Все люди различаются стилем мышления и поведенческими стереотипами. Вы наверняка замечали, что с одним клиентом легко найти общий язык, а с другим общаться трудно. Этому всему есть научное объяснение, в основе которого лежит понятие «метапрограммы». Метапрограммы - это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор «Введение в нейролингвистическое программирование»).

Рассмотрим некоторые особенности людей, не разделяя их на клиентов и неклиентов, потому что законы психологии едины для всех. Знание этих особенностей поможет вам находить общий язык с людьми, не похожими на вас, когда вы этого захотите, и понять, почему это не получилось тогда, когда подстраиваться (будем использовать это слово как термин) не захотелось. Вы сможете лучше понимать причины тех или иных поступков и решений людей и их потребности.

Итак, приглашаем вас в мир небольших открытий и обобщения вашего жизненного опыта, потому что вы, конечно, со всем этим сталкивались, но, может быть, не давали четких определений происходящему.

Метапрограммы

Тип референции

Тип референции показывает, как соотносятся собственное мнение, внешние факторы и мнения других людей при принятии человеком решений. В зависимости от результата следует по-разному строить структуру и тактику убеждения клиента, применять разные аргументы и приемы.

Внутренняя референция или сильное к ней тяготение означают, что человек склонен принимать решение преимущественно на основании собственного опыта, мировосприятия и пристрастий. Как крайнее проявление внутренней референции встречается такая позиция: «Есть два мнения - мое и неправильное». Типичные представители такой группы хотят получить информацию, но решение принимают самостоятельно.

Внешняя референция или сильное к ней тяготение означают, что человек привык и предпочитает руководствоваться советами, мнением и опытом других людей, внешней экспертной оценкой, некими объективными результатами.

При смешанной референции у человека могут гармонично или со смещением в какую-то из сторон сочетаться проявления и внешней, и внутренней референции. Следовательно, при работе с клиентом, у которого наблюдается смешанная референция, необходимо дозированно применять оба подхода.

Внешняя референция

Индикаторы (как узнать)
Приводит в качестве доводов опыт других людей, советы, рекомендации; запрашивает подобную информацию у вас, спрашивает вашего совета, задает вопрос, купили бы вы это сами (если это конечный потребитель); ссылается на рекламу, моду, статистику, печатную или другую информацию из СМИ; говорит о мнениях или впечатлениях других людей	Как можно больше ссылок на внешние факторы (см. то, что он сам упоминает), может быть, даже прямые советы. Однако следует помнить о референтном факторе/группе, т.е. какой фактор / мнения каких людей значимы для человека. Для наиболее эффективного убеждения необходимо

Внутренняя референция

Индикаторы (как узнать)

Формулировки типа:

«я считаю», «я знаю»,

«я вижу» и т. п. Четкое выражение собственного отношения/мнения (мне нравится/не нравится), ссылки на свои опыт и впечатления: «я буду решать на основании того, что...», «мне важно убедиться»,

«у меня не так, как у других».

Может прямо говорить, что не интересуется мнениями, советами и т. д. других людей. Может опровергать очевидные истины или мнения признанных экспертов (как крайность)

Правила работы с таким клиентом

Важно создать у клиента иллюзию, что он сам додумался до того, к чему мы хотим его подвести.

Для этого наиболее эффективно использовать:

• - метафорическое влияние
• - наводящие вопросы
• - технику согласия при работе с возражениями
• - вовлечение и пробу
• - убеждение собеседника через его опыт. Эффективны следующие слова и формулировки:

«вам решать», «я только предоставляю информацию, а решение за вами», «убедитесь сами», «попробуйте и убедитесь сами», «мне (нашей компании) очень важно ваше мнение», «именно вы можете решить этот вопрос», «вы всегда можете отказаться от покупки, но очень хотелось бы знать ваше мнение».

Если при общении с клиентом такого типа часто ссылаться на чей-то опыт, рекомендации, мнения, навязчиво давать советы, то можно столкнуться с агрессивной реакцией: «почему вы меня учите?!», «кто такой Иван Иванович, что вы мне ставите его в пример?!»

Кстати, вы замечали, что рекламные ролики, демонстрируемые по телевидению, строятся абсолютно по-разному? Ролики продукции, рассчитанной на домохозяек как целевую группу, строятся по принципу «советчик». Причем советчиком часто выступает эксперт, им может быть также представительница целевой группы или известный человек. Почему это так? Да потому, что большинство участниц этой целевой группы тяготеют именно к внешней референции. Стратегия убеждения данной группы предполагает наличие авторитетного советчика. А вот в рекламе дорогостоящих автомобилей такое лицо практически никогда не участвует, потенциальному покупателю предоставляется право самостоятельного принятия решения.

Процесс - результат

Параметр «процесс - результат» является значимой характеристикой клиента, которая позволяет определить как тактику предложения ему товара или услуги, так и собственно техники переговоров.

