Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда.

Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов.

В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги.

При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть, здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании.

Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга сегодня, сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.

Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании.

Вкратце суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценки и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, «10» при количестве сотрудников в коллективе равном 10) до самого низкого (ставят «1», если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

Применяем теорию на практике

Данный мониторинг был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников – более 300 человек, имеется 6 филиалов по России).

Работа в компании проводилась в несколько этапов.

1 этап. Диагностика проблемных мест. Ее реализовали в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов (см. Таблицу 4. Данные по анкетированию представлены в графе «До мониторинга»).

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

• низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций;
• проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива);
• неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап. Выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностного отношения сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Оценочные критерии

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап. Проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.

Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Обратная связь сотрудникам в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании «лидеров» награждали.

Мониторинг длился 8 месяцев и включил в себя четыре мероприятия по оценке корпоративных критериев. Были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены в таблице 4 в графе «После мониторинга».

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Результаты показали, мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Мотивационные предпочтения сотрудников

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695. Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12. Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж).

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 3).

Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Справка

Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимаю того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.

Внутренняя мотивация в работе компаний руководством не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает руководителя по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.

Внутренняя мотивация это то «топливо», которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Таблица 4. Оценка профессиональной деятельности компании

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.

Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

Результаты мониторинга

В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, авторы статьи пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.

Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.

Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

Оценка труда работников на предприятии

Оценка персонала организации несет в себе несколько важнейших функций и выполняет ряд задач.

На наш взгляд, основными функциями оценки являются:

оценка рабочих мест и должностей по показателям, определяющим сложность труда на данном рабочем месте или должности, с целью установления разряда и группы оплаты по данной должности;

оценка профессиональных качеств и знаний наемного работника, занимающего определенную должность с целью решения предпринимателем вопроса об индивидуальной корректировке заработной платы этого работника в пределах данной группы оплаты;

оценка эффективности и качества выполненной работы по итогам определенного периода времени или по окончании заданного объема работ с целью решения вопроса о соответствии занимаемой должности, повышении в должности и группе оплаты.

Основными задачами оценки сотрудников, по нашему мнению, являются:

распределение рабочих мест и должностей по разрядам и группам оплаты;

решение вопроса об индивидуализации заработной платы конкретного работника;

мотивация наемных работников к эффективному и качественному выполнению своих обязанностей;

решение вопроса о подготовке и переподготовке кадров;

решение вопроса о соответствии сотрудников занимаемой должности и их продвижении по службе, понижении или увольнении.

Любая оценка представляет собой систему показателей, которые отражают качественные и количественные характеристики по предмету оценки.

Система оценочных показателей должна удовлетворять определенным требованиям к ней, а именно:

объективность и достоверность;

универсальность, т.е. применимость ее ко всем подразделениям организации и ко всем категориям персонала;

наличие определенных стандартов и норм оценки;

наличие определенной цели, вытекающей из требований к совершенствованию управления персоналом и стимулирования работников;

наличие качественных и количественных характеристик результатов деятельности наемных работников;

наличие определенного метода оценки;

каждый сотрудник должен оцениваться только по тем показателям, которые зависят от его трудовой деятельности;

возможность перевода оценочных показателей в стандартизированный масштаб для обеспечения их сравнимости;

учет динамики изменения оцениваемых характеристик.

Предлагаемая схема процедуры оценки результатов деятельности работников представлена на рис.

Мы предлагаем следующий принцип процедуры оценки.

Выбор ряда показателей, соответствующих цели оценки. Показатели должны быть представлены как в количественных, так и в качественных характеристиках. Количественные показатели выражаются в числовых величинах, а качественные показатели могут быть оценены в баллах, соответствующих сущности показателя.

Разделение обязанностей работника по отдельным видам частных работ с определением их доли в общих затратах рабочего времени. Это особенно актуально при оценке рабочих мест и должностных обязанностей работников. Связано это с тем, что в функции одного и того же работника могут входить работы, имеющие различную степень сложности труда и требующие различного уровня профессиональных знаний и навыков. Так, в функции рабочих различных специальностей могут входить как работы, требующие высокого уровня мастерства и ответственности, так и простые работы, не требующие высокой квалификации, но предполагающие наличие ручного труда. Поэтому необходимо определить доли различных работ в затратах рабочего времени и в соответствии с ними вывести среднее значение по данному показателю.

