«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», - такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:

• низкая исполнительская дисциплина;
• неработающие регламенты:
• сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
• сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
• сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
• сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
• сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.

Список можно продолжать еще долго...

В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.

Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?

Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.

Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:

• не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
• безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
• более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
• и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
• активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».

Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.

Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.

Шесть уровней отношения сотрудников к организации

Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):

1. Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
2. Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
3. Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
4. Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
5. Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
6. Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.

Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.

Делегирование задачи

Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:

Как улучшить отношение сотрудников?

Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).

1. Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя - понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

2. Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

3. Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

4. Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации - этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация - это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял - станет лояльным.

Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:

• формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
• настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
• формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
• cтратегическая сессия планирования целей организации;
• идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
• и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры

5. Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

6. Добиться выполнения

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.

Проанализировать

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число - 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии

Выводы для практического применения:

Отношение, как правило, бессознательное

Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.

Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».

История из практики консультантов

Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.

Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.

В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».

В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.

Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг - в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».

Отношение всегда есть, и оно не нейтральное

Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников - это Исполнительный, даже - Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.

Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд

Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.

Любой сотрудник может стать лояльным

В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента - это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.

Кейс из практики

Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.

Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим

В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине - это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, - пусть обмана. А обман - путь войны.

Кейс из практики

Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году - ничего не получаешь. Меньше 10 дней - получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».

Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации

В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, - это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные - это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.

При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники - влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.

Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров

Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.

Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.

Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник

Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.

Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества

Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.

Ведущие мотиваторы каждого уровня

И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.

Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни - семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.

Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».

Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».

Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.

Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.

Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других - «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 - Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает - внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

1. Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
2. Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
3. Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
4. Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 - Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Компания - это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов - к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант - когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция - «разбирайтесь сами, главное - дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести - то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

1. Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
2. Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
3. Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция - это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
4. Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 - Неприятие критики со стороны сотрудников

Если сотрудник критикует работодателя - это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход - уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания - это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний - считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

1. Создать канал по сбору критики и предложений - ящик жалоб и пожеланий.
2. Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
3. Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
4. Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Лояльность — безусловные: положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности.
(определение TCG)

Когда мы говорим о том, что клиент лоялен к компании , мы подразумеваем именно это: его отношение и привязанность определяют его решения, касающиеся компании.
(вместо «компания» можно подставить «товар», «бренд» и т.д.)
Лояльный клиент предпочитает вашу компанию, несмотря на то, что кто-то другой предлагает ему лучшие цены, место, ассортимент, качество, время, продолжите список сами.

Для того, чтобы Клиент стал лояльным к вашей компании, компания должна стать лояльной по отношению к клиенту .
По нашему опыту, именно эта мысль - самая трудная для понимания многими, занятыми в бизнесе людьми.
Мы сталкиваемся с этим затруднением на семинарах и тренингах , но более всего — при консультировании , когда помогаем строить системы лояльности.

Хотя на самом деле всё довольно просто .
Длительная лояльность, как и Любовь бывает только взаимной.
Долго ли живёт безответная Любовь? Как правило, не очень.
То же и с лояльностью.

Что же это такое «Лояльность компании к клиенту»?
Давайте посмотрим в начало текста, на определение.
...
Именно!
Отношение и привязанность компании к клиенту определяют её решения, касающиеся этого клиента.
Многие сейчас вспомнили, как они или им (неважно) говорили: «ну вот сделаем мы для клиента то-то и то-то, а ну как клиент в ответ не станет у нас ещё больше покупать? Этак и разориться недолго!» и отказывались вводить какое-то улучшение.
Во-первых, если это «сделаем » относилось к скидкам, бонусам и т.д., то да, мы согласны, это действительно путь и к потере клиентов и к убыткам. (подробнее см., текст)
Во-вторых, вспомните, пожалуйста любой «клиентский случай», о котором вам восторженно рассказывали друзья или знакомые. Давайте угадаю, это было связано с тем, что сотрудник какой-то компании принял решение в их пользу, причём, как правило, неожиданно для них.
Вернитесь к определению и перечитайте его ещё раз.
В-третьих, для контраста вспомните, как друзья рассказывали вам о ситуации, когда они остались недовольны каким-то магазином или сервисом. Там решение было принято в интересах компании, а не клиента, правда?

