Директор - это человек, который управляет определённой фирмой/учреждением/и т.д. Он должен осуществлять контроль всех процессов, происходящих в пределах управляемой им организации, контроль всех работников и их продуктивности, заниматься планированием и взаимодействовать с директорами других организаций. Каждая компания имеет отделы (к примеру, отдел кадров, отдел маркетинга и т.д.)

Начальник каждого такого отдела должен предоставлять директору рапорты и отчёты по поводу всей выполненной работы, затрат и прочей информации. Для того, чтобы осуществить то или иное действие, которое раньше в организации не выполнялось, начальник отдела должен предоставить документ директору, а тот в свою очередь с ним ознакомиться и в случае согласия подписать.

Для того, чтобы получить должность директора необходимо, безусловно, очень быстро расти по карьерной лестнице или иметь огромный опыт, позволяющий сразу попробовать себя. Директор должен обладать следующими качествами: честностью, умением вести контроль, собранностью, организованностью, умением проводить исследования и анализировать, умением прогнозировать состояние организации через определённое время, знаниями закона. Также каждый директор должен быть не просто теоретиком, но и практиком.

Директорами можно работать в государственных и частных организациях, культурных предприятиях. Плюсы данной работы в высокой оплате труда, в чувстве собственного достоинства, находящемся на высоком уровне. Но минусы в том, что от работы директора зависит непосредственно успех самой организации, необходимо быть очень собранным и квалифицированным. Рассмотрим подробнее некоторые виды этой профессии.

Генеральный директор

Им является руководитель коммерческого предприятия. Его задача заключается соответственно в руководстве и контроле деятельности предприятия. Именно генеральный директор несёт ответственность за всё произошедшее в пределах предприятия, за все решения. Именно это должность является одной из самых высокооплачиваемых.

В обязанности генерального директора входит контроль деятельности организации, планирование бюджета, принятие основных решений и прочее (зависит от сферы предприятия и его масштабов).

Для того, чтобы стать генеральным директором необходимо свободно говорить на иностранном языке (обычно на английском), иметь опыт работы более двух лет на должности руководителя, знать закон, уметь пользоваться компьютером и, естественно, иметь высшее образование.

Коммерческий директор

Такое название имеет должность главного менеджера, занимающегося закупками, продажами, а также маркетинговой и логистической деятельностью организации. Иногда коммерческий директор подбирает персонал.

Коммерческий директор - этой первый помощник генерального директора. Обязанности коммерческого директора очень сильно различаются в различных организациях, но в целом они представляют собой следующие пункты: создание плана развития организации, мотивация сотрудников, контроль определённых отделов (на выбор генерального директора),управление деятельностью по продажам, контроль ценовой политики и маркетинга.

Коммерческий директор должен иметь высшее образование, иметь опыт работы менеджером более трёх лет, разбираться в маркетинге, уметь вести переговоры, быть лидером, знать иностранный язык.

Финансовый директор

Финансовый директор - это управляющий денежной системой организации, осуществляющий контроль финансов. Финансовый директор, как и комменрческий , находится в подчинении у генерального директора. От работы финансового директора зависит состоянии всей организации и её стабильность в финансовом плане.

Финансовый директор должен управлять денежными потоками организации, заниматься финансовой политикой, анализировать финансовые отчёты, снижать риски и обеспечивать финансовую стабильность. Такой директор должен иметь высшее экономическое образование, владеть пакетом Microsoft Office , уметь вести переговоры и составлять отчёты.

Директоры магазина и ресторана

Данные виды директоров относятся к совершенно другой сфере и имеют схожие черты. Они являются владельцами определённого заведения, контролируют работу подчинённых: продавцов и администраторов, официантов соответственно. Также они должны планировать бюджет организации, разбираться во внешнеторговых связях, иметь информацию о правовых актах и законах, анализировать все происходящие события. Такие директоры также должны быть ответственными и собранными, так как от их работы зависит их заведение.

Профессия начальника поезда очень интересна и ответственна, конечно. Есть в ней один существенный плюс - она стабильна как никогда. Даже в самые переломные периоды жизни государства, тяжелые экономические или политические кризисы в условиях закрытия или банкротства многих крупных объектов промышленности, железная дорога будет функционировать всегда. Перевозка грузов и пассажиров - это процесс, который может быть нарушен только в условиях войны. Но не будем о страшном. Давайте рассмотрим профессию начальник поезда в мирное время.

О категории руководителя

Эта профессия напоминает капитана, вот только впереди не бесконечные морские просторы и а тянущиеся практически от самого горизонта рельсы. Начальник выполняет свой в тесном купе. У него нет просторного кабинета.

