, проведена работа по описанию всех должностей компании. Итогом стала утвержденная процедура описаний и оценки должностей, комплект материалов для разработки «Положения об окладах», составлен Перечень должностей (ключевых, важных, ординарных) для последующей реализации Программы кадрового резерва и развития персонала. Все это позволило оптимизировать структуру управления, исключить дублирование задач и функций.

При описании должности мы придерживались нескольких важных ключевых принципов:

• Анализировать смысл существования должности, а не составлять список задач и действий.
• Анализировать должности, а не людей.
• Ориентироваться на «эффективного работника» (описание должно отражать идеальное положение вещей).
• Отражать факты, а не мнения.
• Показывать ответственность за результат, а не за людей, имущество или тонны.
• Реализация данного проекта в рамках нашего подразделения позволила закрепить распределение обязанностей между всеми сотрудниками канцелярии.

Описание должности специалиста по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция) приобрело новую форму (см. Пример).

Пример

Описание должности «Делопроизводитель (входящая документация)»

Свернуть Показать

Одним из итогов проекта стали принятые в компании «Принципы увеличения окладов», в которых оговорены основания для увеличения окладов, процедура и условия установления размеров окладов. Основным условием увеличения оклада является увеличение функциональных обязанностей сотрудников, которое возможно:

• в связи с перераспределением функциональных обязанностей сокращенных сотрудников;
• в ходе реструктуризации в том случае, если появились новые зоны ответственности, записанные в Job Description.

В результате в наше подразделение было передано несколько функций из других подразделений компании, что привело к пересмотру функциональных обязанностей и появлению новых зон ответственности для всех делопроизводителей. Для лучшей организации работы теперь каждый из специалистов имеет постоянно закрепленные задачи: у одного - входящая корреспонденция, у другого - ознакомление с распорядительными документами, курьер и т.д. Кроме того, мы сократили должность одного делопроизводителя, а его обязанности передали остальным специалистам по делопроизводству, что было отражено в описании должностей. На кадровой комиссии было принято решение об увеличении окладов сотрудникам канцелярии в связи с увеличением объема работы.

Сейчас на предприятии решается задача по созданию системы взаимозаменяемости специалистов и описание должности является хорошим помощником в ее реализации, поскольку именно в нем зафиксированы цели должности и действия, которые необходимо выполнить сотрудникам для решения рабочих задач.

Прокомментируем приведенный пример описания должности.

Данная схема оценки должности включает в свою структуру достаточно подробный функционал должности, что позволяет создать идеальную модель действий сотрудника, работающего на данной должностной позиции. Поскольку цель описания должностей была четко обозначена, формат описания должности соответствовал поставленным задачам.

Хотелось бы отметить, что можно описать должность в более развернутом формате, используя впоследствии полученный эталон должности не только для решения вопросов выстраивания системы мотивации, грейдирования. Более подробный формат описания должности может использоваться в системе подбора и оценки кандидатов, адаптации, оценке персонала, при реализации процессов развития и обучения работников.

В приведенном практическом примере описания должности можно более подробно осветить несколько разделов:

«Требуемые знания» - «Необходимые умения и навыки».

Несмотря на то что на предприятии, согласно должностной инструкции, допускается прием на работу на должность «Делопроизводитель» кандидатов без опыта работы, без жестко закрепленных требований к знаниям и умениям, само описание должности требует от делопроизводителя опыта работы от 1 года и наличия высшего образования. Также перед отделом персонала может быть поставлена задача найти кандидатов с соответствующим опытом работы и определенным уровнем знаний, умений и навыков в предметной области: в нашем случае это знания и навыки в области организации и реализации документооборота на предприятии. Информации, приведенной в существующем описании должности, будет недостаточно для того, чтобы определить и выявить наличие или отсутствие требуемых знаний и навыков у кандидатов. Более полное описание знаний, умений и навыков может быть востребовано тогда, когда появится необходимость провести оценку сотрудников, работающих в должности «Делопроизводитель». Оценка может проводиться только при наличии стандарта должности, ее эталона, с которым можно сравнить качество деятельности работников предприятия. А это значит, что помимо подробного функционала нам понадобится развернутое описание требуемых знаний, умений и навыков, позволяющих сотруднику выполнять свои обязанности качественно для того, чтобы достигать поставленных рабочих целей и решать задачи должности. И вновь в этом случае информации, представленной в описании должности, может быть недостаточно.