И вот когда вы приходите к пониманию того, что лояльность клиента по сути, вторична, и является производной от лояльности компании к нему, у вас неизбежно возникает вопрос «а как же добиться этой самой лояльности компании к клиенту?»
Мы знаем, как вам это сделать.
Мы умеем это делать.
И мы обязательно поговорим об этом.
Но — в следующий раз.

В самом начале стоит сказать, что в целом лояльность персонала – это верность и преданность между работодателем и работником в период их трудовых отношений.

Чем является на самом деле лояльность персонала организации?

Термин «лояльный» происходит от старофранцузского слова loyal (его источником является латинское слово lex), а также от латинского legalis – означает «законопослушный, честный и справедливый в отношениях с людьми и организациями». Лояльность является свидетельством доверия сотрудников к руководителям, миссии и целям компании. Это то состояние, когда есть чувство наличия общих интересов, общей судьбы и отношений между работниками и руководством компании. Когда лояльность широко распространена, мы имеем дело с самомотивацией сотрудников, чувством ответственности за результаты и судьбу компании.

Вместе с ростом чувства ответственности растет вовлеченность, что позволяет ослабить контроль за сотрудником. Верный служащий готов работать для компании, и ее успех рассматривается как личный успех. Преданность формируется в основном за счет личности менеджера, его особенностей или знаний.

Лояльность является своего рода этической ценностью. Значение для верного работника имеют следующие факторы:

• высокая самооценка связана с положительным воздействием рабочего процесса;
• положительный опыт, связанный с выполняемыми функциями;
• удовлетворенность оплатой труда;
• наличие бонусов, не связанных с функциональными обязанностями (оплата обедов, бесплатный проезд).

Трудовой кодекс как основной источник, регулирующий права и обязанности обеих сторон в трудовых отношениях, не относит лояльность к обязательствам нанимателя или работника. Однако «утрата доверия к сотруднику» может являться одной из причин увольнения.

Роль степени лояльности сотрудников в работе организации

Лояльность сотрудников является величиной непостоянной и изменяется с течением времени, по мере развития отношений между работниками и организацией. Определить ее степень может помочь оценка лояльности персонала, ведь приверженность может быть ценным ресурсом стратегии организации, потому что:

• влияет на стабильность найма, а тем самым на экономическую устойчивость;
• способствует укреплению удовлетворенности и лояльности клиентов;
• растет трудоспособность и отдача от обучения;
• снижаются затраты, связанные с поиском, наймом и обучением новых сотрудников;
• большая доля лояльных сотрудников позволяет более эффективно осуществлять планирование в организации, а значит, и обеспечивать достижение экономических целей.

Движущие мотивы

Управление лояльностью персонала организации возможно, но прежде необходимо выявить мотивы. Чем руководствуется лояльный сотрудник? Это очень важный вопрос.

Мотивы могут зависеть от внешних причин, а также от характера и особенностей личности человека.

Они могут быть разделены на рационально-функциональные и эмоционально-символические.

Формирование рационально-функциональных мотивов является прямым следствием пребывания в организации (доступность заработной платы в результате долгих лет службы, более легкий доступ к руководящим должностям, владение организационными знаниями).

Эмоционально-символические – аффективные мотивы, вытекающие из чувств и эмоций (отношения с другими сотрудниками организации, удовлетворенность сотрудничеством с ними).

Мотивы лояльного сотрудника могут отличаться от перечисленных. Например, внутреннее стремление к послушанию, подчинению и безупречному выполнению поручений. Лояльность сотрудников – это сложное понятие, и основное влияние на ее интенсивность и характер оказывают внутренние механизмы. Рассмотрим их виды:

• доверие – отношение между двумя сторонами, которое основано на уверенности, что поставленные задачи будут выполняться с полной ответственностью;
• привычка – означает навык, своего рода автоматизм;
• приверженность организации – понимается как отождествление своих целей с целями и ценностями компании, восприятие целей организации как собственных.

