· Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

· Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

· прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

· косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. описание функций;

2. определение требований;

3. оценка по факторам конкретного исполнителя;

4. расчет общей оценки;

5. сопоставление со стандартом;

6. оценка уровня сотрудника;

7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

§ объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

§ надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

§ достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

§ с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

§ комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

§ процессоценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

§ проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные . Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

· Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

· Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

· Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов .

· Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

· Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

· Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Оценка результативности труда руководителей - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности вы­полнения работы руководителем или специалистом. Она характеризу­ет их способность оказывать непосредственное влияние на деятель­ность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различ­ных факторов, классификация которых приведена в табл. 1 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативно­сти труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях ме­ста и времени, так как повышает степень обоснованности, объек­тивности и достоверности выводов оценивания (табл. 20).

В самом общем видерезультат труда работника аппарата управле­ния характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управ­ления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или каче­ственных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

В связи с разделением управленческого трударезультат труда ру­ководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделе­ний (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда под­чиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, пол­ноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ни­ми должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации.

Занимают значительную часть рабочего времени персонала;

Их сравнительно немного (4 - 6);

Составляют по крайней мере 80% всех результатов;

Приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 21 приведен примерный перечень количественных по­казателей - критериев оценки результативности труда по некото­рым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 20 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигеенические, эргономические, эстетические и др) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Инфляция Развитие предпринимательства Банкротство Безработица Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е.пря­мыми, используются икосвенные, характеризующие факторы, влия­ющие на достижение результатов. К таким факторам результатив­ности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсив­ность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки ха­рактеризуют деятельность работника по критериям, соответствую­щим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять дол­жностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Таблица 21 - Перечень показателей - критериев оценки результативности труда

Должность	Перечень показателей- критериев оценки результативности труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий банком	Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальни­ки производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 22.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Рассмотрим пример оценки деятельности управляющего коммерческими операциями банка с помощью метода управление по целям. Разработка такой оценки может состоять из следующих этапов:

Таблица 22 -Примеры использования метода управления по целям

(задачам)

Должности	Тип организации по размеру и сфере деятельности	формулировка цели (задачи)
Директор завода	Средний размер; завод по производству холодильников	Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10%, к 1 января.
Менеджер по продукции	Большой размер; завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта продуктов литания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%.
Агент по продаже	Средний размер завод по производству продуктов питания	Найти не меньше 5 новых покупателей в нефтепродуктов, центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт
Инженер	Большой размер строительная фирма	Завершить разработку проекта тепловой, подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации.

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и це­левые мероприятия разового характера на планируемый срок (квар­тал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности и целевых показателей оценки деятельности (табл. 23)

Таблица 23 - Сфера ответственности по функции управления коммерческими операциями банка

3. Устанавливаются единицы измерения по каждому показателю (проценты, дни, доллары) (табл.24)

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стан­дарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. Может быть установлен двойной стандарт. Первый характери­зует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Таблица 24- Показатели результатов деятельности

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соот­несении фактических результатов «двойному стандарту» (табл.25).

Таблица 25 - Оценка результатов деятельности управляющего коммерческими операциями банка

В документах компании используется пять фиксированных кате­горий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и це­левым заданиям. По функции «Управление коммерческими опера­циями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целе­вых мероприятий).

Трудовая деятельность - это усилия, целесообразно направленные на достижение определенного результата. Это главная особенность труда. Он всегда требует определенных умственных и физических сил. От этого будет зависеть результат труда. Но это достижение не принято рассматривать в качестве главной задачи. Ибо результат показывает меру затрат усилий для достижения поставленной цели. А так как в этом процессе проявляются индивидуальные качества работника, то немаловажным фактором является сравнение труда и его оценка.

Основные понятия

Совокупность действий работника по разумному и полезному изменению предмета труда - это трудовой процесс. Цель его организации - обеспечить выполнение поставленной задачи с минимальными затратами, в том числе и рабочего времени, с высокоэффективным использованием оборудования и высоким качеством итогового продукта. Улучшение результатов труда определяется изменением совокупности приемов и методов труда работника и/или группы работников.

Мероприятия по изучению соответствия качества и количества труда требованиям технологического процесса производства - это оценка труда. Оценка результатов труда - это одна из многочисленных функций управления персоналом предприятия. Она показывает уровень эффективности выполненной работы. Оценка результатов труда является одной из составляющих оценки деловой активности кадров организации. Она показывает, как соответствует результат труда персонала поставленным целям, нормам, технологическому процессу и запланированным показателям.