Рис.1. Обобщенная схема процедуры оценки

На основе средних значений показателей с применением статистических методов вычисляются стандартизированные показатели, пригодные для вычисления обобщающего показателя.

Определяется степень значимости каждого показателя. Причем сумма значимости всех показателей должна быть равна единице.

Вычисляется обобщающий показатель оценки на основании стандартизированных показателей и их значимости как сумма по формуле:

где П о - обобщающий оценочный показатель;

З i - степень значимости i-го показателя;

П стi - i-ый показатель в стандартизированном масштабе.

При внедрении системы оценки на предприятии необходим полный охват оценкой всех работников предприятия. Это необходимо для того, чтобы можно было правильно определить сложность труда любого работника при установлении ему разряда оплаты и определить трудовой вклад каждого работника с целью последующего премирования или участия в прибылях.

На сегодняшний день в России существует определенная система оценки результатов деятельности рабочих, оплачиваемых по сдельной системе. Это достигается за счет наличия производственных норм на их труд. В то же время практически не существует система оценки рабочих, находящихся на повременной оплате. И уж совсем не существует оценочных показателей и норм для менеджеров, специалистов и служащих. Отсутствие обоснованной системы оценки персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве его работы, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей предприятия в целом.

Соответственно, это указывает на необходимость наличия на предприятиях подразделений по управлению персоналом, но выполняющих не устаревшие функции, а нацеленных на создание на предприятии эффективной системы стимулирования работников, основанной на использовании современных методов стимулирования с системой оценки персонала.

В настоящее время для анализа индивидуальных качеств работников наиболее распространенными методами являются интервью, изучение характеристик, психологические тесты и участие в специальных семинарах в целях определения потенциала сотрудников, особенно при выдвижении на руководящую должность.

При этом интервью служит для того, чтобы получить предварительную информацию о будущем сотруднике. Психологические тесты и участие в специальных семинарах позволяют спрогнозировать будущую производственную деятельность претендента на должность. Тестирование личности в настоящее время практически не применяется, так как тестируемый может повлиять на результаты тестирования, понимая, какого ответа от него ждут.

Представляет интерес система оценки и ее критерии, принятые в АО "Электросила" с началом реформирования оплаты труда. В связи с тем, что в новой системе оплаты работников появился дополнительный фонд руководителя структурного подразделения, из которого начисляют доплаты, надбавки и премии работникам за достижение более высоких показателей, возникла необходимость в создании системы оценки, основанной на системе критериев и показателей для оценки деятельности работников.

Критерии и показатели закреплены в особом положении по оценке работников. Система критериев и показателей раздельна для трех групп работников: руководителей, специалистов и рабочих. Критерии оценки подразделяются на обязательные и дополнительные необязательные.

Обязательными критериями для руководителей и специалистов являются следующие:

инициатива;

применение знаний;

добросовестность выполнения работ;

готовность к задействованию;

сотрудничество.

Обязательными критериями для рабочих являются следующие:

соблюдение технологического процесса;

качество труда;

производительность и интенсивность труда;

самостоятельность;

применение знаний и навыков по смежным профессиям.

Система оценки работников включает подробное описание критериев с оценкой в баллах по каждому из них и таблицу определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной суммы баллов.

Таким образом, при существующей гарантированной заработной плате существует гибкая система доплат и надбавок, изменяющихся в зависимости от показателей трудовой деятельности работника, структурного подразделения и всего предприятия. Таким образом, в условиях реформы оплаты труда в АО "Электросила" найден более совершенный механизм оценки деятельности работников и их стимулирования на основании этой оценки с учетом переходного характера этого механизма.

В Министерстве труда РФ были разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты. В частности, рекомендуется каждой отрасли разработать количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об оплате их труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - рекомендуется для каждой отрасли и группы работников предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки.

Например, такие показатели как степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реальной осуществляемый масштаб руководства и т.п.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции работника, необходимо разработать конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям.

Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих, рекомендованный Министерством труда, приведен в табл.13.

Подобные показатели для оценки квалификации работников могут с успехом применяться при решении вопросов оплаты труда в организациях различных форм собственности.

При создании системы оценки необходимо предусмотреть не только оценку трудового вклада или оценку выполненной работы, но и предварительную оценку рабочего места и должности с целью определения разряда и группы оплаты данного сотрудника.