На основании вышеуказанных внутренних механизмов можно создать типологию такого сложного явления, как лояльность. Мы можем выделить следующие типы:

• сознательная – сотрудник сознательно выбрал организацию и работу в ней, привык, но его приверженность организации является низкой;
• рациональная – работник привык трудиться в организации и доверять работодателю, но его приверженность организации не является высокой;
• вовлеченная – большое доверие и участие в делах организации, принимая во внимание уровень заработной платы и систему оплаты труда;
• партнерская – это очень большой уровень приверженности организации, доверия и привычки;
• рутинная – отсутствие приверженности и доверия, есть просто привычка;
• принудительная – нет возможности сменить работодателя, отсутствие доверия и приверженности;
• разрешительная – ограниченное участие при существующем доверии и привычке.

Формирование и повышение лояльности

При денежной мотивации вырабатывается определенный уровень лояльности, однако ее нельзя назвать истинной. Поэтому применяются нефинансовые способы повышения лояльности персонала, которые в зависимости от отрасли могут принимать различные формы. Рассмотрим их варианты:

• выделенное парковочное место;
• тринадцатая зарплата, оплата обедов;
• больничный без больничного листа;
• массажист в офисе;
• отсутствие дресс-кода;
• обучение за счет компании;
• мотивирующие часы;
• личный психолог или коуч;
• интересные оригинальные проекты;
• заграничные командировки.

Использование вышеперечисленного способно повысить приверженность работника.

В каждой отдельной организации должна быть сформирована своя программа мотивации, которая будет адаптирована как под специфику компании, так и под особенности личности каждого работника в отдельности, что обеспечит благонадежность и лояльность персонала, повысит вовлеченность.

Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом. Можно сказать, что лояльность - одна из самых важных составляющих "кандидатского минимума", то есть минимального набора навыков, умений и качеств, которые необходимы соискателю для успешного трудоустройства.

Верность за з арплату?

Каждый год в мире проводятся миллионы собеседований. Большое количество специалистов желает обрести материальную стабильность, перспективы профессионального и карьерного роста, возможность самореализации (все сразу или по отдельности) в обмен на свое время, профессиональное мастерство и благонадежность. В то же время многие компании стремятся заполучить в штат преданных специалистов. Однако очень часто случается, что компании и кандидаты проходят мимо друг друга. HR-специалисты вынуждены отклонять кандидатов, а соискатели - предложения. И одной из наиболее важных причин таких несовпадений - отсутствие у кандидатов лояльности. Что же скрывается за этим словом?

Что дает лояльность?

В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации. Ведь для каждой уважающей себя компании важно не просто набрать сотрудников, а пригласить в свои ряды специалистов, которые будут находиться в ней на своем месте и не сбегут при первом предложении конкурентов.

Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin «Лояльность сотрудников – это, прежде всего, отношение к компании, искреннее принятие всех установленных и негласных правил взаимодействия и взаимоотношений, которые сложились в компании, а также отношение к работе в компании не только как к возможности обеспечить себе источник дохода. Лояльный сотрудник находится не в исключительно деловых отношениях, но и проявляет чувства привязанности к ней, основанное на уважении основателей компании, эмпатии к стилю ведения бизнеса и, как следствие, подспудно становится преданным компании, и связывает свое будущее с ней.

Это чувство возникает всегда, когда компания предлагает больше, чем просто деловые взаимоотношения. Здесь все направлено на то, чтобы в этих взаимоотношениях отношениях возникли чувства».

Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании. И еще один очень важный момент в представлении работодателя о лояльности: лояльный сотрудник не должен ставить материальный вопрос в центр своих отношений с работодателем, поскольку осознание своей значимости в достижении общего успеха и добрые отношения в коллективе для него не менее важно, чем размер компенсации.

Кто и как оценивает благонадежность кандидата?

Оценка лояльности в первую очередь ложится на HR-специалистов. Именно в задачи менеджеров по персоналу входит отсеивать недостаточно мотивированных сотрудников, чтобы не тратить на них время руководства. Причем для этого не нужно даже применять какие-то особые приемы или хитрости.