Оценка труда позволяет аккумулировать результаты каждого работника за определенный временной промежуток. То есть сравниваются не работники между собой, а их работа с принятыми стандартами.

Что такое оценка труда и для чего она нужна

Любая современная организация, независимо от того, насколько обширен опыт работы ее сотрудников или высока их квалификация, нацелена на результат. Именно поэтому так важна оценка труда. Оценка результатов труда дает характеристику эффективности работы организации в разрезе поставленных целей и задач перед каждым работником.

Ни для кого не секрет, что сотрудник может с успехом выполнять все пункты должностной инструкции, но, например с привлечением других сотрудников или частым продлением сроков, в то время как работа должна быть сделана быстро, качественно и с наименьшими затратами, в том числе и времени. На выявление таких работников нацелена оценка труда и его результативности.

Факторы оценки труда и их классификация

Естественно-биологические:

• возраст;
• географическая среда;
• здоровье;
• способности;
• сезонность;
• умственные способности и пр.

Социально-экономические:

• состояние экономики в стране;
• уровень защиты социальными органами;
• требования государства в области труда и заработной платы, возможные ограничения;
• уровень жизни;
• мотивация к труду;
• квалификация сотрудника.

Технико-организационные:

• характер поставленных задач;
• способность использовать научно-технические достижения;
• сложность исполняемой работы;
• умение воспринимать качество и объемы информации;
• условия для трудовой деятельности (эргономические, санитарно-гигиенические, эстетические и пр.).

Социально-психологические:

• моральный климат;
• отношение к труду;
• психофизиологическое состояние сотрудника.

Рыночные:

• многоукладная экономика;
• безработица;
• развитие предпринимательства;
• банкротство;
• объем приватизации и ее уровень;
• инфляция;
• акционирование предприятия;
• либерализация цен;
• самостоятельный выбор системы и способа оплаты труда;
• конкуренция.

Учет описанных факторов необходим для того, чтобы оценить результат труда каждого работника в определенных условиях и временном промежутке. Анализ итогов работы различных категорий персонала отличается задачами, показателями, значимостью, характеристиками и сложностью расчёта результатов.

Различия в оценке категорий персонала

Проще всего оценивается категория рабочих, особенно, сдельщиков. Качественные и количественные показатели работающих по такой системе оплаты труда выражаются только в качестве произведённой продукции и ее количестве. Для того чтобы оценить результат труда рабочего-сдельщика, нужно сравнить запланированное задание с итогом работы.

Провести оценку труда специалистов или руководителей различных уровней сложнее. Это связано с проблемой оценки их способности непосредственно влиять на деятельность отдельно взятого управленческого звена или производственного участка. Если конечный результат труда представителя управленческого аппарата оценивать в общем виде, то необходимо охарактеризовать уровень или степень достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важно определить количественные или качественные показатели, которые будут точно отражать конечные цели, поставленные перед подразделением, участком или всей организацией.

Сами показатели разнообразны. Это и качество выполняемых действий или работы, ее объем, ценность и пр. Результативность труда требует более сложного подхода с увеличенным набором показателей.

Ключевое понятие

Для анализа результатов труда необходимо принять критерии оценки. Каждая организация должна выделить так называемый порог с общепринятыми требованиями (планы, нормы и пр.). То есть их выполнение или невыполнение будет влиять на удовлетворительную или неудовлетворительную оценку труда.

Исходя из этого, при постановке критерия оценки необходимо учитывать:

• конкретные задачи, для решения которых будут использоваться результаты оценки (ступень карьерной лестницы, повышение оклада, увольнение и т. д.);
• категория и должность сотрудника, для которых устанавливается критерий с учетом дифференцирования, в зависимости от различных факторов (сложность производственного процесса, ответственность, характер деятельности и пр.).

Принято выделять три категории работников управленческого аппарата. И каждая из них несет свою функцию в управленческом процессе: специалисты проводят разработку и подготовку решения, следующее звено их оформляет, а руководство принимает и оценивает решение, а также следит за его качеством и контролирует сроки исполнения.

Результат труда управленца

Так как в управленческом аппарате существует разделение, то руководителя оценивают через результаты труда на предприятии, то есть через подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности всей организации или ее подразделения. Сравнивают, например, за отдельно взятый период прирост клиентской базы, выполнение планов, показатели прибыли. Учитываются также социально-экономические условия труда подчиненных руководителю сотрудников. Это может быть мотивированность работников, уровень оплаты труда и пр.