Есть люди, которые ориентированы преимущественно на достижение результата, их не особенно волнуют детали, они склонны делегировать обязанности своему партнеру или сотруднику своей компании. Люди процесса, наоборот, более ориентированы на вопрос «как», чем на вопрос «зачем», что характерно для людей результата. Существуют промежуточные варианты - люди, для которых одинаково значимы и процесс, и результат.

Индикаторы (как узнать)	Правила работы с таким клиентом
Много и часто детально говорит о процессах. Спрашивает, как... Говорит о процессах в прошлом и будущем. Использует глаголы несовершенного вида (что делать). Применяет слова, обозначающие процессы (общение, изучение, анализ и т. д.)	При взаимодействии с клиентом данного типа следует как можно больше внимания уделять будущим совместным действиям. Возможно, это покажется странным, но такой человек может пожертвовать эффективным результатом ради более комфортного или интересного для него процесса. Именно процессы наиболее интересны и важны для него, поэтому о них и следует говорить в первую очередь

Результат

Индикаторы (как узнать)

Часто говорит о том, что будет в итоге.

Спрашивает, зачем... Использует глаголы совершенного вида (что сделать).

Применяет много слов, обозначающих результаты (итог, сделка, договор и т.д.). Говорит о результатах в прошлом.

Часто запрашивает конкретные индикаторы (цифры, объективные показатели) результатов той или иной деятельности

Правила работы с таким клиентом

Основной фактор при принятии решений для такого типа людей - это то, что они получат в итоге. Их часто не волнует, какие именно технологии будут использоваться для достижения той или иной цели. Беседу с ними всегда нужно начинать с предполагаемых результатов и целей, обосновывая их не с помощью описания процессов, а с использованием аргументации, связанной с успехами других или их собственным опытом. Следует приводить как можно больше цифр и рисовать картинку результата. Хорошим инструментом убеждения в такой ситуации будет история продаж или история прибыли. Если такой человек первое лицо компании или руководитель высокого уровня, нужно дать ему возможность не углубляться в процессы и их проработку, а предложить в корректной форме делегировать процессную работу другим людям в организации. Сам процесс не особенно интересен такому типу людей, и необходимость глубокого погружения в него может привести к отказу от возможного сотрудничества

Активность - аналитизм - пассивность

Когда вы обсуждаете с потенциальным или реальным клиентом перспективы сотрудничества и последующие шаги, обращайте внимание на то, какие слова он использует, говоря о своих дальнейших действиях:

«Сделаю», «узнаю», «проанализирую » и га. п., га. е. глагол в форме первого лица

Индикатор активности - клиент готов к активным действиям, вероятность, что его придется все время поторапливать и подгонять, мала.

«Сделал бы» и га. п., га. е. сослагательное или условное наклонение

Таким образом клиент выражает сомнения. Следует уточнить, остались ли у клиента какие-то вопросы - вероятность этого довольно велика.

«Сделаем», га. е. активная форма, но множественное число

Следует уточнить, кто будет вовлечен в принятие решений

и ведение проекта. Возможно, что тот, с кем мы в данный момент общаемся, не принимает окончательных решений или не собирается что-то делать лично. Сделать это нужно корректно, сославшись на то, что вам важно предоставить максимум информации всем заинтересованным лицам.

«Нужно сделать», «выполнение», га. е. слова «нужно», «необходимо», «должен » и га. п. плюс неопределенная форма глагола

Такой вариант выражения мыслей говорит о том, что человек более склонен к анализу, чем к активным действиям. Что это означает для вас? Будьте готовы к тому, что потребуется много деталей, обоснований, аналитических справок. Кстати, с таким клиентом нужно всегда четко оговаривать сроки и периодически напоминать ему о необходимости начала активных действий.

«Делается», «мне дадут», «мне скажут »

Этот человек не станет ничего делать сам. Ему нужно все время напоминать о договоренности, для него важно, чтобы кто-то сделал это за него, вместо него. Следует найти в организации другое контактное лицо. Еще одна причина, которая может вызвать такое поведение, - наша недостаточная работа по мотивации клиента. Поэтому постарайтесь, получив такую формулировку, понять, насколько вы были убедительны. Может быть, причина в этом. А возможно, что пассивность - лишь характерная особенность поведения клиента.

Процедуры - возможности

Существуют люди, которые отдают предпочтение наработанным схемам и действиям по привычной модели. Таких клиентов мы условно назовем людьми процедур. При этом они могут быть ориентированы как на процесс, гак и на результат. Другой типаж - инноваторы, люди, которые предпочитают эксперименты, новинки. Они не любят действовать всегда одинаково, часто отдают предпочтение импровизации по сравнению с хорошо известными схемами.

Процедуры

Индикаторы (как узнать)

Часто говорит о схемах, традициях, о привычной, отработанной процедуре, о том, как хорошо, когда все стабильно, любит и само слово «процедуры». Основной принцип такого человека - лучше хорошо проверенное старое, чем новое и неизвестное. Ему важна высокая степень определенности, предсказуемости. Предпочитает следовать уже существующим наработкам, действовать в рамках привычного, может отказаться от чего-то нового лишь потому, что оно новое

Правила работы с таким клиентом

При работе с таким клиентом нужно особенно осторожно готовить его к каким-либо, даже позитивным, изменениям, следует всегда подчеркивать, что все идет по схеме, только с небольшими вариациями. Необходимо тщательно подтверждать все новые идеи прошлым опытом и наработанными схемами и говорить о тех моментах, которые останутся неизменными. Особенно важными аргументами в пользу сотрудничества будут стабильность, предсказуемость совместной деятельности.