Таблица 1 Показатели для оценки квалификации служащих

	Показатели, характеризующие квалификацию служащего
руково-дители	Специа-листы	Другие служащие
	Образование
	Стаж работы по специальности
	Профессиональная компетентность
	Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли
	Знание отечественного и зарубежного опыта
	Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей
	Качество законченной работы
	Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем
	Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы
	Интенсивность труда
	Умение работать с документами
	Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных
	Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы
	Производственная этика, стиль общения
	Способность к творчеству, предприимчивость
	Участие в коммерческой деятельности
	Способность к самооценке

Наиболее оптимальным результатом оценки является вычисление общего балла, складывающегося из балльной оценки по нескольким критериям описания рабочего места и должности.

Для рабочих таких критериев десять:

Профессиональный опыт.

Умение принять решение в нестандартной ситуации.

Наличие ручного труда.

Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов.

Ответственность за сохранность инструментов и оборудования.

Напряженность труда.

Наличие тяжелого физического труда.

Условия труда.

Вредность выполняемой работы.

По всем критериям устанавливается определенное количество баллов за различные уровни внутри этих критериев. Общий суммарный балл используется при решении об оплате труда.

Подобная схема может использоваться и в отношении служащих и менеджеров.

Тогда система критериев принимает следующий вид:

Уровень профессиональных знаний.

Профессиональный опыт.

Необходимость принятия нестандартных решений.

Ответственность за возможные ошибки.

Ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими сотрудниками.

Ответственность за сохранение конфиденциальной информации.

Условия труда.

Вид управленческой работы.

Число работников, находящихся в подчинении.

Последние два критерия используются только для оценки работы менеджеров.

Таким образом, на основании оценки устанавливается базовая оплата персонала. Кроме того, такая система оценки может применяться не только на конкретном предприятии, но и в отрасли, может быть использована для конкретизации тарифно-квалификационных справочников.

Помимо этого, может быть предусмотрена система последующей оценки результатов деятельности наемного работника. Например, если работник выполняет те обязанности и функции, которые ему положены по должности, он получает базовую оплату для его группы оплаты. При невыполнении одной или нескольких функций ставка снижается на определенный процент от уровня базовой; при выполнении работником своих функций с большей отдачей, чем это предусмотрено положением о его должностных обязанностях, он получает оплату, увеличенную на определенный процент от уровня базовой. Обычно отклонение от уровня базовой ставки на основании оценки деятельности работника составляет 80-120%.

Мы предлагаем ряд показателей для оценки результатов работы менеджера для решения вопроса об увеличении заработной платы, повышении в должности с единовременным переводом в более высокую группу оплаты и др.

Пример предложенных нами оценочных показателей для менеджера приведен в приложении 5.

Поясним механизм оценки.

Для получения обобщающей оценки работы менеджеров умножаем оценку его работы по каждому показателю на коэффициент значимости данного показателя.

Например, при наборе менеджером от 4 до 5 баллов он полностью соответствует должности и может быть рекомендован к повышению по службе, при количестве баллов от 3 до 4 он соответствует должности, но к повышению в должности не готов. При количестве баллов до 3 ставится вопрос о соответствии данного менеджера занимаемой должности.

Для определения значимости представленных в приложении 5 показателей применим метод экспертных оценок.

Метод экспертных оценок основывается на попарном сравнении между собой всех показателей по степени их значимости по отношению друг к другу. При этом если показатель более значим по сравнению с другим в паре, ему присваивается шифр 1, а второму показателю шифр 0. Если показатели равнозначны между собой, им обоим присваивается шифр 1. Результаты экспертных оценок сводятся в таблицу. После этого подсчитывают сумму шифров по каждому показателю и общую сумму шифров по всем показателям. Отношение сумму шифров по показателю к общей сумме шифров по всем показателям и будет коэффициентом значимости показателя.

Метод экспертных оценок носит в определенной мере субъективный характер, т.к в основе метода лежит мнение эксперта, а не однозначная математическая формула. В определенной степени субъективность метода снижается при увеличении числа экспертов.

Определим коэффициенты значимости показателей, представленных в приложении 5, с помощью анкеты.