Результат труда специалистов характеризует объем, качество, полнота и своевременность выполняемых обязанностей, закреплённых должностной инструкцией. При выборе ключевых показателей этого звена руководящего состава учитывают их непосредственное влияние на итоговый результат деятельности всей организации, а также то, что специалисты занимают значительную долю рабочего времени персонала, их обычно немного, но именно они составляют практически 80 % всего результата и приводят к поставленной цели всю организацию.

Не менее важный показатель для характеристики результатов труда. Чем он выше, тем меньше затрат требуется на производственный процесс. Производительность труда рабочих характеризует рентабельность предприятия. Рассчитывают этот показатель за отдельно взятый период. Полученные данные дают возможность составить плановые задания: рассчитать будущие объемы выпуска продукции, а с ними и выручку, составить сметы, закупить материалы, нанять рабочих и т. п.

Характеризуется производительность труда двумя показателями:

• выработкой, которая показывает объем продукции, изготовленный одним рабочим в определенный отрезок времени (час, день, неделя);
• трудоемкостью, которая показывает, сколько времени у одного рабочего занимает изготовление одной единицы продукции (или ее части).

Экономисты утверждают, что грамотный подход к производительности труда позволяет, значительно сэкономив на фонде заработной платы, повысить прибыль организации.

При существующей сегодня рыночной экономике общей категорией, позволяющей охарактеризовать результаты трудовой детальности всего трудового коллектива (включая собственников и наёмного персонала), является прибыль. Процесс ее установления проходит три стадии. На первой определяют балансовую прибыль, на второй - расчетную и только на третьей получают чистую прибыль. Ее распределяют по различным статьям внутри предприятия.

По этой же схеме можно проследить образование экономических результатов труда всего персонала организации.

Так, балансовая прибыль выражает результаты непроизводственной и производственной деятельности предприятия. В балансовой заключена сумма прибыли: от реализации товаров (услуг), от прочих реализаций и внереализационных расходов и доходов.

Расчетная является частью балансовой. Это прибыль за вычетом налоговых и рентных платежей, процентов по кредитам (выплаты предприятия по бюджетным обязательствам), другим кредиторам, владельцам природных ресурсов и пр. Каждый из названых платежей в рамках законодательных норм представляет собой компенсационную, фискальную или стимулирующую функцию.

Чистая (или нераспределенная) прибыль получается из расчетной путем вычитания из нее дивидендов, подлежащих распределению между держателями акций предприятия. Оставшаяся сумма используется для развития производства и/или потребления. С этой целью создаются два фонда: социальный и инвестиционный.

Небольшую долю чистой прибыли оставляют в распоряжении управленческого аппарата организации в качестве быстродействующего резерва.

Способность предприятия в современных нестабильных условиях экономики обеспечить прибыльную деятельность на основе высоких доходов сотрудников организации характеризует результат труда. Трудовая деятельность с экономической точки зрения в этом случае может быть объединена в три группы:

1. Факторы, дающие характеристику продуктам труда (работы и услуги, качество и объемы производимых товаров).
2. Факторы, показывающие количественный и качественный состав нанятого персонала, уровень оплаты и степень занятости сотрудников.
3. Факторы, образующие себестоимость (в сравнении с ценами на рынке). Их структуру и уровень затрат.

Оценка результативности труда должна рассматриваться с двух сторон: качественной и объемной.

Стимулирование персонала

Одной из его составляющих является вознаграждение. Целью является привлечение работника, закрепление действующего кадрового состава, поощрение высокоэффективного труда и контроль издержек на рабочую силу.

Вознаграждением для человека может быть все, что он считает для себя ценным. Понятие ценности весьма специфично. Различают вознаграждение за труд внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это сам рабочий процесс, чувство достижения поставленной цели или задачи, значимости или содержательности выполняемой работы и самоуважения. Обеспечить такое вознаграждение просто: достаточно создать необходимые условия для работы и поставить точные задачи.

Внешнее вознаграждение за труд дается организацией. Это могут быть похвалы, продвижение по карьерной лестнице, признание, символы престижа или нового статуса, повышение заработной платы, дополнительные отпуска, денежные выплаты, погашение страховки или других расходов и пр.

Вознаграждение разделяют на материальное и нематериальное (моральное, социальное, творческое). А также существует коллективное и индивидуальное вознаграждение.