Не следует пытаться сделать такого партнера или клиента сторонником экспериментов, но можно постепенно готовить его к переменам. Такие клиенты трудно принимают решения в пользу чего-то нового, что означает для вас сложность во внедрении изменений, введении

в ассортимент новых позиции, проведении непривычных акций. С другой стороны, такие люди гораздо реже и неохотно меняют поставщиков. Поэтому, завоевав такого клиента, вы подвергаетесь меньшему риску, что его кто-то «уведет»

Возможности
Индикаторы (как узнать)	Правила работы с таким клиентом
Часто говорят о возможностях, инновациях, пробе, эксперименте, а также используют такие слова, как «инновация», «возможность», «удалось», «получилось», «попробовать» и т.п.	Такие клиенты любят новинки, эксперименты, новый товар в ассортименте. Они всегда готовы на так называемые разумные риски, поэтому смело предлагайте им новые варианты решения проблем. Следует помнить, что такой партнер или клиент может заскучать, если вы все время будете «угощать» его одним и тем же. Именно при работе с ними существует самый высокий риск перехода к другим поставщикам или провайдерам, просто потому что они новые и другие. Поэтому в таких отношениях необходимо держать руку на пульсе и все время искать и предлагать новинки и новые варианты сотрудничества

Глобальность - детальность

Здесь нет ничего сложного. Стоит лишь обращать внимание на то, насколько детальную информацию запрашивает клиент и в какой степени подробно рассказывает о своих потребностях. Этот фактор требует, как и большинство других, просто-напросто подстройки. Если вы рассказчик, тяготеющий к деталям, то «глобального» клиента в большинстве случаев это будет раздражать. Если же клиент, наоборот, более «детален», чем вы, то есть шанс, что вы его не убедите, так как ему важно получить максимально подробную информацию.

Вывод: обратите внимание на степень «детальности / глобальности» клиента и поступайте так же, как он.

Еще один практический совет: при общении с «глобальными» людьми более эффективен вариант движения от общего к частному (причем обычно следует уточнить, нужна ли детализация), а с «детальными» - от частного с проработкой деталей к более общим вопросам.

Способы принятия решений

Одним людям после получения полной информации для принятия решения достаточно нескольких минут. Другим необходимы дни или недели. Третьим же нужно получить одну и ту же информацию несколько (два или больше) раз в разных или даже одном и том же варианте. Эти типы людей (клиентов) требуют совершенно разного подхода при взаимодействии. Научившись распознавать эти типажи, вы можете использовать более эффективные подходы, приемы в каждом конкретном случае. Кроме того, понимание специфики принятия решения клиентом позволяет нам более эффективно планировать график работы и временные ресурсы, о чем я расскажу чуть позже.

принятия	Как узнать (индикаторы)	Правила работы с таким клиентом
	Такие люди, как правило, быстро говорят, легко переключаются с одной темы на другую, в хорошем темпе дают ответы на вопросы. У них обычно довольно активная жестикуляция (хотя и не всегда), они быстро обрабатывают информацию. Если такого человека во время переговоров отвлек телефонный звонок, то он в большинстве случаев быстро вернется к теме разговора. Он быстро задает вопросы и торопит вас с ответами. Легко выражает свое мнение и принимает решения	При работе с таким клиентом особенно важны техники завершения сделки, ему нужно как можно быстрее давать ответы на интересующие его вопросы. Если он говорит: «Я подумаю», - то следует поинтересоваться, остались ли у него сомнения, потому что в большинстве случаев именно это, а вовсе не необходимость долго думать, заставляет его произнести такую фразу. Нужно помнить и о том, что при работе с постоянным клиентом такого типа необходимо как можно чаще (конечно, в пределах разумного) контактировать с ним и отслеживать степень его удовлетворенности, так как при малейшем недовольстве он может также легко и импульсивно принять решение в пользу вашего конкурента. Также помните, что такие клиенты легче совершают сопутствующие покупки, они могут быстро и решительно увеличить заказ, если вы смогли их убедить. Общаясь с таким клиентом, всегда следует начинать с главного и уточнять, нужны ли ему дополнительные детали. Если нет, то информационный перегруз такого клиента чреват потерей интереса с его стороны и возможным отказом от покупки
	Практически все характеристики такого клиента диаметрально противоположны предыдущему случаю: медленно переключается, речь небыстрая, с трудом переходит от одного	«Поверните» свои действия на 180 градусов: начинайте с деталей и обоснований, давайте достаточно времени на размышление, подстраивайтесь под темп речи клиента (т.е. если вы говорите быстрее клиента, постарайтесь замедлить темп, иначе он просто не будет успевать за вами). Если такой человек говорит, что ему нужно подумать, то в большинстве случаев это