«Спрогнозировать, будет ли кандидат в будущем лоялен к компании, возможно, и делать это необходимо на этапе знакомства и до того, как сотрудник устроиться в вашу компанию, – рассказывает Елена Тафинцева . – Многое может рассказать само резюме, где указаны периоды работы в компаниях, а также мотивы переходов. На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей. На уровне ощущений опытный рекрутер вполне в состоянии почувствовать «свой человек» или нет, даже если по профессиональным компетенциям человек полностью соответствует требованиям. Это и будет вам подсказкой, чтобы отличить здоровый интерес кандидата к компании с хорошим имиджем для долгих, плодотворных и взаимовыгодных взаимоотношений от стремления «снять сливки» в виде конкурентной зарплаты и привлекательного социального пакета, и это является единственным мотивом работы такого сотрудника в вашей компании».

Конечно, многие соискатели стали достаточно грамотными для того, чтобы придумать какую-нибудь убедительную «легенду» в случае, если в их опыте не все гладко. А также прорепетировать свою речь с целью убрать из нее негативные коннотации и описать свои переходы в нейтральном стиле. Такие специалисты выдают перед менеджерами по персоналу заранее заученные фразы. Но очень немногие способны настолько вжиться в роль, чтобы поверить в собственную фантазию.

Часто работодатели упоминают о «блеске в глазах », которого они ожидают от соискателей, то есть заинтересованность кандидата в работе, его мотивация на успешный труд, на развитие, которое приносит пользу и компании, и ему лично. Разумеется, каждый конкретный работодатель мечтает увидеть такую заинтересованность в потенциальном сотруднике. Однако часть кандидатов, не слишком разборчивых в поисках, готовы наговорить работодателю что угодно, чтобы только не сидеть дома, а устроиться на первое попавшееся место. Устроившись же, они, не слишком напрягаясь, получают гарантированную зарплату, и активно поглядывают по сторонам. Особенно этим грешат так называемые попрыгунчики, которые часто меняют работу.

Для работодателя будет потерей времени нанимать на работу таких сотрудников. Поэтому опытным HR-специалистам так важно отличить истинный «блеск в глазах» от денежной заинтересованности или желания пристроиться в «тепленькое местечко», чтобы «не слишком напрягаться».

Лояльность существует как качество не само по себе, оно важно применительно к данной конкретной компании . Именно несоответствие кандидата требованиям данной конкретной компании, его нежелание или не возможность мириться с ее правилами, становятся причинами отказа в тех случаях, когда по профессиональным качествам кандидат полностью соответствует требованиям вакансии. Ведь такой человек может не сработаться с руководителем, не войти в коллектив, от чего неудобно будут себя чувствовать и коллеги, и он сам. Однако тот же самый кандидат с большой охотой может быть принят в другой компании, имеющую другую корпоративную культуру и ценности.

Что думают соискатели?

Лояльность в понимании кандидатов несколько отличается от ее понимания работодателями. Многие сотрудники готовы добросовестно и честно трудиться в организации, тратить свои силы и творческие способности для реализации планов компании и быть преданными корпоративной идеологии, но только при разумной отдаче со стороны компании. Причем эта «разумная отдача» в представлении разных людей варьируется. Для кого-то достаточно, что компания будет соблюдать достигнутые материальные договоренности и выплачивать в срок зарплату. При этом, сотрудники могут быть готовы работать сверхурочно, не требуя за это дополнительной оплаты, годами не ходить в отпуск и не претендовать на значимое повышение по службе. Но будем честны: число таких терпеливых сотрудников стремительно сокращается, а перечень действий, которые должна совершать компания для того, чтобы персонал был к ней лоялен, удлиняется. Вот примеры требований: карьерное продвижение, возможность обучаться за счет компании, оплата ДМС, предоставление дополнительного отпуска... У каждого сотрудника список свой. Если компания соответствует требованиям, то сотрудник работает добросовестно. Если компания нарушает обязательства - лояльность к ней может пропасть, и нельзя сказать, чтобы это не было оправдано, ведь никому не понравится работать за половину зарплаты и/или получать свои кровные раз в полгода.