Основные правила вознаграждения

Они общеприняты и эффективны:

1. Премировать или поощрять морально нужно достаточно быстро. Работник, получающий вознаграждение, не должен утерять связь между признанием администрацией и его вкладом в общее дело.
2. Поощрять денежно рекомендуется за итоги работы, а не за усилия, предпринятые для их достижения. Причем итоги должны положительно отражаться на прибыли организации.
3. Вознаграждение должно соответствовать достижениям работника в его сфере деятельности.
4. Увеличивать поощрение, когда дела в организации идут хорошо и уменьшать, когда прибыль снижается.
5. Осуществлять вознаграждение в форме, наиболее привлекательной для того или иного работника.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

При оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых -- их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• - выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
• - оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• - оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;
• - мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• - сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
• - мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод.

Таблица 1 - Пример балльной оценки сложности и качества труда

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки результатов труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика.

Таблица 2 - Основные методы оценки результатов труда персонала

	Краткая характеристика метода
1. Метод стандартных оценок	Руководитель заполняет специальную форму, в которой характеризует каждый аспект работы сотрудника
2. Метод анкет и сравнительных анкет	Включает принцип описания поведения работника. Оценивающий ставит отметку (оценку) против каждой характеристики; оценки могут агрегироваться.
3. Описательный метод	Основан на последовательной характеристике достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.
4. Метод вынужденного отбора	Эксперты выбирают из заданного набора наиболее подходящие черты для данного работника
5. Метод решающей ситуации	Основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных т.н. решающих ситуациях.
	Основан на проставлении количественной оценки по принятой в данном случае шкале каждой черте характера оцениваемого работника, получая в результате его профессиональный личный профиль
	Экспертом заполняются анкеты, содержащие 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 важнейших решающих ситуаций для оценки квалификации.
8. Метод управления по целям	Основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

• 1. Аттестация (экзамен) - это периодическая комплексная проверка уровня деловых личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.
• 2. Ассессмент-центр - комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры - моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.
• 3. Собеседование - оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.
• 4. Кейсы - анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.
• 5. Рейтинг - ранжирование сотрудников по ряду критериев.
• 6. Тестирование - оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы - 1-2 раза в месяц, рейтинг - по итогам каждого месяца.

Оценка результатов труда. Подходы к оценке труда

Тема 7. Оценка результатов деятельности персонала

ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Чтобы передавать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна отражать точные и достоверные данные. При определœенной системе возможность получения достоверных и точных данных увеличивается. Ниже приведены основные моменты, обеспечивающие основу для такого системного процесса:

ü установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

ü выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

ü обязать определœенных лиц (либо самих работников) проводить оценку результативности труда;

ü вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

ü обсудить оценку с работником;

ü принять решение и документировать оценку.

Показатели, по которым оценивают работников, называют критериями оценки. Сюда относят, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и ценностную оценку результатов. При этом оценивать крайне важно не личность, а результативность работы.

Чтобы оценить результативность труда, используют довольно большое число критериев. Отбор таких критериев - непростая задача. Следует предусматривать оценку как объемов работы (к примеру, количество звонков, наносимых работником службы маркетинга), так и ее результатов (к примеру, сумма заключенных контрактов на поставку продукции), либо измерять и те, и другие.

Важна проблема получения взвешенной оценки из различных критериев. К примеру, у упомянутого ранее специалиста службы маркетинга высокий рейтинг по одному критерию, но низкий - по другому, каков общий рейтинг этого работника? Предпочтения зависят от конкретных задач самой оценки. В случае если задача - повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны не посредственно относиться к результативности труда. В случае если для этой или потенциальных работ необходимы навык общения и личные качества - крайне важно делать упор именно на них.

Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки. В случае если основными целями являются повышение результативности и определœение заработной штаты работников, то оценку следует основывать непосредственно на критериях результативности труда. В случае если же целью являются возможные повышения работников по службе - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т. п.

Когда следует проводить оценку? Можно проводить оценку результативности труда работников предприятия, ориентируясь либо на некоторые произвольные даты (к примеру, на день принятия данного человека на работу), либо же всœех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход более удобен, однако он может оказаться не самым оптимальным в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Помимо прочего, это также увеличивает число ошибок, вызванных «эффектом ореола». И, наконец, такой подход не увязан с нормальным обычным циклом работ, что является серьезным препятствием для менеджера на пути проведения эффективной оценки результативности труда.