принятия	Как узнать (индикаторы)	Правила работы с таким клиентом
	разговора (темы) к другому(-ой). В большинстве случаев решения принимает медленно, ему действительно требуется много времени для оценки ситуации	действительно так. Нажим со стороны продавца может испугать его и заставить отказаться от покупки. Поэтому обязательно согласитесь с тем, что вопрос действительно важный и требует всестороннего анализа. Поинтересуйтесь, какая дополнительная информация может оказаться полезной для принятия решения, и оговорите срок, который понадобится для того, чтобы все обдумать и вернуться к обсуждению вопроса или принять окончательное решение. У таких клиентов есть один существенный плюс: они гораздо труднее переключаются на работу с конкурентами, если вы их устраиваете
Повторное	Такой человек может говорить как медленно, так и быстро. Но его отличительная особенность в том, что он может возвращаться к одной и той же теме, неоднократно повторять свои потребности, задавать вопросы по нескольку раз	Общаясь с таким клиентом, следует несколько раз проговорить (используя рефрейминг, перефразируя, обыгрывая ценностные слова) основные важные для него моменты. Наберитесь терпения, ведь он так же долго не откажется от вас в пользу конкурента. Заранее планируйте большее время для переговоров с таким клиентом

Еще один индикатор, который позволяет отличить человека, склонного к импульсивным решениям, от «интервального» или «повторного», - это быстрота переключения в случае неожиданного телефонного звонка или вопроса во время переговоров. Импульсивный человек в большинстве случаев гораздо легче включается в новый вопрос и так же достаточно легко «возвращается».

Как же, зная все это, более эффективно планировать свое время? Как оптимально выстроить работу с клиентами разного типа? Во-первых, мы уже обсудили, как строить взаимодействие с разными типами клиентов по способу принятия решений применительно к разовому контакту. Когда же речь идет о постоянном клиенте, следует учитывать, какой способ принятия решения он предпочитает, и в зависимости от этого планировать действия, например:

• - за какое время до принятия решения клиентом поставить перед ним задачу;
• - сколько потребуется контактов, чтобы клиент принял решение.

Допустим, решение нужно принять 20-го числа. Импульсивному клиенту я звоню (приезжаю к нему) непосредственно перед тем, как мне нужно получить ответ от него (учитываю, конечно, специфику бизнеса, т. е. сколько времени необходимо на решение всех организационных вопросов). Отвожу на это два дня. «Интервальному» клиенту звоню за пять дней, даю возможность все обдумать и взвесить и договариваюсь о контакте за два дня для принятия окончательного решения. А вот «повторному» я позвоню еще раньше, чтобы иметь возможность пообщаться с ним два-четыре раза. При этом, возможно, нужно будет продублировать информацию разными способами (разговор, письмо, встреча). Так я могу оптимально спланировать время для достижения результата при работе с клиентами разных типов.

Стремление - избегание

Одни люди прямо говорят о том, чего они хотят от товара (услуги). Другие больше уделяют внимания тому, чего бы им хотелось избежать при покупке и владении продуктом, при этом они используют слова типа «нормальный», «допустимый», «приемлемый». Это говорит о том, что на «хороший», «выгодный», «отличный» вариант они особенно не рассчитывают.

В речи стремление проявляется в позитивных формулировках (в задании 3 главы «Мотивы и потребности клиента» вы найдете много подобных формулировок), а вот избегание проявится так:

• - не, нет;
• - без, отсутствие;
• - нормальный, приемлемый, допустимый.

Главный вопрос: какие выводы мы должны сделать и какие действия предпринять, столкнувшись с избеганием в речи и формулировании потребностей клиента?

• Избегание часто связано с реальным негативным опытом, о котором следует деликатно расспросить клиента, чтобы впоследствии при работе с ним обратить внимание именно на эти моменты и постараться оптимально выстроить взаимодействие. Если негативный опыт связан с неправильными действиями самого клиента (использовал товар, нарушая инструкции, - конечный пользователь; не использовал эффективные способы продвижения товара - дилер), то следует обсудить эти моменты («Возможно, вам не посоветовали, не объяснили» - т.е. избегайте обвинений) и посоветовать, как действовать в дальнейшем.
• «Проблемные зоны», или «болевые точки» самого клиента. У него не было опыта вообще или негативного в частности, но по каким-то причинам именно к этим моментам он будет относиться наиболее придирчиво.

Основной совет - столкнувшись с избеганием:

• - узнайте причины такого поведения и постарайтесь их устранить;
• - помните, что зоны избегания указали вам на наиболее вероятные зоны конфликтов и претензий со стороны этого клиента. Постарайтесь уделить особое внимание этим сторонам вашего сотрудничества.