Начальники поездов в России работают на "РЖД". Это такая всем известная аббревиатура. Расшифровывается она как Российские железные дороги. Сами же работники раскрывают ее по-своему, с долей профессионального юмора: "Редко живем дома". И это правда. Рейсы по продолжительности могут занимать от одних суток до нескольких недель. Вся профессиональная жизнь работника железной дороги проходит в дороге, да и не только профессиональная, а просто жизнь. Выбирают, как правило, такую профессию те люди, которым комфортно от частых переездов, смен часовых полисов и т. п. Можно сказать, что работники железной дороги - это настоящие искатели приключений. Но это лирика...

Чем занимается начальник поезда "РЖД"?

Как уже говорилось, данная профессия относится к категории руководителей, поэтому в его ведомстве находится все, что касается передвижения поезда и комфортабельного проезда в нем. В его неукоснительном подчинении находятся все проводники, а также персонал поезда, который отвечает за восстановление любых технических неполадок, начальник поезда отвечает за прибытие или отправление поезда (без опозданий), комфорт и безопасность, разбирает конфликтные ситуации, которые могут возникнуть в дороге.

Образовательный ценз

На должность начальника поезда, осуществляющего перевоз пассажиров, вправе претендовать лицо, имеющее высшее образование по профессии и период работы в организации, обслуживающей пассажирские перевозки, от одного года или среднее образование по профессии и продолжительность работы соответственно от двух лет. На эту должность назначаются, а также освобождаются от нее только руководителем того предприятия, которое осуществляет перевозки. Существует специальный документ, в котором изложен перечень того, что должен знать работник, занимающий должность, свои обязанности, права и ответственность. Этот документ называется должностная инструкция начальника поезда.

Должностные обязанности

Должностные обязанности начальника поезда достаточно обширны, поскольку он контролирует все, что происходит с поездом (как внешние, так и внутренние факторы). Вот основные из них:

• проводит технический контроль исправности функционирования вагонов в поезде;
• выстраивает процесс работы приема вагонов в хорошем состоянии;
• контролирует результаты ремонтных работ вагонов, соизмеряя их с установленными стандартами качества, исправность системы отопления, своевременное снабжение вагонов поезда водой, а также топливом, оснащение поезда средствами, обеспечивающими пожарную безопасность, медицинскую помощь;
• создание условий для комфортного размещения пассажиров: наличие белья для сна, чая, некоторых продуктов для осуществления торговой деятельности, печатных изданий из области периодики и т. д.;
• контролировать деятельность бригады поезда, отслеживать деятельность каждого с целью пресечения случаев нарушения трудовой дисциплины;
• проведение инструктажа сотрудников и пассажиров о технике безопасности в поезде;
• довести до бригады идею важности достижения высокого уровня обслуживания пассажиров;
• не допускать сбоев в работе радио пункта пассажирского поезда;
• своевременно подавать информацию станциям о количестве свободных и освобождающихся мест в пассажирском поезде на пути следования;
• следить за тем, чтобы поезд двигался в соответствии с расписанием;
• инспектирует размещения багажа в вагонах, а также тех лиц, которые используют проездной билет;
• следить за удобным размещением в вагоне лиц определенной категории (инвалиды, страдающие тяжелыми заболеваниями, старики, женщины с маленькими детьми);
• пресекать нарушения порядка и правил поведения на пути следования;
• оказывать помощь пострадавшим в случае аварии;
• проводить операции по составлению документов при пересечении границы пассажирским поездом;
• осуществлять контроль деятельности пассажиров при пересечении границы, а также в пограничном районе;
• сдавать вагоны для проведения ремонтных работ;
• стремится к внедрению инновационных методов в работу по обслуживанию пассажиров.

Права должностного лица

Работа начальника поезда включает не только обязанности, руководитель имеет целый ряд прав. В частности, он имеет право:

• активно представлять свои предложения своему руководству по усовершенствованию процесса обслуживания пассажиров на пути следования;
• быть информированным, то есть получать от руководства информацию по вопросам своей деятельности;
• вести документацию в рамках своей должности;
• оказывать содействие в деятельности вышестоящему руководству.

Ответственность должностного лица

Должностная инструкция предполагает как права и обязанности в данной должности, так ответственность лица перед руководством. Как известно, прав и обязанностей не бывает без ответственности. Вот некоторые их них:

• предполагается наказание за несоблюдение правил в исполнении возложенных на него должностных обязанностей, которые предусмотрены должностной инструкцией начальника поезда;
• за нарушение прав в процессе своей непосредственной профессиональной деятельности;
• предусмотрено наказание за нанесение ущерба.

А какие виды поездов бывают?

В своем арсенале имеют широкий спектр скоростной, скорый, пассажирский, электричка, туристический, восстановительный, пожарный и так далее. К примеру, не всем понятно назначение Его предназначение состоит в том, чтобы ликвидировать последствия аварий, которые произошли на железнодорожных путях: столкновение локомотивов, сход с рельсов. Руководителем на данном виде транспорта является начальник восстановительного поезда.