Более разумным в связи с этим определяется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Так, к примеру, для бухгалтеров год имеет свою датировку, для преподавателœей - другую. Для работников, выполнение работы которых не связано с четкой датировкой, может использоваться метод, когда менеджер и работник договариваются о длительности периода «рабочего цикла», по истечении которого будет проведена оценка. Еще один подход - назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

Как часто следует проводить оценку? В организациях обычна частая периодика оценок: большинство служащих и рабочих проходят оценку 1 раз в год, остальные - 1 раз в полгода, и лишь незначительная часть проходит оценку результативности труда чаще, чем 1 раз в полгода.

Установлено, чем меньше сообщают работнику результаты оценки, тем больше эффект извне. К примеру, обучение дает лучший результат, если инструктор исправит ошибку обучающегося при составлении компьютерной программы сразу же и покажет последнему, как проводить изменение, нежели ждать конца курса и «заваливать» его на итоговом экзамене.

В ряде организаций сопротивляются введению оценок, так как они вызывают определœенный стресс, в особенности, если лицо, проводящее оценку, в чем-то не согласно с данной системой.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Основные факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника. Первый из таких факторов - характер задач, выполняемых данным работником. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего. Другой фактор, влияющий на оценку результативности труда - государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др. косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

Третий фактор, практически влияющий на оценку результативности труда, - личное отношение оценщика к работнику. В случае если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое, если наоборот, то увеличивается число увольнений и отказов, может снизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе опенка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

Существенный фактор, оказывающий влияние на оценку результативности труда, стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

Действия профсоюза также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступить против этой системы.

Существует большое количество «за» и «против» официальном аттестации результативности труда работников. Аргументом в пользу оценки является то, что она служит ряду важных целœей:

§ помогает решить администрации, кому следует поднять зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить;

§ определить, какие работники требуют большей подготовки;

§ установить и укрепить деловые отношения между подчинœенными и руководителями через обсуждение результатов оценки;

§ служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений;

§ дает материал для разработки вопросников по найму;

§ позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждение работника;

§ является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителœем и подчинœенным о проблемах работы, входе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

§ побуждает работником работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

§ может быть использована при разработке средств отбора кадров, к примеру тестов.

В большинстве процедур оценки результативности труда применяют письменные методы определœения особенностей стиля работы. При этом полученные результаты используют как исходные данные для повышения по службе, переводов, оплаты и решения других вопросов деятельности с трудовыми ресурсами. В принятии решений в этой области всœегда имеется место для случаев предубежденности и ошибок. Так, к примеру, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника.

Системы оценки результативности труда не должны противоречить Кодексу законов о труде Российской Федерации. Понимание закона представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом.

1. решения по персоналу не должны различаться для разного пола, возраста͵ национальности и религии рассматриваемых лиц;

2. по возможности, следует использовать целœевую непорочащую информацию;

3. официальная система подачи жалоб и пересмотра решений в организации должна быть доступна лицам, несогласным с этими решениями;

4. следует использовать более одного независимого оценщика;

5. лица, проводящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

6. во всœех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

7. следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;

8. данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

9. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

10. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

11. оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем»;

12. работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их.

При оценках результативности труда возникают некоторые проблемы. Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда в основном из-за опасений в их необъективности. Субъективная предрасположенность и фаворитизм - действительно, серьезные проблемы.

Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, так как они плохо разработаны, базируются на неправильных критериях оценки или громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Но даже если системы оценки разработаны правильно, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, проводящие оценку (обычно контролеры), плохо подготовлены, и привести к искажениям результатов, к так называемому «эффекту ореола» - излишнем снисходительности или требовательности; «усреднению» оценок чрезмерному акценту на «свежих» впечатлениях и, наконец, личной предвзятости.

Проблемы со стандартами оценки возникают в связи с несхожестью восприятия значений слов, используемых для оценки работника. Такие слова как «отлично», «хорошо», «адекватно», «удовлетворительно» могут означать разное для оценщиков.

Оценку «отлично» разные люди понимают по-разному. В случае если использовать оценку только одного человека, результат может оказаться искаженным. Необходимо возможно более четкое определœение смысла каждой характеристики.

«Эффект ореола» при процедурах - одна из базовых проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления. Предположим, что менеджер-оценщик услышал спор между работником и клиентом. В случае если оценщик сделал вывод, что работник плохо справляется с работой по обслуживанию клиентов, оформлению жалоб и т. д., он будет жертвой «эффекта ореола». Один отрицательный аспект поведения работника побудил менеджера проигнорировать остальные характеристики работника. Нейтрализация ошибок «эффекта ореола» очень затруднительна. Один из путей их предотвращения - проведение оценщиком проверки всœех подчинœенных по какой-либо одной характеристике перед оценкой других их качеств.