Поэтому раздел описания должности «Требуемые знания» может быть несколько видоизменен.

Выполнить эту задачу можно, используя метод описания ключевых компетенций. В предлагаемом ниже описании ЗУН мы использовали стандартную терминологию, используемую при моделировании компетенций.

К сведению

Свернуть Показать

Кластер - это группа однородных, родственных компетенций.

Термин «Компетенция» можно трактовать с нескольких точек зрения. Во-первых, когда компетенция рассматривается как эталонное требование к профессиональному профилю сотрудника, - это совокупность знаний, умений и навыков, наличие которых у сотрудника обеспечивает требуемое качество выполняемых им обязанностей в необходимые сроки (используется при создании модели компетенций для оценки или описания должности). Во-вторых, если компетенция рассматривается как свойство/качество сотрудника, то это его способность использовать свои знания, умения и навыки в профессиональной сфере для выполнения рабочих задач в требуемые сроки с необходимым качеством для достижения требуемого результата (используется в процессе оценки персонала).

Индикатор - это конкретное проявление знания, умения или навыка. Благодаря таким индикаторам мы понимаем, в какой степени и в каком качестве сформирована та или иная компетенция у сотрудника. Благодаря индикаторам можно определить уровень сформированности знания, умения или навыка. Кластер может быть оценен как в ходе проведения интервью, так и при анализе текущей деятельности сотрудника и ее результатов, которая может проводиться либо непосредственным руководителем, либо HR-специалистом.

Например, модель компетенций, исходя из приведенного описания должности, может выглядеть следующим образом, как представлено в Таблице 1 (отметим сразу, что это лишь примерный вариант, который можно рассматривать как определенный вектор для разработки модели компетенций для конкретной должности).

Таблица 1

Пример компетенций для должности «Делопроизводитель»

Свернуть Показать

В данной таблице мы привели пример описания лишь одной группы профессиональных компетенций, связанных процессом организации делопроизводства. Остальные требования к знаниям и умениям могут быть оформлены аналогичным образом.

Помимо профессиональных компетенций, мы могли бы порекомендовать описать инструментальные компетенции, содержащие требования должности к умениям сотрудников пользоваться оргтехникой и персональным компьютером, которые являются своеобразными «средствами труда» для делопроизводителя.

Пример описания инструментальных компетенций приведен в Таблице 2.

Таблица 2

«Инструментальные компетенции должности «Делопроизводитель»

Свернуть Показать

Помимо конкретизации раздела «Знания, умения и навыки» имеет смысл более подробно описать требования к личностным свойствам и качествам сотрудника.

Например, в приведенной практической разработке описания должности «Делопроизводитель» требования к личностным качествам приведены в виде перечисления некоторых параметров в разделе «Необходимые навыки и умения»: «Работа с МФУ, ПК, грамотность, опыт работы с людьми, опрятность, исполнительность, внимательность». Навыки работы с МФУ и ПК мы перенесли и описали в разделе «Инструментальные компетенции». Остальные перечисленные параметры являются личностными особенностями сотрудника и их можно исключить из раздела описания «Необходимые навыки и умения». В связи с этим появляется необходимость в появлении раздела в описании должности «Личностный профиль» или «Требования к личностному профилю сотрудника».

Включение в структуру описания должности требований к личностным особенностям работников позволит менеджерам по персоналу производить более точный подбор персонала на данную должность. Каждый менеджер по подбору персонала, как и руководитель, оценивающий кандидатов на должность, сталкивался с тем, что далеко не всегда профессиональная подготовленность кандидата, его опыт обеспечивали требуемое качество работы сотрудника в должности. В подобных случаях мы сталкиваемся с влиянием личностных особенностей сотрудника на качество его работы. Равно как и при анализе результатов уже работающих сотрудников многие руководители подразделений и HR-специалисты определяли, что причинами невыполнения или ненадлежащего выполнения поставленных задач не являются знания или умения работника. В некоторых случаях причиной может являться, например, недостаточная мотивированность сотрудника на выполнение своих обязанностей или психологическая неготовность выполнять задачи с требуемым качеством (например, низкий уровень концентрации внимания приводит к увеличению количества ошибок).