Такие поезда всегда оснащены подъемным краном, другими приспособлениями для поднятия крупногабаритных и достаточно тяжелых грузов, тягачами, бульдозерами, оборудованием для проведения сварки и даже имеют собственные электростанции (для восстановления снабжения электроэнергией). Поезд даже может участвовать в тушении пожара, но для данной цели созданы специальные поезда. Их так и называют - пожарные.

В область профессиональной деятельности начальника пожарного поезда входит: проведение разведывательных операций в области пожара, мониторинга выброса допустимого количества токсичных веществ при пожаре, осуществление непосредственно самих мероприятий по пожаротушению, оказание необходимой медицинской помощи пострадавшим и так далее.

В итоге

Начальником какого бы вида грузового, товарного, скорого пожарного и т. д.) должностное лицо бы не было, необходимо помнить об ответственности не только перед собой, но и перед огромным количеством людей. Требования к должности начальника поезда очень велики, руководство по отбору должности проводит целый конкурс. И всегда надо оставаться человеком, каким бы начальником он не был!

Руководитель

У любого учреждения, предприятия или организации должен быть руководитель, то есть человек, который управляет процессом производства, организует работу коллектива сотрудников, принимает решения и берет на себя ответственность. Таких людей, которые осуществляют управленческие функции, называют по-разному: директором, руководителем, лидером, организатором, начальником и др. В последнее время становится популярным наименование «менеджер», имеющее разные уровни: низшего или среднего звена, топ-менеджер.

История появления профессии РуководительКак возникла профессия? Как развивалась профессия?

Когда впервые появился руководитель, не сможет сказать ни один археолог или историк. Скорее всего, корни этой профессии в первобытнообщинном строе. Ведь вождь племени - это тот же руководитель. В любом веке люди сплачивались вокруг лидеров, сильных личностей, и это помогало им выжить, преуспеть. И сегодня человечество не может ни жить, ни работать без руководителей.

Значимость для обществаВажность, значение и социальный статус профессии

В современном обществе производство стало настолько сложным процессом, что общая координация всех элементов стала настоятельной необходимостью. Выполняется эта координация руководителем. Им осуществляются функции контроля, планирования, мотивации сотрудников, организации. От профессионализма руководителя зависят все этапы производства.

Особенности профессии РуководительУникальность и перспективность профессии

Чтобы деятельность руководителя была успешной, он обязан обладать некоторыми качествами. Прежде всего, это организаторские способности. Менее важны сегодня возраст и пол руководителей. Так, молодые управленцы справляются со своими обязанностями не хуже зрелых и опытных начальников. Молодым помогает активность, умение и желание рисковать, стремление к новым методам работы, прогрессу, внедрению новинок. Все это делает их работу более производительной. Женщины тоже доказали способность управлять не только маленькой фирмой, но и большой компанией. Одним из наиболее важных факторов для руководителя является образование: оно должно быть высшим и продолжаться всегда, в течение всей жизни.

"Подводные камни" профессии РуководительВсе за и против профессии. Сложности и особенности.

Многие люди хотят быть руководителями. Это предполагает почет, уважение, достаток, привилегии. Но стать настоящим лидером сможет далеко не каждый. Это большая ответственность: за здоровье и жизнь людей, за эффективную работу производства, за получение прибылей, выплату зарплаты - за все, что происходит на предприятии. Стрессы, волнения, ненормированный рабочий день без выходных и отпусков - достаточно частое явление.

Где и как получить профессию РуководительГде обучают профессии?

Чтобы стать руководителем, нужно получить высшее образование, желательно по специальностям «Экономика» и «Менеджмент». Любой сотрудник предприятия, имеющий диплом о высшем образовании и обладающий нужными качествами может со временем стать руководителем.

В первых строках списка модных сегодня специальностей обязательно фигурирует менеджер. Иногда - самостоятельно, чаще - в словосочетаниях: «менеджер продаж», «маркетинг-менеджер», «менеджер по персоналу» и т.п. Хотя нередко трудно понять, какой смысл вкладывают в это слово работодатели, рекрутеры и претенденты на вакансии. Да и обладатели менеджерских дипломов частенько не могут толком объяснить, чем они будут заниматься на рабочем месте. Если management означает «управление», то, наверное, будут чем-то управлять? Но чем и, главное, как?

Сегодня, к сожалению, далеко не все еще понимают, что работа руководителя это - отдельная профессия, которая требует специальной подготовки. Хороший кладовщик должен многому научиться, чтобы стать столь же хорошим завскладом, успешный торговый агент далеко не всегда оказывается идеальным начальником отдела продаж. Потому что менеджер должен не просто выполнять конкретную задачу «от сих до сих», его функция - руководить процессами и людьми во вверенном ему подразделении.