Таблица 2 Анкета для определения значимости показателей эффективности труда менеджеров, представленных в табл.11

Показатели, характери- Зующие эффек-тивность работы менеджера

Сумма шифров по строкам

Общая сумма шифров

Предложенный расширенный вариант оценки менеджера, пригодный для решения вопросов о повышении в заработной плате, увеличении доли выплат из прибыли, повышении в должности и т.д., может применяться на предприятиях различных форм собственности.

Оценка персонала - это процесс определения: эффективности деятельности; выполнения должностных обязанностей; особенностей поведения; уровня достижения целей; уровня компетентности; особенностей личности.

Функции оценки:

административная: решение о повышении, понижении, увольнении и т.д.

информативная: планирование профессионального развития, оценка выявляет сильные и слабые стороны работника,

мотивационная: обратная связь позволяет скорректировать поведение.

Оценка персонала чаще всего проводится в форме периодической аттестации - процесс оценки, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей сотрудниками с помощью стандартных критериев.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Учитывая особенности руководства на том или ином предприятии предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем - вводим шкалу от "очень плохо" до "очень хорошо". Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли "качество продукта" в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные) (табл.9.1).

Критерии оценки всех категорий персонала

способность к учебе (общие умственные способности);

умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет" выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Таблица 9.2. Критерии оценки основного, вспомогательного персонала

№ п/п	Показатель
	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений
	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат
	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения
	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации
	Дисциплинированность и организованность
	Инициативность
	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей
	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу
	Коммуникабельность
	Способность проявлять интерес к смежным специальностям

Таблица 9.3. Критерии оценки для руководителей

	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора
	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений
	Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)

Продолжение таблицы 9.3

	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них
	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений

Таблица 9.4.Критерии оценки для специалистов

	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств
	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами
	Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений
	Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном
	Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности
	Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям
	Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

Разработать документы об аттестации персонала.

Рис. 1. Аспекты оценки персонала

¨ текущий контроль результатов деятельности,

¨ проведение различных аттестационных мероприятий,

¨ анализ результатов текущего контроля и аттестаций,

¨ доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации

· о результатах работы сотрудников,

· о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов,

· об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

· оценить профессионализм работника, включающий в себя:

· уровень профессиональных компетенций (знания, навыки, умения);

· уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);

· эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

· определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности труда и его ожиданиям;

· определить основные направления развития персонала;

· сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы (рис.2):

* результативности труда,

* профессионального поведения,

* личностных качеств.

Рис. 2. Показатели оценки персонала

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены)

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора)

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:

* показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;

* система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.

Методы, используемые для оценки деятельности, профессиональных и личных качеств персонала можно разделить на три основные группы:

¨ методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

¨ методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

¨ технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми, они предназначены для сбора и обработки объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать руководители, коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется «360° аттестацией», что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой ранжирование , когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей. Такими показателями могут быть: отношение к работе; отношение к сверхурочной работе; отношение к инновациям; способность принимать решения; стремление к ответственности; способность к сотрудничеству. Показатели, по которым производится оценка, могут признавать равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из показателей получает определенный вес, например по пятибалльной шкале. Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от возможных значений показателей. Наиболее распространенными являются: описательная шкала, номинальная шкала, шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя. Пример рис. 3.

Оцениваемый показатель: Пунктуальность

Оцениваемый показатель: Преобладающий стиль руководства

Методы групповой оценки , дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций.

Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на его здоровье, морально-психологическом климате в коллективе и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.

Оценка качеств руководителя. К каждому уровню управления предъявляется определенный комплекс специфических требований, которым должен удовлетворять этого уровня руководитель. Единственной, общепринятой методики оценки не существует, поэтому в каждом конкретном случае принимается своя система оценок. При этом технология оценки может быть следующей. Для проведения оценки назначается группа экспертов, которая состоит не менее чем из 7 человек и оценивает каждого аттестуемого. Для повышения уровня объективности состав экспертной группы должен быть следующим:

Два эксперта – работники по должности выше, чем аттестуемый, включая непосредственного начальника (группа А);

Два эксперта – работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (группа Б);

Два эксперта – работники, подчиненные оцениваемому лицу (группа В);

Один представитель общественной организации (группа Г).

После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор оцениваемых качеств руководителя. Оценка производится по пятибалльной шкале. При этом значения оценок следующие:

По окончании работы экспертов заполняется сводный бланк опроса, который имеет следующую форму (табл.1):

После обработки бланка организатор оценки приступает к построению на каждого оцениваемого работника диаграммы качеств (рис.6).