На наш взгляд, в разделе личностные особенности сотрудника для должности «Делопроизводитель» можно было бы описать так, как это представлено в Таблице 3.

Таблица 3

Личностный профиль сотрудника, работающего в должности «Делопроизводитель»

Свернуть Показать

Отметим, что Таблица 3, отражающая требования предприятия к личностным свойствам и качествам сотрудника, приведена в качестве примера и, конечно же, может и должна быть откорректирована в соответствии с требованиями к сотрудникам, работающим на должности «Делопроизводитель» в конкретной компании. Отметим лишь, что составление профиля личностных свойств может проводиться на основании анализа деятельности уже работающих успешных сотрудников и функциональных обязанностей должности, требующих от работников выраженности конкретных личностных свойств и качеств.

Немаловажным аспектом в оценке должности является определение параметров эффективности деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

В должностной инструкции, приведенной в качестве примера Натальей Ивановной, такой раздел есть.

Мы предлагаем включить в описание должности в качестве обязательного раздел «Оценка эффективности деятельности сотрудника» в должности «Делопроизводитель (входящая документация)». В нашем примере мы можем взять эту информацию из должностной инструкции и несколько дополним вышеуказанный раздел. В результате у нас появляются следующие критерии эффективности деятельности сотрудника на должности «Делопроизводитель» (критерии примерные, должны быть откорректированы под требования к эффективности деятельности сотрудников, существующие на предприятии). Приведем несколько примеров возможных критериев оценки:

1. Получение и отправление корреспонденции подразделениям и сторонним организациям в сроки, установленные внутренними регламентами. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.
2. Отсутствие ошибок при регистрации документов и присвоении им регистрационных номеров. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.
3. Своевременное предоставление справок и иной информации сотрудникам предприятия о документах, находящихся в введении делопроизводителя, в сроки, установленные внутренними регламентами, действующими в ДОУ и в требуемой форме. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.

В итоге план развернутого описания должности может выглядеть следующим образом:

Остается решить вопрос, какое место могут занимать два документа описание или профиль должности и должностная инструкция.

По нашему убеждению, изначально должно создаваться описание должности. На его основании можно и нужно создавать должностную инструкцию. В этом случае ДИ будет более полной, конкретной, наполненной информацией, имеющей прямое отношение к работе сотрудника на данном предприятии в конкретной должности. Между тем функции этих двух документов сохранят свои отличия. Должностная инструкция будет выступать в качестве регламентирующего документа, в то время как описание должности в качестве эталона должности относится к категории организационного документа, структурирующего систему управления персоналом.

В заключение мы хотели бы сказать, что формат описания должности всегда соответствует конкретным задачам предприятия. Пример практического использования описания должности, приведенного в статье нашими многоуважаемыми коллегами-практиками, показывает нам, какие способы описания должности выбирают конкретные предприятия для достижения поставленных целей и решения внутренних задач.

В своих комментариях мы подготовили несколько рекомендаций и показали пример того, как описание должности может быть расширено и доработано для того, чтобы решать задачи нескольких уровней, будь то систематизация системы оплаты труда или реализация таких ключевых HR-процессов, как рекрутинг и оценка персонала.

Благодарим сотрудников ЗАО «Торговый Дом «Северсталь - Инвест» за предоставленную возможность ознакомиться с практическим применением метода оценки должности. Мы уверены, что этот ценный практический материал поможет многим предприятиям создать собственную систему описания и оценки должностей или принять решение о необходимости проведения такой оценки.

Оценка персонала - это процесс определения: эффективности деятельности; выполнения должностных обязанностей; особенностей поведения; уровня достижения целей; уровня компетентности; особенностей личности.