Но во все времена, начиная с Древнего Египта, основной массе населения технологии менеджмента были недоступны. Народ не должен понимать, как ним управляют. Пусть лучше думает, что начальство в высоких кабинетах просто отдыхает и попивает коньячок, а «погоду делают» невесть откуда взявшиеся «бумажки» - приказы, реестры, отчеты и т.п. Так, к сожалению, многие и полагают. И, претендуя на руководящую роль, совершенно не представляют себе сущность руководящей работы. Я, мол, хорошо продаю, значит, вполне могу возглавить торговую фирму. А через какое-то время оказывается, что продажи почему-то не растут, прибыли падают, а люди не хотят или не могут делать то, что нужно.

Табель о рангах

Понятие руководитель - достаточно общее, поскольку существуют различные уровни руководящей работы. На производственном предприятии, например, есть мастер, начальник цеха, начальник отдела, и есть директор. Все они - руководители, но каждый выполняет различные функции.

Первый уровень - наиболее многочисленный - это руководители-исполнители. Их еще условно называют супервайзерами, т.е. наблюдателями. Простой пример - мастер в цехе, который следит за тем, чтобы рядовые сотрудники точно и правильно выполняли свою работу. Причем «правильно» означает «в соответствии со стандартом». Т.е. у мастера есть карта процессов - что, как и когда должно быть сделано, есть в подчинении люди, которые должны это выполнить.

Но выписывает стандарты и определяет, каких надо достичь результатов, уже не мастер - это обязанности топ-менеджмента компании. Именно руководители высшего звена, исходя из общих целей и задач предприятия, должны прописать четкие и ясные бизнес-процессы для всех подразделений (или организовать их прописание) и довести их до исполнителей в виде стандартов работы. С тем, прежде всего, чтобы каждое подразделение видело свою роль в общем сценарии и исполняло ее осознанно. Если таких стандартов нет, супервайзеру наблюдать не за чем - нет критериев правильности, нет четкого понимания, что и зачем нужно сделать. Остается разве что следить, чтобы люди не сидели без дела - отсюда и появляется «от забора до обеда». Но многие компании у нас до сих пор умудряются работать именно так.

Второй уровень управленцев - это «руководители руководителей». Они тоже наблюдают. Но уже за работой супервайзеров. По той же «заводской» аналогии, мастера управляют рабочими, а начальник цеха организует их работу и мониторит плановые показатели.

Понятно, что набор компетенций менеджера среднего звена заметно отличается от тех, которыми обладает супервайзер. Какие-то базовые навыки управления людьми и процессами должны быть у обоих. Но если мастер стоит ближе к процессному управлению, то работа начальника цеха больше основана на отчетности, статистике, анализе широкого круга вопросов, влияющих на результат. Т.е., мастеру, прежде чем стать начальником цеха (или супервайзеру - региональным менеджером) надо многому подучиться.

Высший уровень управления - генеральный менеджер. Его основная функция - разработка долгосрочных стратегий развития бизнеса, наблюдение за ключевыми показателями и аналитика отклонений. Его основная задача - охота за возможностями рынка, т.е. внешняя активность - встречи, знакомства, налаживание и поддержка связей, которые помогают бизнесу развиваться, обеспечение безопасности предприятия и т.п. В оперативную работу своих подчиненных топ-менеджмент вмешиваться не должен - только ставить задачу и контролировать ее выполнение. Мелочная опека и слишком пристальный контроль, стремление все делать своими руками (что так характерно для непрофессиональных руководителей) только вредят общему делу. Представьте себе оркестр, в котором дирижер пытается сам играть за каждого из музыкантов - то-то будет музыка!

Кто в доме хозяин?

Роль генерального менеджера в развивающихся украинских компаниях чаще всего берут на себя их акционеры и владельцы. Т.е. хозяин предприятия занимается его оперативным управлением, причем нередко - вплоть до руководства рабочими в бизнес-процессах.

На самом же деле функции владельца и управляющего компании различны. Хозяин (акционер) должен заниматься, прежде всего, позиционированием бизнеса во внешней среде, решать вопросы его защиты и продвижения, т.е. стратегическим планированием. Он ставит определенные цели по развитию компании, исходя из рыночной конъюнктуры и своих планов. А вести компанию к достижению этих целей должен специально нанятый человек - генеральный менеджер. Именно он разрабатывает планы достижения целей, поставленных владельцем, и обеспечивает их выполнение, оперативно управляя работой коллектива через менеджеров среднего и низшего звена.

Когда роли собственника и генерального менеджера совмещаются, это приводит, прежде всего, к авторитарности управления. Хозяин - барин, отстаивать свою точку зрения, как бы ни был уверен в ее правильности, опасно. Хозяина надо слушаться, даже если он неправ. От этого страдает компания!? - Но это же его компания, значит, и проблемы его.

А бизнес не терпит авторитаризма. Он имеет свою логику и судьбу, которая не зависит от капризов владельца. Да, есть период становления, когда бизнес очень маленький, и его надо водить за ручку - управлять вручную. Но только до определенного момента. Точно так же, как родители должны отпустить ребенка в подростковом возрасте, чтобы не мешать ему жить, основатель на каком-то этапе должен передать компанию в руки профессионального управленца, чтобы не тормозить ее развитие.