Снисходительность и излишняя требовательность оценщика снижают объективность оценок результативности труда. Быть объективным довольно сложно для каждого. У оценщиков бывают как бы свои «розовые либо темные очки», через которые они и видят своих подчинœенных. Одним из методов, используемых для уменьшения вероятности слишком высоких или низких оценок, служит искусственное распределœение, навязываемое оценщикам (к примеру, 10% работников должны получить рейтинг «отлично», 20% - «хорошо», 40% - «удовлетворительно», 20% - «ниже среднего» и 10% - «неудовлетворительно»).

Многие лица, проводящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Οʜᴎ придерживаются взгляда, что всœе работники примерно среднего уровня и ставят своим подчинœенным рейтинг 6 при шкале оценки от 1 до 20. Проставление подобных «средних» оценок не приносит никаких результатов. По этой причине следует извещать лиц, проводящих оценку, о крайне важности дифференцировки работников по их результатам и использовать предложенные шкалы оценок в полном объеме.

Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Оценщики часто забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под новым впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, многих работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем и течение года. Это принято называть оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Исследования показывают, что личная предвзятость оценщика может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах. В случае если один работник ему нравится больше, чем другой, это может повлиять на выставляемые оценки. Эта же проблема относится и к предрассудкам относительно целых групп людей.

Ошибка личной предвзятости появляется также тоща, когда проводящий оценку ставит более высокий рейтинг работнику, который имеет сходные черты или чем-то похож на самого оценщика, и наоборот.

Указания на предвзятость прослежены многими исследователями. Так, выявлена систематическая тенденция по занижению оценки лицам старше 60 лет по показателям производительности труда и потенциальности развития по сравнению с молодыми работниками, или тенденция выше оценивать женщин по результатам труда, нежели мужчин при равных условиях. Число ошибок в этой области может быть уменьшено, если использовать четкие определœения оцениваемых характеристик и предлагаемых оценок. К примеру, если указать, что именно означают термины «отлично», «хорошо», «посредственно», то это может помочь производящим оценку быть более объективными.

При этом наиболее эффективны краткие программы переподготовки оценщиков. В результате резко уменьшается число допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах но оценке результативности труда.

Чтобы система оценки работала и работала продуктивно, крайне важно, чтобы оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и чтобы они сами участвовали в разработке системы оценки и имели специальную подготовку. Система самооценки результативности труда в чем-то похожа на систему выставления оценок в вузе. Все знают собственную реакцию на такие оценки. Студент скажет «я получил 5» по предмету, который он упорно учил и получил справедливую оценку. Но он же скажет «преподаватель поставил мне 3», если считает, что с ним поступили несправедливо. Реакция работников чаще всœего проявляется в двух направлениях: сдаться или разозлиться (то есть те же, что и у студентов). В случае если оценку результативности труда проводят некомпетентные или предвзятые оценщики, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаᴦ.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определœение уровня эффективности выполнения работы . Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определœении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов .

1. Естественно-биологические:

Возраст,

Состояние здоровья,

Умственные способности,

Физические способности,

Географическая среда,

Сезонность и др.

2. Социально-экономические:

Состояние экономики,

Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы,

Квалификация работников,

Мотивация труда,

Уровень жизни,

Уровень социальной защищенности и др.

3. Технико-организационные:

Характер решаемых задач,

Сложность труда,

Состояние организации производства и труда,

Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.),

Объем и качество получаемой информации,

Уровень использования научно-технических достижений и др.

4. Социально-психологические:

Отношение к труду;

Психофизиологическое состояние работника,

Моральный климат в коллективе и др.

5. Рыночные:

Развитие многоукладной экономики,

Развитие предпринимательства,

Уровень и объем приватизации,

Акционирование организаций,

Конкуренция,

Самостоятельный выбор системы оплаты труда,

Либерализация цен,

Инфляция,

Банкротство,

Безработица и др.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителœей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителœей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определœение количественных или качественных показателœей, отражающих конечные цели организации или подразделœения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателœей, которые охватывали бы и объем работы (к примеру, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (к примеру, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

По этой причине при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделœением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделœений (к примеру, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчинœенных ему работников (к примеру, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателœей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителœей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всœей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всœех результатов; приводят к достижению целœей организации или подразделœения.

В таблице приведен примерный перечень количественных показателœей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителœей и специалистов.