Функции оценки:

административная: решение о повышении, понижении, увольнении и т.д.

информативная: планирование профессионального развития, оценка выявляет сильные и слабые стороны работника,

мотивационная: обратная связь позволяет скорректировать поведение.

Оценка персонала чаще всего проводится в форме периодической аттестации - процесс оценки, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей сотрудниками с помощью стандартных критериев.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Учитывая особенности руководства на том или ином предприятии предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем - вводим шкалу от "очень плохо" до "очень хорошо". Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли "качество продукта" в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные) (табл.9.1).

Критерии оценки всех категорий персонала

способность к учебе (общие умственные способности);

умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет" выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Таблица 9.2. Критерии оценки основного, вспомогательного персонала

№ п/п	Показатель
	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений
	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат
	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения
	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации
	Дисциплинированность и организованность
	Инициативность
	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей
	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу
	Коммуникабельность
	Способность проявлять интерес к смежным специальностям

Таблица 9.3. Критерии оценки для руководителей

	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора
	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений
	Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)

Продолжение таблицы 9.3

	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них
	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений

Таблица 9.4.Критерии оценки для специалистов

	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств
	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами
	Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений
	Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном
	Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности
	Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям
	Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

Разработать документы об аттестации персонала.

Оценка труда работников на предприятии

Оценка персонала организации несет в себе несколько важнейших функций и выполняет ряд задач.

На наш взгляд, основными функциями оценки являются:

оценка рабочих мест и должностей по показателям, определяющим сложность труда на данном рабочем месте или должности, с целью установления разряда и группы оплаты по данной должности;

оценка профессиональных качеств и знаний наемного работника, занимающего определенную должность с целью решения предпринимателем вопроса об индивидуальной корректировке заработной платы этого работника в пределах данной группы оплаты;

оценка эффективности и качества выполненной работы по итогам определенного периода времени или по окончании заданного объема работ с целью решения вопроса о соответствии занимаемой должности, повышении в должности и группе оплаты.

Основными задачами оценки сотрудников, по нашему мнению, являются:

распределение рабочих мест и должностей по разрядам и группам оплаты;

решение вопроса об индивидуализации заработной платы конкретного работника;

мотивация наемных работников к эффективному и качественному выполнению своих обязанностей;

решение вопроса о подготовке и переподготовке кадров;

решение вопроса о соответствии сотрудников занимаемой должности и их продвижении по службе, понижении или увольнении.

Любая оценка представляет собой систему показателей, которые отражают качественные и количественные характеристики по предмету оценки.

Система оценочных показателей должна удовлетворять определенным требованиям к ней, а именно:

объективность и достоверность;

универсальность, т.е. применимость ее ко всем подразделениям организации и ко всем категориям персонала;

наличие определенных стандартов и норм оценки;

наличие определенной цели, вытекающей из требований к совершенствованию управления персоналом и стимулирования работников;

наличие качественных и количественных характеристик результатов деятельности наемных работников;

наличие определенного метода оценки;

каждый сотрудник должен оцениваться только по тем показателям, которые зависят от его трудовой деятельности;

возможность перевода оценочных показателей в стандартизированный масштаб для обеспечения их сравнимости;

учет динамики изменения оцениваемых характеристик.

Предлагаемая схема процедуры оценки результатов деятельности работников представлена на рис.

Мы предлагаем следующий принцип процедуры оценки.

Выбор ряда показателей, соответствующих цели оценки. Показатели должны быть представлены как в количественных, так и в качественных характеристиках. Количественные показатели выражаются в числовых величинах, а качественные показатели могут быть оценены в баллах, соответствующих сущности показателя.

Разделение обязанностей работника по отдельным видам частных работ с определением их доли в общих затратах рабочего времени. Это особенно актуально при оценке рабочих мест и должностных обязанностей работников. Связано это с тем, что в функции одного и того же работника могут входить работы, имеющие различную степень сложности труда и требующие различного уровня профессиональных знаний и навыков. Так, в функции рабочих различных специальностей могут входить как работы, требующие высокого уровня мастерства и ответственности, так и простые работы, не требующие высокой квалификации, но предполагающие наличие ручного труда. Поэтому необходимо определить доли различных работ в затратах рабочего времени и в соответствии с ними вывести среднее значение по данному показателю.