Но только после определенной подготовки - поставив дело на ноги и прописав его дальнейшую судьбу. Если это не сделано, перспективы бизнеса и пути его развития нанятый управляющий будет определять по своему усмотрению. Практически, именно он будет заниматься организационным строительством - естественно, под себя, а не под владельца, который четко не сказал, чего хочет.

Если же владельцы позаботились о том, чтобы выписать перспективу развития бизнеса как минимум на 5 лет (обороты, рентабельность, прибыль, какие продукты будут выпускаться, как производиться и продаваться), разложили все это по годам, определили конкретные цели на ближайший год, провели анализ готовности оргструктуры компании к достижению этих целей и предложили план необходимых организационных изменений, нанятый генеральный менеджер приходит не революцию делать, а выполнять прописанные стандарты и цели. Его задача - обеспечить функционирование предприятия в заданных параметрах и рамках.

А акционерам остается просто наблюдать, насколько точно и полно выполняются поставленные задачи. Потому что стратегия - это как маршрут движения корабля: если он четко прописан, сразу видно, когда капитан отклоняется от намеченного пути, т.е. ведет судно либо к катастрофе, либо в свою гавань.

О роли личности

В постсоветском обществе сложился устойчивый стереотип, что любая организация построена по иерархическому принципу: есть начальник, который «всему голова», и есть подчиненные, которые выполняют его распоряжения. Но бизнес работает по-другому, в нем нет начальников и подчиненных - есть роли. Логиста, маркетолога, финансиста, продавца, управленца… И каждая из них одинаково важна - выбросите одну из функций, и компания начинает хромать, как лишенный ноги человек.

Командный стиль управления более естественен для бизнеса и много более безопасен. Ведь если компания держится только на харизматичном лидере, она рискует просто развалиться, когда этот человек решит уйти.

Сегодня формируется новое понимание лидерства в менеджменте: лидер - это человек, способный обеспечить выполнение компанией определенной цели. Т.е. умеющий построить жизнеспособную систему управления и создать эффективную команду.

Если система построена правильно, компания не нуждается в лидере - ею управляют цели. А генеральный менеджер либо обеспечивает их выполнение, либо уступает место другому. И тогда харизматичность лидера не имеет значения - он такой же наемный работник, как остальные. И в случае его ухода команда остается и продолжает работать.

От наличия полноценной системы управления, кстати, зависит и рыночная стоимость компании. Пока лишь немногие понимают, что именно интеллектуальный капитал является ключевым в стоимости бизнеса. У меня свеж в памяти пример, когда собственники решили продать свою компанию и задались вопросом, из чего складывается ее стоимость. На первое место поставили известный бренд. А дальше дело застопорилось: склады и офисы арендованные, товар взят в кредит. Оказывается, у компании с миллионными оборотами нечего предложить покупателю!

И тогда они начали думать: за что бы мы купили эту фирму, что нам важно? Бренд, конечно, прежде всего, но не менее важна прозрачная стандартизированная система управления. Без нее вообще невозможно продать ни один бизнес. А на третьем месте по ценности - профессиональные менеджеры и персонал, работающий в этой системе.

Вот и получается, что система управления является основным корпоративным секретом и сердцем стоимости компании на рынке.

Системный подход

В нормально работающей системе задача генерального менеджера заключается в том, чтобы собрать руководителей разных подразделений и всем вместе сформулировать стратегические цели развития. Не отдел продаж, исходя из своих пожеланий или амбиций, устанавливает план - ключевые решения принимают совместно руководители всех подразделений. Определяется цель для компании, потом - для каждого отдела. Проводится анализ структуры и возможностей: что есть, чего не хватает, что мешает достигнуть нужного результата.

Но, как это ни парадоксально, в украинских компаниях это практически никогда не делается. Обычно цель повышается простым «хочу»: в этом году мы продали 100, а в следующем хотим продать 150. Компания изменяет целевые бизнес-показатели, не изменяя процессы. А потом, когда пытается достигнуть запланированного, сталкивается с массой препятствий: нет ни денег, ни машин, не хватает людей, производственные мощности перегружены, склады забиты…

Это вопрос того, как в компании поставлен процесс планирования и поставлен ли он вообще.

Кроме того, проводя с самого начала, на этапе планирования SWOT-анализ, определяя сильные и слабые стороны компании, прописывая, что необходимо сделать, изменить, достроить, менеджмент сразу формулирует организационные задачи развития. С определением сроков реализации каждой, ожидаемых результатов, ответственных и необходимого бюджета. Чтобы акционеры видели, что для того, чтобы продать 150, нужно еще проделать огромную организационную работу, которая стоит вот таких денег, вот таких усилий, вот таких людей. Чтобы понимали, зачем и во что они вкладывают средства. И могли в любой момент проверить, насколько правильно они тратятся.