СЭ-ЗАДАНИЕ 1

- результат», «процедуры -

• 1. «Я знаю, что мне нравится в этом товаре». Перечисляет, каким требованиям должен отвечать товар. Говорит, что хочет получить максимально подробную информацию, на основе которой примет решение о покупке. Просит не предлагать непроверенных новинок, а только уже хорошо зарекомендовавший себя товар.
• 2. «Мне важно у чтобы вы предоставили экономическое обоснование, которое существенно повлияет на положительное решение нашего руководства. Хотелось бы как можно быстрее убедиться в том, что схема сотрудничества, которую вы предлагаете, имела успех в других компаниях нашего профиля, и быстрее приступить к работе».
• 3.

ЗАДАНИЕ 2

По предложенным в предыдущем задании параметрам подготовьте ответные презентации, учитывая подстройку не только по мотивам и ценностным словам, но и по метапрограммам.

с5> ЗАДАНИЕ 3

Продавец

• 1. Предоставляет слишком большие скидки и выгодные кредитные условия клиентам.
• 2. Часто вступает в спор с клиентами.
• 3. Допускает много ошибок в документах.
• 4. Легко поддается влиянию со стороны клиента.
• 5. Часто не следует инструкциям.
• 6. Нередко опаздывает, при этом задерживается, пока не выполнит всю работу.
• 7. Умеет отстаивать свою точку зрения.
• 8. Любит советоваться.
• 9. Имеет устойчивую систему ценностей, с трудом адаптируется к клиенту чуждого ему типажа.
• 10. Любит конкурсы и награды.
• 11. Может не посоветоваться, даже если не вполне компетентен.
• 12. Любит импровизации, даже когда они не оправданны.
• 13. Может слишком поздно переходить от подготовки к действиям.
• 14. Иногда недостаточно тщательно готовится к проектам.
• 15. Все сложные ситуации стремится решить, причем как можно быстрее, но часто при этом делает ошибки.

Клиент

• 1. Часто агрессивно реагирует на примеры успешного опыта других клиентов.
• 2. Не может самостоятельно сделать выбор.
• 3. Не проговаривает деталей намечаемого проекта, из-за чего впоследствии возникают конфликты и недовольство.
• 4. Спрашивает о том, что не имеет большого значения, все время привлекает к принятию решения множество людей в организации.
• 5.
• 6. Склонен брат ь слишком много товара, стремясь к быстрой прибыли, вследствие чего забит сток, что вызывает его не-довол ьство.
• 7.
• 8. Ориентирован на технологизацию взаимодействия, склонен предпринимать усилия, которые не влияют на результат.
• 9. Постоянно требует товаров-новинок и новых вариантов промоушена.
• 10. Часто спорит по любому поводу.

Всегда помните о том, что все параметры, рассмотренные нами, - шкальные величины, т. е. могут проявляться не только в крайних вариантах, но и занимать промежуточное положение.

Ответы к заданиям

ЗАДАНИЕ 1. Определите тип референции, «процесс - результат», «процедуры - возможности», зоны избегания по нижеприведенным ответам на вопрос «Что для вас важно?» (здесь представлены ответы как конечных потребителей, так и посредников):

1. «Я знаю, что мне нравится в этом товаре». Перечисляет, каким характеристикам должен отвечать товар. Говорит, что хочет получить максимально подробную информацию, на основе которой примет решение о покупке. Просит не предлагать непроверенных новинок, а только уже хорошо зарекомендовавший себя товар.

Референция тяготеет к внутренней, процесс и результат примерно сбалансированы, процедуры доминируют.

2. «Мне важно, чтобы вы предоставили экономическое обоснование, которое существенно повлияет на положительное решение нашего руководства. Хотелось бы как можно быстрее убедиться в том, что схема сотрудничества, которую вы предлагаете, была успешной в других компаниях нашего профиля, и быстрее приступить к работе».

Тяготеет к внешней референции, к результату, процедуры и возможности не выявлены.

3. «Нам бы хотелось, чтобы вы предложили как можно больше вариантов сотрудничества. Нам важно, чтобы вы могли быть достаточно гибкими и мы не оказались бы заложниками схемы, не соответствующей динамике рынка».

Тяготеет к внутренней референции, результат, возможности, зона избегания (единственная схема), отсутствие гибкости.

ЗАДАНИЕ 2. Но предложенным в предыдущем задании параметрам подготовьте ответные презентации, учитывая подстройку не только по мотивам и ценностным словам, но и по метапрограммам.

Сверьте ответы, которые вы дали, с данными таблиц, приведенными в этой главе (колонка «Правила работы с таким клиентом»).

ЗАДАНИЕ 3. Используя параметры метапрограмм, постарайтесь идентифицировать причины описанных ниже проблем продавца и клиента.

1. Предоставляет слишком большие скидки и выгодные кредитные условия клиентам.

Внешняя референция

2. Часто вступает в спор с клиентами.

Внутренняя референция

3. Допускает много ошибок в документах.

Ориентирован на результат, при этом демонстрирует низкий показатель детальности

4. Легко поддается влиянию со стороны клиента.

Внешняя референция

5. Часто не следует инструкциям.

Возможности

6. Нередко опаздывает, при этом задерживается, пока не выполнит всю работу.