Рис.1. Обобщенная схема процедуры оценки

На основе средних значений показателей с применением статистических методов вычисляются стандартизированные показатели, пригодные для вычисления обобщающего показателя.

Определяется степень значимости каждого показателя. Причем сумма значимости всех показателей должна быть равна единице.

Вычисляется обобщающий показатель оценки на основании стандартизированных показателей и их значимости как сумма по формуле:

где П о - обобщающий оценочный показатель;

З i - степень значимости i-го показателя;

П стi - i-ый показатель в стандартизированном масштабе.

При внедрении системы оценки на предприятии необходим полный охват оценкой всех работников предприятия. Это необходимо для того, чтобы можно было правильно определить сложность труда любого работника при установлении ему разряда оплаты и определить трудовой вклад каждого работника с целью последующего премирования или участия в прибылях.

На сегодняшний день в России существует определенная система оценки результатов деятельности рабочих, оплачиваемых по сдельной системе. Это достигается за счет наличия производственных норм на их труд. В то же время практически не существует система оценки рабочих, находящихся на повременной оплате. И уж совсем не существует оценочных показателей и норм для менеджеров, специалистов и служащих. Отсутствие обоснованной системы оценки персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве его работы, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей предприятия в целом.

Соответственно, это указывает на необходимость наличия на предприятиях подразделений по управлению персоналом, но выполняющих не устаревшие функции, а нацеленных на создание на предприятии эффективной системы стимулирования работников, основанной на использовании современных методов стимулирования с системой оценки персонала.

В настоящее время для анализа индивидуальных качеств работников наиболее распространенными методами являются интервью, изучение характеристик, психологические тесты и участие в специальных семинарах в целях определения потенциала сотрудников, особенно при выдвижении на руководящую должность.

При этом интервью служит для того, чтобы получить предварительную информацию о будущем сотруднике. Психологические тесты и участие в специальных семинарах позволяют спрогнозировать будущую производственную деятельность претендента на должность. Тестирование личности в настоящее время практически не применяется, так как тестируемый может повлиять на результаты тестирования, понимая, какого ответа от него ждут.

Представляет интерес система оценки и ее критерии, принятые в АО "Электросила" с началом реформирования оплаты труда. В связи с тем, что в новой системе оплаты работников появился дополнительный фонд руководителя структурного подразделения, из которого начисляют доплаты, надбавки и премии работникам за достижение более высоких показателей, возникла необходимость в создании системы оценки, основанной на системе критериев и показателей для оценки деятельности работников.

Критерии и показатели закреплены в особом положении по оценке работников. Система критериев и показателей раздельна для трех групп работников: руководителей, специалистов и рабочих. Критерии оценки подразделяются на обязательные и дополнительные необязательные.

Обязательными критериями для руководителей и специалистов являются следующие:

инициатива;

применение знаний;

добросовестность выполнения работ;

готовность к задействованию;

сотрудничество.

Обязательными критериями для рабочих являются следующие:

соблюдение технологического процесса;

качество труда;

производительность и интенсивность труда;

самостоятельность;

применение знаний и навыков по смежным профессиям.

Система оценки работников включает подробное описание критериев с оценкой в баллах по каждому из них и таблицу определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной суммы баллов.

Таким образом, при существующей гарантированной заработной плате существует гибкая система доплат и надбавок, изменяющихся в зависимости от показателей трудовой деятельности работника, структурного подразделения и всего предприятия. Таким образом, в условиях реформы оплаты труда в АО "Электросила" найден более совершенный механизм оценки деятельности работников и их стимулирования на основании этой оценки с учетом переходного характера этого механизма.

В Министерстве труда РФ были разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты. В частности, рекомендуется каждой отрасли разработать количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об оплате их труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - рекомендуется для каждой отрасли и группы работников предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки.