Это и есть эффективная система управления: четкое межфункциональное планирование и не менее четкое, точное выполнение прописанных планов. Немцы, например, считают руководителя профессиональным, если его результаты находятся в диапазоне +/- 10% от запланированных. Значительное перевыполнение плана - такой же непрофессионализм, как и недовыполнение. История знает немало примеров, когда компании погибали из-за того, что хватались за слишком большое количество заказов, из-за чего вся система разрушалась.

Управленческий цикл

Чтобы быть успешным управленцем, нужно, прежде всего, знать и понимать суть управленческого цикла. Условно он делится на девять этапов:

1. анализ существующего положения вещей;
2. формулирование целей;
3. построение четкого плана действий (по шагам, срокам и ответственным);
4. постановка задач подчиненным и делегирование полномочий;
5. мониторинг выполнения поставленных задач;
6. мотивация работников;
7. итоговый контроль результатов, полученных в целом и по каждому пункту плана, сопоставление с тем, что было задумано;
8. анализ возможных отклонений: насколько они приемлемы, как и почему возникли;
9. выводы: что нужно изменить в работе своей, подчиненных и организации в целом для того, чтобы она была способна достигать поставленных целей точно и в срок. Т.е. - ставятся дальнейшие цели.

Так управленческий цикл закольцовывается. И для каждого его этапа существует набор определенных навыков, которыми руководитель должен овладеть до автоматизма. Если какой-то этап пропущен - цепь разрывается и начинается хаос. Управление становится неэффективным, а с ним - и сам руководитель.

Пусть меня научат

Из всего, сказанного выше, нетрудно сделать вывод, что профессиональный менеджмент требует соответствующей профессиональной подготовки. Управление компанией - это целостная система, все элементы которой логически взаимосвязаны. Точно так же должны быть взаимосвязаны в умах менеджеров наборы знаний, умений и навыков, которые необходимы для стратегического и тактического планирования. Значит, для подготовки руководителей должна существовать соответствующая методологическая база. Причем достаточно прозрачная, системно и логически взаимосвязанная. Чтобы человек, претендующий на роль руководителя, с самого начала ясно видел, какими знаниями и умениями он должен овладеть в первую очередь, какими - во вторую, третью, чем отличается набор навыков и компетенций супервайзера, менеджера среднего звена и высшего руководства.

Но такой базы, к сожалению, в настоящий момент в Украине нет. На мой взгляд, ни один вуз не имеет целостной методологии обучения руководителей разных уровней. Любая из существующих систем обучения, даже школа MBA, построена по вертикальному принципу: разные люди читают разные предметы, которые очень редко между собой пересекаются. Есть маркетинг, финансы, стратегический менеджмент и т.п. - длинный список разрозненных дисциплин, систему взаимосвязей между которыми студент должен нащупывать самостоятельно. Сложить вслепую такой большой и сложный пазл практически невозможно. Но если даже кому-то это удается, приходя в компанию, такой человек чувствует себя Робинзоном на необитаемом острове - людей, способных разговаривать на одном с ним языке, стать помощниками и единомышленниками, практически нет. Возникает огромный разрыв между уровнем компетентности первого руководителя и остальных управленцев. Нужно научить их мыслить группой, принимать решения коллективно. А у нас многие люди и индивидуально-то мыслить не научены, поскольку образование до сих пор было построено в основном на зубрежке.

Может ли руководитель, даже имея соответствующую подготовку, в такой ситуации быстро развивать результаты компании? Ведь никакая система по своей сложности не должна быть выше уровня подготовки сотрудников, компания может работать только в той системе, которую понимает, и не может выполнять вещи, ей непонятные.

Популярным методом повышения уровня квалификации сотрудников являются тренинги. Он обычно достаточно эффективны для решения определенных задач: если мы тренируем продавцов, они действительно начинают больше продавать. Но еще не факт, что при этом эффективнее становится компания в целом. Потому что продавцы-то продают больше, а логистика, производство или закупки за ними не поспевают, и все планирование, вся система дает сбои. Пользуются спросом и услуги организационного консультирования. Есть в Украине определенное количество умных людей, которые понимают, как должен работать бизнес. Им заказываются консалтинговые проекты. Они заходят в компанию и сами стандартизируют ее процессы: наблюдают за людьми, интервьюируют их и т.п., и складывают из разрозненных элементов целостную картинку, как должна работать компания. Создают толстые тома с описанием бизнес-процессов, положений, должностных инструкций, информационно-делового обмена и т.п.

Но проблема заключается в том, что в результате только сами консультанты знают, как это все должно функционировать. Когда они выдают наборы стандартов руководителям компании, нередко возникает непонимание и естественное психологическое сопротивление персонала: кто писал, пусть тот и делает. И нужен еще очень долгий и кропотливый труд, чтобы эти стандарты внедрить в практику работы предприятия.