Таблица 1

Лист оценки качеств руководителя

Фамилия, имя, отчество ______________________________________

№ пп

Наименование качеств

Оценка экспертов

Средняя оценка

Самооценка

Нормативная оценка

Заключение

Выше по должности (гр.А)

Равные по должности (гр.Б)

Ниже по должности (гр.Г)

Представитель общественной организации

Моральные качества

1.

Трудолюбие

2.

Принципиальность, честность

3.

Обязательность, верность слову

4.

Самокритичность

Волевые качества

5.

Энергичность

6.

Работоспособность

7.

Выдержанность

8.

Настойчивость в достижении поставленной цели

Деловые качества и организаторские способности

9.

Инициативность

10.

Целеустремлен-ность

11.

Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя ответственность)

12.

Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность, четкость)

13.

Дисциплинированность

14.

Исполнительность

15.

Умение четко определить цель и поставить задачу

16.

Умение расставить кадры и организовать их взаимодействие

17.

Умение и стремление наладить контроль и учет деятельности подчиненных

18.

Способность и стремление оперативно принимать решения

19.

Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных

20.

Творческий подход к порученному делу

21.

Умение поддерживать инициативу, стремление к новому, прогрессивному

Профессиональные знания

22.

Знание и применение на практике организационно-управленческих принципов и методов

23.

Умение вскрывать и использовать резервы, взаимоувязывать государственные и корпоративные интересы

24.

Уровень знаний по профилю руководимого подразделения

25.

Умение работать с документацией

Коммуникативные качества

26.

Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями

27.

Умение устанавливать деловые отношения со смежными руководителями

28.

Умение устанавливать отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе

29.

Умение прислушиваться к чужому мнению

					Общий средний балл
Моральные	Волевые	Деловые и организаторские	Профес- сиональ- ные	Коммуни- кативные	Группы качеств
					Шифр
4,1	4,7	4,1	4,5	3,8	4,1	4,9	4,1	4,2	4,0	4,6	4,7	4,1	4,4	Баллы

Рис.6. Динамика оценки качеств работника

Средние значения оценок из сводного бланка переносятся на диаграмму качеств и откладываются по вертикальной шкале.

Оценка труда руководителей . Существуют две точки зрения по поводу оценки руководителей:

1. Система оценки должна быть общей для всех руководителей (а разницу между ними следует учитывать путем варьирования удельных значений отдельных качеств руководителя или специалиста).

2. Для каждого уровня управления нужны свои критерии оценки.

Оценка результатов деятельности управленческого персонала может производиться по величине приращения экономических и социальных показателей соответствующей системы. Поэтому оценку труда руководителя и объективно и проще проводить системой показателей комплексного характера.

Оценка качеств руководителя означает выполнение следующих действий:

Установления объективных критериев этих качеств;

Нахождение факторов конкретизирующих каждой из этих критериев;

Выявление методов, позволяющих получить количественные значения каждого из факторов и их совокупности;

Оптимизация процедуры оценки.

Под критериями следует понимать основные требования к качествам работника. Например, приняв в качестве критерия квалификацию, следует оценить ее уровень количественно.

При общей оценке устанавливается значимость отдельных критериев исходя из конкретных условий его работы. Чем занимаемая должность выше, тем выше оцениваются его организаторские и административные качества и меньше специальные навыки.

Однако имеется неопределенность используемых критериев. Например, профессиональная компетентность это может быть:

Уровень знаний, производственный опыт, кругозор, инициативность, оперативность, усердие, трудолюбие, добросовестность.

В большинстве случаев критериями качеств следует считать что:

профессиональная компетентность характеризуется уровнем специального образования, продолжительностью, опытом работы по специальности; творческая активность работника реализуется путем участия в изобретательской и рационализаторской деятельности. Разработка и внедрение норм и нормативов, внедрение передового опыта. Лекционная пропаганда и т.д.; полнота, оперативность и качество выполнения должностных обязанностей или порученных работ. Часто выполняется работа, не относящаяся к должностным обязанностям; трудовая дисциплина характеризуется экстенсивным и интенсивным использованием свободного времени; общественная активность; психологическая совместимость; организаторские способности. Это разделение труда, использование рабочего времени; выполнение заданий в срок, качество исполнения.