Например, такие показатели как степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реальной осуществляемый масштаб руководства и т.п.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции работника, необходимо разработать конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям.

Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих, рекомендованный Министерством труда, приведен в табл.13.

Подобные показатели для оценки квалификации работников могут с успехом применяться при решении вопросов оплаты труда в организациях различных форм собственности.

При создании системы оценки необходимо предусмотреть не только оценку трудового вклада или оценку выполненной работы, но и предварительную оценку рабочего места и должности с целью определения разряда и группы оплаты данного сотрудника.

Таблица 1 Показатели для оценки квалификации служащих

	Показатели, характеризующие квалификацию служащего
руково-дители	Специа-листы	Другие служащие
	Образование
	Стаж работы по специальности
	Профессиональная компетентность
	Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли
	Знание отечественного и зарубежного опыта
	Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей
	Качество законченной работы
	Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем
	Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы
	Интенсивность труда
	Умение работать с документами
	Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных
	Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы
	Производственная этика, стиль общения
	Способность к творчеству, предприимчивость
	Участие в коммерческой деятельности
	Способность к самооценке

Наиболее оптимальным результатом оценки является вычисление общего балла, складывающегося из балльной оценки по нескольким критериям описания рабочего места и должности.

Для рабочих таких критериев десять:

Профессиональный опыт.

Умение принять решение в нестандартной ситуации.

Наличие ручного труда.

Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.

Ответственность за сохранность инструментов и оборудования.

Напряженность труда.

Наличие тяжелого физического труда.

Условия труда.

Вредность выполняемой работы.

По всем критериям устанавливается определенное количество баллов за различные уровни внутри этих критериев. Общий суммарный балл используется при решении об оплате труда.

Подобная схема может использоваться и в отношении служащих и менеджеров.

Тогда система критериев принимает следующий вид:

Уровень профессиональных знаний.

Профессиональный опыт.

Необходимость принятия нестандартных решений.

Ответственность за возможные ошибки.

Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими сотрудниками.

Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.

Условия труда.

Вид управленческой работы.

Число работников, находящихся в подчинении.

Последние два критерия используются только для оценки работы менеджеров.

Таким образом, на основании оценки устанавливается базовая оплата персонала. Кроме того, такая система оценки может применяться не только на конкретном предприятии, но и в отрасли, может быть использована для конкретизации тарифно-квалификационных справочников.

Помимо этого, может быть предусмотрена система последующей оценки результатов деятельности наемного работника. Например, если работник выполняет те обязанности и функции, которые ему положены по должности, он получает базовую оплату для его группы оплаты. При невыполнении одной или нескольких функций ставка снижается на определенный процент от уровня базовой; при выполнении работником своих функций с большей отдачей, чем это предусмотрено положением о его должностных обязанностях, он получает оплату, увеличенную на определенный процент от уровня базовой. Обычно отклонение от уровня базовой ставки на основании оценки деятельности работника составляет 80-120%.

Мы предлагаем ряд показателей для оценки результатов работы менеджера для решения вопроса об увеличении заработной платы, повышении в должности с единовременным переводом в более высокую группу оплаты и др.

Пример предложенных нами оценочных показателей для менеджера приведен в приложении 5.

Поясним механизм оценки.

Для получения обобщающей оценки работы менеджеров умножаем оценку его работы по каждому показателю на коэффициент значимости данного показателя.

Например, при наборе менеджером от 4 до 5 баллов он полностью соответствует должности и может быть рекомендован к повышению по службе, при количестве баллов от 3 до 4 он соответствует должности, но к повышению в должности не готов. При количестве баллов до 3 ставится вопрос о соответствии данного менеджера занимаемой должности.

Для определения значимости представленных в приложении 5 показателей применим метод экспертных оценок.

Метод экспертных оценок основывается на попарном сравнении между собой всех показателей по степени их значимости по отношению друг к другу. При этом если показатель более значим по сравнению с другим в паре, ему присваивается шифр 1, а второму показателю шифр 0. Если показатели равнозначны между собой, им обоим присваивается шифр 1. Результаты экспертных оценок сводятся в таблицу. После этого подсчитывают сумму шифров по каждому показателю и общую сумму шифров по всем показателям. Отношение сумму шифров по показателю к общей сумме шифров по всем показателям и будет коэффициентом значимости показателя.