Получается, что правильная организация бизнеса - это вообще развитие темы с нуля по определенным технологиям и закономерностям. Но на существующих и работающих компаниях ведь не поставишь крест? Так сложилось, что многие из них создавались «не по правилам». Отсюда - куча людей, машин, механизмов, опилок, и никто не знает, что с ними делать. И приходится строить стратегию развития уже существующей компании - с ее уникальным опытом, задачами и амбициями, с коллективом управленцев, зачастую имеющих отрывочные знания «с бору по сосенке». И пока что никто четко не сказал, как это сделать лучше всего.

Альтернатива - тренинг-консалтинг

Проанализировав все это, Business System Consulting Group решила создать новую концепцию бизнес-образования, которую мы условно назвали тренинг-консалтингом. Суть ее заключается в том, что новая организационная структура компании строится руками ее сотрудников при руководящей и направляющей роли консультантов.

В нашей концепции есть таблица навыков, которые мы рекомендуем для менеджеров. Там 8 уровней по 4-5 блоков модулей. В каждом модуле - набор навыков: что нужно знать и уметь функциональному руководителю, что - генеральному менеджеру, что является общей компетенцией, для всей уровней. Всего порядка 50 программ зашито в этом концепте.

В нем отработаны несколько векторов. Первый, например, - стратегическое управление, второй - организационное строительство, построение бизнес-машины, способной выполнять стратегические цели, третий - управление людьми в бизнес-машине. Четвертый - оптимизация работы подразделений, когда компания построена, и нужно повысить ее эффективность. Отдельно - функциональный менеджмент, хотя в целом управление функциями подвержено тем же законам, по которым идет общее управление компанией.

Наша концепция построена по горизонтальному принципу и по своей идеологии мало отличается от стандартов качества ИСО 9001. В ее основе лежит понимание того, что является основным бизнес-процессом, а что - обеспечивающим.

Организационное строительство начинается с того, что все сотрудники компании, по крайней мере, менеджеры высшего и среднего звена должны понимать, как устроена и работает система. Но проблема часто заключается в том, что люди в управленческий аппарат приходят из разных предприятий. Один имеет корни у Mars, другой - в Procter&Gamble, третий в «Интерпайпе» поработал, четвертый управлял фаст-фудами. Каждая компания имела свою, уникальную концепцию управления, в которой были специфические процессы, своя система отчетности и документации. Человек считает ее самой правильной и совершенной, т.е. имеет свой мешок стереотипов и пытается навязывать их окружающим. Начинается сражение руководителей, причем даже на уровне терминов, не говоря уже об отчетах, документах и прочем. Процесс строительства компании и совместного образования носит характер объединения на уровне языка и понимания, что и зачем мы делаем. Т.е. мы берем лучшее из опыта каждого из менеджеров, и создаем свой мешок стереотипов, который помогает достигать результатов здесь, в этой компании, с ее задачами и условиями.

Люди учатся «в бою», шаг за шагом: команда управленцев проходит тренинги, обретает единый управленческий язык, приходит к единым решениям. Это своего рода работа над ошибками: что в компании построено не так, что нужно изменить, добавить, переделать. Менеджеры своими руками, единой командой строят компанию и учатся нею управлять. Это практическая подготовка в тренинговом режиме, с анализом, что получается и не получается, что нужно и можно делать еще лучше, с получением своего практического опыта, которого никакая теоретическая подготовка никогда не заменит.

Я не люблю формат «Нцать причин», но посты про 13 причин не быть руководителем и про 5 причин в пользу быть стали реальным мотиватором этого поста. В нем я расскажу о том, в чем состоит профессия «руководитель», немного коснусь инструментов управления. Ну, и развенчаю пару мифов, вроде «управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области».

Уровни управления

Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать.

Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления - я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.

Руководитель - это административно выделенная должность

Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» - они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результат

Несмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек

Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека - в том числе себя - для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно - замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.

Если руководителя не будет, результат все равно будет получен

Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот - люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?

Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных

Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.

Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании

Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример - человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот - в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).

Делегировали, делегировали, да не выделегировали

Делегирование – это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:

• Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
• Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
• Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал – ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Перекладывание ответственности - это не делегирование. Возвращайте ответственность или требуйте полномочий для ее реализации. Для определения того, какие полномочия у меня есть, я пользуюсь собственным методом с названием «А вот возьму, и сделаю!». Он очень прост: реальная ответственность определяется по тем действиям, которые сотрудник может осуществить без утверждения «сверху». Например, чтобы понять, управляю ли я бюджетом проекта, я задаю вопрос: «Могу ли я без согласования потратить какую-то сумму из бюджета проекта по своему усмотрению: выдать в виде премии сотруднику, который, по моему мнению, отличился, купить более удобные средства труда, организовать тренинг на командное взаимодействие, если считаю, что есть проблемы?». Если на этот вопрос ответ «нет», значит, ответственности за бюджет я не несу. И можете обделегироваться.