Ориентация на результат

7. Умеет отстаивать свою точку зрения.

Внутренняя референция или тяготение к ней

8. Любит советоваться.

Внешняя референция

9. Имеет устойчивую систему ценностей, с трудом адаптируется к клиенту чуждого ему типажа.

Внутренняя референция

10. Любит конкурсы и награды.

Внешняя референция, ориентация на результат

11. Может не посоветоваться, даже если не вполне компетентен.

Внутренняя референция, возможности

12. Любит импровизации, даже когда они не оправданны.

Возможности

13. Может слишком поздно переходить от подготовки к действиям.

Аналитизм, ориентация на процесс

14. Иногда недостаточно тщательно готовится к проектам.

15. Все сложные ситуации стремится решить, причем как можно быстрее, но часто при этом делает ошибки.

Активность, ориентация на результат Клиент

1. Часто агрессивно реагирует на примеры успешного опыта других клиентов.

Внутренняя референция

2. Не может самостоятел ьно сделать выбор.

Внешняя референция

3. Не проговаривает деталей намечаемого проекта, из-за чего впоследствии возникают конфликты и недовольство.

Сильная ориентация на результат, активность

4. Спрашивает о том, что не имеет большого значения, все время привлекает к принятию решения множество людей в организации.

Высокая степень детальности, внешняя референция

5. Не слушает совета, выбирает первое попавшееся, а потом предъявляет претензии.

Внутренняя референция, импульсивный тип принятия решений

6. Склонен брать слишком много товара, стремясь к быстрой прибыли, вследствие чего забит сток, что вызывает его недовольство.

Сильная ориентация на результат и возможности

• 7. Слишком долго анализирует, поздно переходит к действиям. Аналитизм в сочетании с ориентацией на процесс
• 8. Сильно ориентирован на технологизацию взаимодействия, склонен предпринимать усилия, которые существенно не влияют на результат.

Ориентация на процесс и процедуры

9. Постоянно требует товаров-новинок и новых вариантов промоушена.

Ориентация на возможности

10. Часто спорит по любому поводу.