Метод экспертных оценок носит в определенной мере субъективный характер, т.к в основе метода лежит мнение эксперта, а не однозначная математическая формула. В определенной степени субъективность метода снижается при увеличении числа экспертов.

Определим коэффициенты значимости показателей, представленных в приложении 5, с помощью анкеты.

Таблица 2 Анкета для определения значимости показателей эффективности труда менеджеров, представленных в табл.11

Показатели, характери- Зующие эффек-тивность работы менеджера

Сумма шифров по строкам

Общая сумма шифров

Предложенный расширенный вариант оценки менеджера, пригодный для решения вопросов о повышении в заработной плате, увеличении доли выплат из прибыли, повышении в должности и т.д., может применяться на предприятиях различных форм собственности.

Рис. 1. Аспекты оценки персонала

¨ текущий контроль результатов деятельности,

¨ проведение различных аттестационных мероприятий,

¨ анализ результатов текущего контроля и аттестаций,

¨ доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации

· о результатах работы сотрудников,

· о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов,

· об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

· оценить профессионализм работника, включающий в себя:

· уровень профессиональных компетенций (знания, навыки, умения);

· уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);

· эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

· определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности труда и его ожиданиям;

· определить основные направления развития персонала;

· сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы (рис.2):

* результативности труда,

* профессионального поведения,

* личностных качеств.

Рис. 2. Показатели оценки персонала

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены)

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора)

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:

* показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;

* система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.

Методы, используемые для оценки деятельности, профессиональных и личных качеств персонала можно разделить на три основные группы:

¨ методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

¨ методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

¨ технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми, они предназначены для сбора и обработки объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать руководители, коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется «360° аттестацией», что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой ранжирование , когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей. Такими показателями могут быть: отношение к работе; отношение к сверхурочной работе; отношение к инновациям; способность принимать решения; стремление к ответственности; способность к сотрудничеству. Показатели, по которым производится оценка, могут признавать равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из показателей получает определенный вес, например по пятибалльной шкале. Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от возможных значений показателей. Наиболее распространенными являются: описательная шкала, номинальная шкала, шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя. Пример рис. 3.

Оцениваемый показатель: Пунктуальность

Оцениваемый показатель: Преобладающий стиль руководства

Методы групповой оценки , дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций.

Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на его здоровье, морально-психологическом климате в коллективе и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.

Оценка качеств руководителя. К каждому уровню управления предъявляется определенный комплекс специфических требований, которым должен удовлетворять этого уровня руководитель. Единственной, общепринятой методики оценки не существует, поэтому в каждом конкретном случае принимается своя система оценок. При этом технология оценки может быть следующей. Для проведения оценки назначается группа экспертов, которая состоит не менее чем из 7 человек и оценивает каждого аттестуемого. Для повышения уровня объективности состав экспертной группы должен быть следующим:

Два эксперта – работники по должности выше, чем аттестуемый, включая непосредственного начальника (группа А);

Два эксперта – работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (группа Б);

Два эксперта – работники, подчиненные оцениваемому лицу (группа В);

Один представитель общественной организации (группа Г).

После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор оцениваемых качеств руководителя. Оценка производится по пятибалльной шкале. При этом значения оценок следующие:

По окончании работы экспертов заполняется сводный бланк опроса, который имеет следующую форму (табл.1):

После обработки бланка организатор оценки приступает к построению на каждого оцениваемого работника диаграммы качеств (рис.6).

Таблица 1

Лист оценки качеств руководителя

Фамилия, имя, отчество ______________________________________

№ пп

Наименование качеств

Оценка экспертов

Средняя оценка

Самооценка

Нормативная оценка

Заключение

Выше по должности (гр.А)

Равные по должности (гр.Б)

Ниже по должности (гр.Г)

Представитель общественной организации

Моральные качества

1.

Трудолюбие

2.

Принципиальность, честность

3.