«Давай с тобой поговорим, прости не знаю, как зовут» (с)

Если основным инструментом программиста является клавиатура, аналитика - ручка и бумага, то основным инструментом руководителя является стол для переговоров. Мы управляем людьми, помните? Причем, руководитель не указывает, что нужно делать подчиненным, а создает условия, чтобы они сами говорил: «О, я знаю, что нужно делать» и выскакивали из-за стола с горящими глазами. Ситуация, когда начальник не знает, как зовут собственного подчиненного, говорит о том, что превышено оптимальное количество точек управления. «Точка управления» не равно «количество человек в подчинении». Можно вполне эффективно управлять и более 7 людьми, если среди них можно выделить не более 7 точек управления. Или центров влияния. Например, на предыдущей работе у меня в отделе было более 20 человек - аналитики, архитекторы, программисты и специалисты 2-й линии поддержки. Я знал каждого по имени. Но если мне нужно было провести рабочее совещание, то мне достаточно было вызвать одного-двух аналитиков, одного-двух архитекторов, одного-двух программиста и я точно знал, что принятые решения через них дойдут до всех остальных. В итоге, я обосновал необходимость в собственном заместителе не для того, чтобы разделить функциональные обязанности, а для того, чтобы перейти на тактический уровень управления, оставив операционный на нем.

Свой среди чужих, чужой среди своих

Да, отчуждение от подчиненных не просто есть, оно обязано быть. Это не значит, что совместные неформальные мероприятия - табу. Ни в коем случае! Абсолютно нормально на корпоративе выпить с подчиненными и обсудить нового бухгалтера, но уходить с вечеринки руководитель должен первым, не допуская приватных танцев. Вполне естественно интересоваться здоровьем супруги подчиненного и сделать небольшой подарок на рождение у него ребенка, но принимать приглашение на смотрины вряд ли стоит. Курилка с подчиненными - не место руководителя. Его место - курилка с другими руководителями.

Руководитель всегда не прав. Если руководитель прав - смотри пункт первый

Единственный путь развития руководителя - все время отвечать на вопрос «Что я сделал не так?» по результатам постанализа. Этот анализ должен происходить как на регулярной основе (раз в период посмотреть, достигнуты ли цели этого периода, если достигнуты, то какой ценой и поставить цели на следующий период), так и после какого-то форс-мажора. Это серьезное испытание для психики, самомотивации и ощущения собственного «Я» у руководителей, не многие с ним справляются. Очень часто псевдоруководители стараются оправдать себя даже перед самим собой, пытаются найти одну ситуацию из десятка возможных, в которой их действия были бы правильными, и пытаются всех уверить, что «он прав, действия правильные, это ситуация во всем виновата». Но если сжать зубы и заниматься поиском ответа на этот вопрос, то практика показывает, что сначала лавина «ну я дурак» превращается в поток, потом в ручеек, а потом просто не выходит за границы рисковых погрешностей. Это называется «правленческим опытом» - руководитель зная, к чему могут привести те или иные его действия «интуитивно» выбирает нужный сценарий развития событий (помните про то, что руководители нужны именно для стабильного развития?).

Кто я? Кто эти люди? Куда они меня несут?

Вы хотите стать руководителем? Есть два пути - сверху и снизу. Можно подняться от исполнителя через операционный уровень к тактическому, можно спуститься со стратегического уровня на тактический. Путь «снизу до самого верха» или «сверху до самого низа» тоже возможен, но это, больше исключение, чем практика. Большинство проблем у руководителей связано с тем, что они перепрыгивают через уровни (ну, или их «перепрыгивают» нерадивые управленцы более верхнего уровня). Был парень хорошим программистом, строил отличные архитектурные решения, все за ним тянулись - на тебе, дружок, отдел (это тактический уровень), давай, ты вона какой молодЕц! А мОлодец-то зачах под составлением отчетов, разработки системы показателей эффективности, контроля посещаемости. Или руководитель отдела отлично справляется с отделом - люди у него довольны, проекты идут. Давай-ка в замы, парень! И через три года оказывается, что в компании не осталось эффективных программистов, а те, что остались, программируют на устаревших технологиях.

Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области - пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!

Надеюсь, теперь мне не нужно как-то специально развенчивать этот устойчивый миф? Чем выше по уровню управления, тем все больше в объекты управления попадают не конкретные задачи, а риски. Топ-менеджер - это, по сути, лучший рисковый менеджер в компании, так как несет ответственность не только за внутренние риски (на них можно влиять), но и за внешние. В отличии от операционного, который должен обладать знаниями, чтобы самому выполнить конкретную задачу, если его подчиненный заболел и некем больше заменить.

Предлагаю соревнование

Пишите в комментариях, какие у вас проблемы с управлением, а я по симптомам попробую определить причину и дать рекомендации по выправлению ситуации. Возможно, тогда профессия руководителя получит свою долю уважения, а руководителей перестанут называть руководятлами?