Внутренняя референция

Наше сознательное внимание способно понять максимум девять единиц информации. Нас окружает такая масса информации, на которую мы могли бы обратить внимание, но большая ее часть оказывается проигнорированной. Метапрограммы - это паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Например, подумайте о стакане, наполненном водой. Теперь представьте себе, что ровно половину воды отпили. Будет ли стакан наполовину полным или наполовину пустым? И тем, и другим, несомненно, вопрос лишь в том, как на него посмотреть. Одни люди в любой ситуации обращают внимание на позитивную ее сторону, на то, что в ней действительно есть, другие же видят лишь то, чего в ней не хватает. Обе точки зрения являются полезными, и каждый человек будет предпочитать тот или иной способ смотреть на вещи. Метапрограммы действуют систематически и привычно, и мы нечасто задаем себе вопрос, достаточно ли хорошо они нам служат. Эти паттерны могут не изменяться от контекста к контексту, но устойчивыми привычками обладают немногие люди, поэтому метапрограммы скорее всего изменяются от контекста к контексту. То, что привлекает наше внимание в рабочей обстановке, может совершенно отличаться от того, на что мы обращаем внимание дома. Таким образом, метапрограммы фильтруют окружающий нас мир, чтобы помочь нам создать нашу собственную карту этого мира. Вы можете заметить метапрограммы других людей как по их языку, так и по их поведению. Поскольку метапрограммы фильтруют опыт и мы передаем наш опыт с помощью языка, то определенные паттерны языка оказываются типичными для определенных метапрограмм. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессах мотивации и принятия решения. Хороший коммуникатор формирует свой язык так, чтобы он соответствовал модели мира другого человека. Поэтому употребление языка, согласованного с метапрограммами собеседника, заранее приспосабливает информацию к восприятию и гарантирует, что он легко сможет извлечь из нее смысл. Это сбережет ему энергию, необходимую для принятия решений и мотивирования. Когда вы будете читать описания метапрограмм, то, вероятно, обнаружите, что какая-то из точек зрения окажется более близкой, чем другие. Возможно, вам даже покажется странным, что кто-нибудь может думать по-другому. Так вы обнаружите тот паттерн, который используете сами. Из двух крайних точек зрения внутри одной метапрограммы, вероятно, только одну вы не сможете принять или понять. Противоположная и будет вашей собственной. Существует множество паттернов, которые можно было бы квалифицировать как метапрограммы, и различные книги по НЛП делают акцент на различных паттернах. В этом разделе мы предложим некоторые наиболее часто употребляемые из них. Никакие оценочные суждения не применимы к этим паттернам. Ни один из них не является "более хорошим" или "более правильным" сам по себе. Все зависит от контекста и от цели, к которой вы стремитесь. Определенные паттерны работают лучше для определенного типа задач. Вопрос лишь в том, сможете ли вы действовать наиболее полезным образом для решения поставленной перед вами задачи? Активный - пассивный. Эта первая метапрограмма касается образа действия. Активный человек сам проявляет инициативу, он быстро начинает и продвигает дело вперед. Он не дожидается, пока другие начнут действовать. Пассивный человек ждет, когда другие начнут действовать, или выжидает удобного случая для старта. Он может провести в нерешительности много времени или вообще не предпринять никаких действий.
Активный человек будет скорое использовать законченные предложения с личным подлежащим, с глаголом в активном залоге и реальным дополнением, например: "Я собираюсь провести переговоры в кратчайшие сроки!". В речи пассивного человека будут чаше встречаться глаголы в пассивном залоге и незаконченные предложения. Вероятно, он будет употреблять определительные фразы и номинализации, например: "Есть ли какая, ни будь возможность проведения переговоров?" Даже на таком маленьком примере можно увидеть множество возможностей применения этого паттерна. Активный человек чаще мотивируется фразами типа: "Иди туда", "Сделай это", "Пора действовать". В ситуации, связанной с покупкой товара, активный человек скорее пойдет вперед и совершит покупку. Он будет быстро принимать решения. Пассивный человек будет лучше реагировать на фразы типа: "Подожди", "Давай проанализируем", "Подумай об этом" и "Посмотрим, что думают другие. Немногие люди проявляют эти паттерны в столь крайних формах. Поведение большинства людей представляет собой смесь этих двух характерных черт. Приближение - уклонение. Второй паттерн имеет отношение к мотивации и объясняет, каким образом люди фокусируют свое внимание. Люди с метапрограммой приближения фокусируются на своих целях. Они продвигаются к тому, чего хотят. Люди с метапрограммой уклонения легко осознают проблемы, и они знают, чего следует избегать, потому что они четко представляют себе, чего они не хотят. Это может приводить их к проблемам при установлении хорошо сформированного результата. Вспомните старую дилемму бизнеса, образования и воспитания детей: что лучше использовать, пряник или кнут? Другими словами, предложить человеку стимул или пригрозить ему? Ответ, конечно, таков: все зависит от того, кого вы хотите мотивировать. Люди типа "приближение" зажигаются знанием цели и вознаграждением. "Уклоняющиеся" же мотивируются избежанием проблем и наказания. А спорить о том, какой из этих способов лучше в общем случае, совершенно бессмысленно. Легко распознать этот паттерн по языку человека. Говорит ли он о том, чего он хочет, достигает или обретает? Или же он толкует о тех ситуациях, которых хотел бы избежать, и о проблемах, которые хотел бы обойти стороной? "Приближающиеся люди" лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели. "Уклоняющиеся люди" превосходны в обнаружении ошибок и будут хорошо работать, например, контролерами качества. Яркий пример "уклонизма" - критики, которые доставляют столько неприятных минут артистам, художникам, литераторам и т.