Учитываемые факторы: возраст работников, состояние их здоровья, честность, добросовестность, настойчивость, уравновешенность, принципиальность и т.д.

Процедура оценки работников управления состоит из следующих этапов (рис.7).

Рис.7. Алгоритм оценки управленческого труда

Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы.

Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива.

Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

Критерии оценки персонала делятся на четыре группы

1. Общеорганизационные и специализированные.
2. Количественные и качественные.
3. Объективные и субъективные.
4. Интегральные и простые.

Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места.

Количественные критерии анализируют общий результат работы, а качественные индивидуально характеризуют конкретного работника.

Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов.

Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

Какими должны быть критерии оценки персонала

1. Достижимыми (предоставляющими сотрудникам реальную возможность выполнения работы).
2. Объективными и обоснованными (разработанными для конкретной должности, вне зависимости от личности работника)
3. Понятными (сотрудник должен обладать информацией и пониманием содержания своих рабочих обязанностей).
4. Соответствующими содержанию работы.
5. Мотивирующими (сотрудник должен быть мотивирован на достижение лучших результатов)
6. Соответствующими целям компании.
7. Увязанными с положительными характеристиками трудового поведения и важнейшими результатами работы.
8. Динамичными (способными адаптироваться к изменениям в компании).

Эффективна ли ваша команда? Оцените по чек-листу

Проверьте, что мешает команде показывать лучшие результаты, по 6 критериям, которые описала редакция журнала «Генеральный директор» в статье специального выпуска.

Кто разрабатывает критерии оценки сотрудников

За разработку критериев отвечает высшее руководство компании и соответствующий специалист отдела по работе с персоналом. Будет полезно привлечь к разработке линейных руководителей, а также подчиненных ему сотрудников.

Опыт руководителя структурного подразделения незаменим при разработке критериев оценки, поскольку именно он ставит задачи перед рядовыми сотрудниками и оценивает полученный результат. Критерии оценки, разработанные с участием рядовых сотрудников, имеют следующие преимущества:

• учитывают и отражают содержание и реальные условия работы;
• максимально соответствуют существующим на предприятии условиям;
• доступны для понимания не только руководства, но и рядовых сотрудников;
• лояльно воспринимаются персоналом.

Окончательно критерии оценки персонала (даже если они полностью разрабатывались рабочей группой, составленной из линейного руководителя и подчиненных ему сотрудников) утверждаются Генеральным Директором.

Важно помнить, что если к разработке критериев привлекаются сотрудники, то необходимо предварительно разъяснить цели и задачи оценки, почему это важно и каким образом коснуться работника.

Разработка критериев оценки персонала: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определите, для каких должностей необходимо разработать критерии оценки. Предположим, вы будете оценивать эффективность работы продавцов-кассиров. Далее инструкция будет рассматривать именно этот случай.

Шаг 2. Выберите, какие знания, профессиональные навыки и свойства личности существенно влияют на качество выполнения данной служебной обязанности. Например:

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Качество выполняемых работ.
4. Объем выполняемых работ.
5. Профессиональные знания.
6. Руководящие навыки.
7. Творческие способности.
8. Умение контролировать эмоции.
9. Умение расставлять приоритеты.
10. Умение слушать.
11. Навыки устной коммуникации.

Больше – не значит лучше! Не гонитесь за количеством критериев Некоторые руководители ошибочно полагают, что чем больше критериев будет определено, тем точнее будет оценка.

На самом деле избыточные критерии не только увеличивают время оценки персонала, но и приводят к размытому результату. Чтобы сэкономить время и при этом достичь точного результата, рекомендуем составить таблицу.

Критерии		Желательно
Дисциплина
Лояльность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Профессиональные знания
Руководящие навыки
Творчество
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Умение слушать
Устные коммуникации

Пример – продавец-кассир. Руководящие навыки, творческие способности и умение расставлять приоритеты не влияют на исполнение сотрудником своих обязанностей. Эти критерии можно сразу исключить из оценки.

Дисциплина, лояльность, качество и объем выполняемых работ, профессиональные знания и навыки устной коммуникации, напротив, очень важны именно для этой цели. Эти критерии должны быть учтены в обязательном порядке.