Елена Тафинцева: «Каждая компания индивидуально подходит к тому, чтобы внедрять программы лояльности среди своих сотрудников. Ведь это понятие тесно переплетено с корпоративной культурой в компании. В любом случае, красной нитью прослеживается забота о человеке в той или иной степени. Компании, которые не занимаются формированием лояльности сотрудников, подвергают себя большему риску. Ведь нелояльный сотрудник не испытывает к компании особых привязанностей, и гораздо быстрее и легче покидает компанию без лишних сожалений и угрызений совести.

Направления формирования лояльности можно условно разделить на два: материальные блага и возможности сотрудника.

В первом случае сотрудник ощущает, что у него стабильная зарплата, наличие компенсационных пакетов, медицинского страхования, оплата фитнеса и другое. Но если второй составляющей формирования лояльности нет, то это будет работать до получения более высокого предложения с рынка труда. Второй нюанс порой удерживает сотрудника больше – это возможности. Сюда можно включить все, что угодно: от функционала, который намного интереснее, чем в других компаниях, шире полномочия на данной позиции, компетентность непосредственного руководителя, скорости принятия решений по всем вопросам в компании, участие в различных проектах, возможности обучаться за счет компании до реальных возможностей карьерного роста и предоставления доли в бизнесе.

В идеале необходимо соблюдать баланс и предоставлять комплекс из этих двух направлений для формирования лояльности сотрудников, как происходит в данный момент в нашей компании.

Зачем вообще это надо? От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников. В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды».

Если же говорить в общем, то с точки зрения кандидатов все просто: лояльность - это товар, который получает компания в обмен на определенные гарантии, в первую очередь денежные. Указывать такое качество, как лояльность, в резюме для размещения на сайте, смысла нет. Ведь, как указано выше, это слово имеет значение только в отношении конкретной компании. Если же вы думаете подчеркнуть этим словом свою заинтересованность, отправляя резюме на определенную позицию, то опять-таки сто ит это сделать не в резюме, а в сопроводительном письме. А еще лучше - заявить об этом на собеседовании.

Причины нелояльности

Нельзя не признать, что в условиях экономической рецессии (и затянувшегося кризиса рабочих мест на рынке труда), проблема лояльности стала еще острей. И причина во многих случаях одна и та же – недобросовестное отношение работодателей по отношению к соискателям: переходят с официальной зарплаты на "конверты", неправильно выплачивают обещанный процент, не дают заслуженного повышения в должности, отказываются оформлять трудовой договор, выплачивать полностью зарплату и т.д.

«Сотрудник будет лоялен, если будет понимать, что он может доверять компании, будет чувствовать защиту, достоинство и уверенность, ощущать реальные плюсы, а также привилегии в своих отношениях с компанией по сравнению с другими сотрудниками, работающими в других компаниях, -- уверена Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin . – Он будет ощущать себя частью одной большой системы, в которой он занимает важное место. И сотрудники, в свою очередь, в такой ситуации будут готовы подставить свое плечо компании в случае возникновения временных трудностей».

Осознанный выбор

Солидные работодатели предпочитают видеть на рабочих местах лояльных и честных сотрудников. Те же, в свою очередь, отдавая той или иной компании свои силы и навыки, свой опыт и идеи, рассчитывают на то, чтобы все их усилия были оценены по достоинству. Потому для той и другой стороны так важно не ошибиться с выбором: работодателю найти своего сотрудника, а сотруднику – свою компанию.

Даже если вам пришлось пережить не совсем приятный опыт, не отчаивайтесь и верьте в то, что вы обязательно найдете свою компанию мечты, где ваш профессионализм и ваша преданность найдут награду. А чтобы этого добиться, принимая приглашение на работу, решение о переходе в другую компанию или о создании собственного бизнеса, который бы позволил вам стать единственным и неповторимым идеальным работодателем, не позволяйте себе полагаться на волю обстоятельств. Всегда делайте осознанный выбор.