Обязательность, верность слову

4.

Самокритичность

Волевые качества

5.

Энергичность

6.

Работоспособность

7.

Выдержанность

8.

Настойчивость в достижении поставленной цели

Деловые качества и организаторские способности

9.

Инициативность

10.

Целеустремлен-ность

11.

Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя ответственность)

12.

Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность, четкость)

13.

Дисциплинированность

14.

Исполнительность

15.

Умение четко определить цель и поставить задачу

16.

Умение расставить кадры и организовать их взаимодействие

17.

Умение и стремление наладить контроль и учет деятельности подчиненных

18.

Способность и стремление оперативно принимать решения

19.

Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных

20.

Творческий подход к порученному делу

21.

Умение поддерживать инициативу, стремление к новому, прогрессивному

Профессиональные знания

22.

Знание и применение на практике организационно-управленческих принципов и методов

23.

Умение вскрывать и использовать резервы, взаимоувязывать государственные и корпоративные интересы

24.

Уровень знаний по профилю руководимого подразделения

25.

Умение работать с документацией

Коммуникативные качества

26.

Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями

27.

Умение устанавливать деловые отношения со смежными руководителями

28.

Умение устанавливать отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе

29.

Умение прислушиваться к чужому мнению

					Общий средний балл
Моральные	Волевые	Деловые и организаторские	Профес- сиональ- ные	Коммуни- кативные	Группы качеств
					Шифр
4,1	4,7	4,1	4,5	3,8	4,1	4,9	4,1	4,2	4,0	4,6	4,7	4,1	4,4	Баллы

Рис.6. Динамика оценки качеств работника

Средние значения оценок из сводного бланка переносятся на диаграмму качеств и откладываются по вертикальной шкале.

Оценка труда руководителей . Существуют две точки зрения по поводу оценки руководителей:

1. Система оценки должна быть общей для всех руководителей (а разницу между ними следует учитывать путем варьирования удельных значений отдельных качеств руководителя или специалиста).

2. Для каждого уровня управления нужны свои критерии оценки.

Оценка результатов деятельности управленческого персонала может производиться по величине приращения экономических и социальных показателей соответствующей системы. Поэтому оценку труда руководителя и объективно и проще проводить системой показателей комплексного характера.

Оценка качеств руководителя означает выполнение следующих действий:

Установления объективных критериев этих качеств;

Нахождение факторов конкретизирующих каждой из этих критериев;

Выявление методов, позволяющих получить количественные значения каждого из факторов и их совокупности;

Оптимизация процедуры оценки.

Под критериями следует понимать основные требования к качествам работника. Например, приняв в качестве критерия квалификацию, следует оценить ее уровень количественно.

При общей оценке устанавливается значимость отдельных критериев исходя из конкретных условий его работы. Чем занимаемая должность выше, тем выше оцениваются его организаторские и административные качества и меньше специальные навыки.

Однако имеется неопределенность используемых критериев. Например, профессиональная компетентность это может быть:

Уровень знаний, производственный опыт, кругозор, инициативность, оперативность, усердие, трудолюбие, добросовестность.

В большинстве случаев критериями качеств следует считать что:

профессиональная компетентность характеризуется уровнем специального образования, продолжительностью, опытом работы по специальности; творческая активность работника реализуется путем участия в изобретательской и рационализаторской деятельности. Разработка и внедрение норм и нормативов, внедрение передового опыта. Лекционная пропаганда и т.д.; полнота, оперативность и качество выполнения должностных обязанностей или порученных работ. Часто выполняется работа, не относящаяся к должностным обязанностям; трудовая дисциплина характеризуется экстенсивным и интенсивным использованием свободного времени; общественная активность; психологическая совместимость; организаторские способности. Это разделение труда, использование рабочего времени; выполнение заданий в срок, качество исполнения.

Учитываемые факторы: возраст работников, состояние их здоровья, честность, добросовестность, настойчивость, уравновешенность, принципиальность и т.д.

Процедура оценки работников управления состоит из следующих этапов (рис.7).

Рис.7. Алгоритм оценки управленческого труда