Критерии в колонке «Желательно» (умение контролировать эмоции, решать сложные ситуации и слушать клиента) не являются необходимыми для выполнения функций продавца-кассира, но значительно улучшают качество его работы. Поэтому их тоже целесообразно оценить.

Шаг 4. Раскройте критерии. Опишите кратко и четко, что подразумевается под каждым критерием. Например, «Дисциплина – не опаздывает, не пропускает работу без уважительных причин, не тратит рабочее время на посторонние дела». Также можно дать описание каждого из критериев применительно к шкале оценки.

Критерий	Краткое описание критерия	Полное соответствие требованиям	Частичное соответствие требованиям	Несоответствие требованиям
Дисциплина	Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.	Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам.	Недостаточно пунктуален. Может забыть предупредить об уважительной причине заранее.	Часто опаздывает или отсутствует, не ставя об этом в известность руководителя.
Лояльность	Уважительно относится к организации, в которой работает.	Демонстрирует высокий корпоративный дух. Никогда не отзывается плохо о компании, начальстве или коллегах.	Не в полной мере ощущает себя частью коллектива. В целом избегает публично выражать недовольство, но изредка не может сдержать негативные эмоции по отношению к компании и коллегам	Негативно относится к компании и коллективу. Преследует исключительно личные цели, не заботясь об интересах компании и коллег.
Качество выполняемых работ	Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.	Работа выполняется с соблюдением требований. Крайне редко допускаются ошибки, которые работник всегда исправляет самостоятельно.	Работа выполняется с соблюдением требований, но иногда требует проверки, поскольку встречаются ошибки, которых работник не замечает сразу.	Требования не соблюдаются. Работа не качественная. Требуется постоянный контроль.
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в полном объеме и вовремя	Работает быстро. Полностью выполняет плановые показатели или превышает их.	Работает медленно, затягивает сроки, приходится «подгонять»	Работает медленно. Нарушает сроки. Не справляется с необходимым объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.	Хорошо понимает свои обязанности. Обладает достаточными знаниями, чтобы с ними справляться. Разъяснения руководителя требуются редко.	Обладает необходимыми знаниями, но не в полном объеме. Некоторые рабочие вопросы требуют дополнительного разъяснения	Обладает недостаточными знаниями, которых не хватает для выполнения обязанностей.
Умение контролировать эмоции	Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях	Всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам, независимо от ситуации.	Демонстрирует ровное отношение к клиентам и коллегам. Старается держать себя в руках в ситуации стресса.	Нервное поведение. Недоброжелательное отношение к клиентам и коллегам. Склонность к скандалам.
Умение решать сложные ситуации	Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.	Всегда принимает самостоятельные решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. Находит выход из сложной ситуации.	Предпочитает не принимать самостоятельных решений. При возникновении сложной ситуации обращается к руководителю.	Избегает принятия решений и ответственности за них. Принятые им решения не исправляют, а усугубляют сложную ситуацию.
Умение слушать	Умение правильно понять полученную информацию.	Внимательно слушает, умеет задавать правильные уточняющие вопросы. Не перебивает собеседника.	Внимательно слушает, старается понять полученную информацию.	Слушает невнимательно. Часто перебивает. Если чего-то не понял, не уточняет, а интерпретирует выгодным для себя образом.
Устные коммуникации	Умение четко выразить свою мысль.	Аргументировано излагает свою точку зрения. Может донести свою мысль до собеседника.	Умеет выразить свою точку зрения, но иногда испытывает сложности с логикой доказательства своей правоты.	Излагает свою точку зрения с трудом. Если ему задать уточняющий вопрос, обижается, обвиняя собеседника в том, что тот «не понимает».

Шаг 5. Сгруппируйте и ранжируйте критерии. Необходимо расположить каждый критерий в соответствии с его значимость, чтобы определить основные и вспомогательные показатели соответствия занимаемой должности.

Критерии можно сгруппировать следующим образом:

• 1 группа – «Выполнение основных должностных обязанностей». В нее входит оценка качества и объема работы сотрудника и профессиональных знаний;
• 2 группа – «Отношение к работе», включающая лояльность и дисциплину;
• 3 группа – «Коммуникативные навыки», куда входит навыки устной коммуникации, умение слушать, умение контролировать проявление эмоций.

Теперь проведем ранжирование. Оно будет выглядеть следующим образом:

1. Профессиональные знания.
2. Качество выполняемой работы.
3. Объемы выполняемой работы.

1. Дисциплина.
2. Лояльность.
3. Умение принимать решения в сложных ситуациях.

1. Навыки устной коммуникации.
2. Умение контролировать проявление эмоций.
3. Умение слушать собеседника.

Какие документы использовать в разработке критериев

Вот приблизительный список документов, на которые следует ориентироваться при разработке критериев оценки персонала:

• должностные инструкции;
• регламенты бизнес-процессов;
• стратегический план развития компании;
• миссия и цели компании;
• рабочие стандарты и т.д.

Оценка каких критериев ускорит работу персонала склада в 2 раза

Мария Пономаренко, Директор компании Smart Personal, Москва

Раньше я была одним из руководителей компании, занимающейся черным металлопрокатом. В начале 2000-х годов рентабельность бизнеса снизилась. Клиентам все чаще требовались мелкооптовые партии, а мы специализировались на крупнооптовых продажах. Решили перейти на реализацию мелких партий металла, что потребовало полной перестройки складской логистики.

Раньше металл доставлялся на склад в пачках (в одной пачке весом 5–7 тонн один вид металла), выгружался кранами в кассеты для хранения, а затем в этих же пачках отгружался в машины и отправлялся клиентам. Рабочие были заинтересованы разгрузить и погрузить как можно больше тонн металла. После изменения стратегии при отгрузке металла со склада нужно было разбить пачку, достать и взвесить нужный объем, а оставшийся металл запаковать и вернуть в кассету. Трудоемкость процесса выросла. На отгрузку одной позиции у бригады уходило 30 минут. Стало ясно, что если не повысить скорость операций, штат рабочих придется увеличить вдвое (он составлял 170–180 человек).

Структура зарплаты складских рабочих включает оклад и премию. Премия стала рассчитываться на основе трех показателей.

1. Количество разгруженных на склад и погруженных для клиентов вагонов.

2. Количество обработанных ассортиментных позиций (раньше вместо этого показателя использовался тоннаж); были введены расценки за каждый разгруженный или погруженный вагон и каждую отгруженную клиентам ассортиментную позицию.

3. Личная эффективность, включающая четыре критерия. Чтобы избежать предвзятости, каждого сотрудника по этим критериям оценивает сначала бригадир, а затем мастер. Для определения показателя личной эффективности все оценки суммируются и умножаются на 0,01:

Кэф = Коц × 0,01, где Коц – качественная оценка деятельности по ключевым параметрам или компетенциям рабочего за учетный период (фактическое значение Кэф лежит в диапазоне 0,2–1,0).

Четыре критерия для оценки рабочего персонала

№	Параметры качественной оценки или компетенции	Минимальное значение	Максимальное значение
1	Соблюдение техники безопасности и норм охраны труда	5	25
2	Соблюдение технологий погрузочных работ, правил складирования. Обеспечение сохранности товара и средств транспорта.	5	25
3	Соблюдение правил трудового распорядка.	5	25
4	Соблюдение установленных стандартов взаимодействия и обслуживания клиентов.	5	25

Вот формула расчета премии на основе трех показателей: (В × S1 + П × S2) × Кэф, где

• В – количество разгруженных или погруженных вагонов за месяц;
• S1 – премия за каждый вагон (например 100 руб.);
• П – количество отгруженных или принятых ассортиментных позиций за месяц;
• S2 – премия за каждую позицию (например 10 руб.).

Таким образом, с учетом индивидуальной эффективности работника его премия варьируется в диапазоне 20–100% от ставки. Например, за месяц рабочий в составе бригады разгрузил и погрузил 100 вагонов и отгрузил 650 ассортиментных позиций, а коэффициент его личной эффективности составил 0,9 (были нарушения технологии работ). Получаем премию в 14 850 руб. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Параллельно с изменением системы мотивации была проделана работа по обеспечению более эффективной раскладки металла, определены оптимальные маршруты движения машин на складе и пр.

Описанная система мотивации была внедрена в конце 2002 года. На тот момент одна бригада отгружала в среднем две ассортиментные позиции в час (30 минут на одну позицию). В 2006 году средний показатель по складу вырос до 3,5 позиции в час (около 17 минут на позицию). Потом он увеличился до четырех позиций, а наиболее эффективные бригады отгружают около пяти позиций в час. За несколько лет удалось повысить скорость погрузо-разгрузочных работ на 100 %.