д. Внутренняя референция - внешняя референция. Этот паттерн касается того, где люди находят свои нормы. Человек с внутренней референцией будет обращаться к своим внутренним нормам и использовать их для сравнения различных образцов действий и для принятия решения относительно того, как поступить. При осуществлении сравнения и принятии решения он будет ориентироваться на свои внутренние нормы. В ответ на вопрос: "Как вы узнаете о том, что хорошо справились с работой?" - он вероятнее всего скажет что-то вроде: "Я просто знаю об этом." Люди с внутренней референцией воспринимают информацию, но настаивают на самостоятельном решении, опирающемся на их собственные нормы. Человек с резко выраженной внутренней референцией будет сопротивляться любому чужому решению, даже если это решение в его пользу. Люди с внешней референцией нуждаются в том, чтобы кто-то другой указал им норму и направленность действий. Они убеждаются в том, что работа выполнена хорошо, лишь тогда, когда кто-то скажет им об этом. Таким людям необходимы внешне определенные нормы. Они будут выспрашивать вас о ваших нормах. Все это выглядит так, как будто они с трудом принимают решения. Люди с внутренней референцией с трудом поддаются управлению. Из них могут получиться хорошие предприниматели, и они обычно сами находят себе работу. Они не нуждаются в управлении со стороны. Люди с внешней референцией нуждаются в том, чтобы их вели и ими управляли. Им необходимо, чтобы нормы были установлены извне, в противном случае они никогда не уверены в том, что поступают правильно. Вы можете идентифицировать эту метапрограмму, задав вопрос: "Как вы узнаете, что выполнили работу хорошо?" Человек с внутренней референцией, ответит, что он сам так решил. Человек с внешней референцией скажет, что он знает об этом, потому что кто-то другой подтвердил это. Альтернативы - рецепты. Этот паттерн важен в бизнесе. Сторонник альтернатив стремится иметь выбор и рассматривает различные возможности. Он будет чувствовать себя скованным, если ему придется следовать строгому предписанию, каким бы хорошим оно ни было. Любитель рецептов хорош в выполнении четких предписаний, хорошо спланированной последовательности действий, но не очень удачно действует, когда ему самому приходится составлять планы, поскольку он больше интересуется тем, как выполнять задание, а не целью. Чаще всего он убежден в том, что существует "правильный" способ делать вещи. Очевидно, будет не слишком удачной идеей поручить рецептурному человеку разработку альтернативных путей развития существующих систем. Мало пользы и в том, чтобы альтернативному человеку предлагать следовать фиксированной процедуре, когда результат зависит от дотошно строгого выполнения каждого шага процедуры. Такой человек не склонен подчиняться заведенному порядку, который всегда будет сковывать его творческое начало. Вы можете идентифицировать эту метапрограмму, спросив: "Почему ты выбрал именно эту работу?" Альтернативный человек объяснит вам причины, по которым он занимается именно этим. Рецептурный же скорее всего расскажет вам о том, как он к этому пришел, или просто приведет факты. Он ответит так, как будто ему задали вопрос "как", а не "почему". Альтернативные люди отзываются на рационализаторские идеи, которые расширяют их возможности выбора. Рецептурные люди реагируют на идеи, которые открывают перед ними четко размеченный проверенный путь. Общий - частный. Этот паттерн имеет дело с процессом деления (обобщения). "Общим" людям больше нравится рассматривать картины крупным планом. Они чувствуют себя более комфортно, работая с большими кусками информации. Они мыслят глобально. "Частному" человеку более комфортно среди мелких кусков информации, из которых он может выстраивать куски больших размеров, и поэтому ему приятно иметь дело с последовательностями и лишь в крайних случаях переходить к следующему шагу в той последовательности, которой он следует. "Частные" люди будут говорить о шагах и последовательностях и давать точные описания. Они имеют склонность уточнять и все называть собственными именами. "Общий" человек, как вы могли уже догадаться, любит обобщать. Он может пропускать шаги в последовательности, тем самым создавая трудности для ее воспроизведения. Он будет видеть последовательность целиком, как один кусок, а не серию следующих друг за другом шагов. "Общий" человек упускает массу информации. "Общие" люди хорошо справляются с разработкой планов и стратегий. "Частные" люди успешно справляются с задачами, состоящими из небольшого количества последовательных шагов и требующими внимания к деталям. Разговаривая с человеком, вы можете определить, мыслит ли он общими или частными категориями. Описывает ли он детали или рисует картину крупным планом? Сходство - отличие. Этот паттерн о том, как люди делают сравнения. Одни люди замечают то, что является сходным в различных вещах. Их относят к категории "ищущих сходство" Другие при сравнении обращают внимание на отличия. Они часто указывают на отличительные черты и нередко вступают в споры. Человек, который мыслит от общего к частному и обращает внимание на отличия, будет прочесывать информацию до мельчайших подробностей в поисках расхождений. Если вы при этом склонны к тому, чтобы искать сходства и мыслить обобщениями, то такой человек доведет вас до сумасшествия. Взгляните на три треугольника, изображенных на рисунке. Прервитесь на минуту и ответьте про себя на вопрос "Какая связь между этими треугольниками?" Правильного ответа на этот вопрос, конечно, не существует, поскольку связь эта включает как сходство, так и различие. Этот вопрос выделяет четыре возможных реакции. Одни люди, ищущие сходство, отметят те вещи, которые оказываются одинаковыми. Они могут сказать, что все три треугольника равны между собой (что на самом деле верно). Такие люди часто будут довольствоваться одной и той же работой на протяжении многих лет, при этом они будут хорошо справляться с теми задачами, которые по существу похожи друг на друга. Найдутся люди, которые заметят сходство с исключениями. Они сначала увидят сходство, а затем отличия. Глядя на рисунок, они могут отметить, что два треугольника одинаковы, а третий отличается от них, будучи перевернутым. (Совершенно верно.) Такие люди часто предпочитают, чтобы изменения происходили постепенно и небыстро и чтобы ситуации на работе медленно развивались во времени. Когда они узнают, как выполнять работу, они готовы заниматься ею долго и достигают успеха в решении большинства задач. Они часто пользуются компаративами, например, "лучше", "хуже", "больше", "меньше" Они реагируют на ту рационализацию, которая выражается словами "лучше", "улучшенный" или "усовершенствованный". По другому будут реагировать люди, обращающие внимание на отличия. Они скажут, что все три треугольника различны. (Что опять же верно.) Такие люди стремятся к переменам и получают от них удовольствие, имеют склонность часто менять работу. Их привлекают нововведения, если они заявлены как "новые" или "не имеющие аналогов". Люди, мыслящие категориями отличий с исключениями, сначала отметят отличия, а затем сходства. Они могут сказать, что эти треугольники различны, но два из них одинаковы. Они склонны к переменам и разнообразию, но не в той степени, как люди предыдущей категории. А чтобы определить эту метапрограмму, задайте вопрос: "Какая связь между этими двумя вещами?" Паттерны процесса убеждения. В том, как человек становится убежденным в чем-либо, можно выделить два аспекта. Во-первых, по какому каналу поступает информация и, во-вторых, как человек управляет этой информацией, получив ее однажды (мода). Вначале о канале восприятия. Представьте себе ситуацию торговли. Что необходимо сделать покупателю, чтобы убедиться в том, что данный товар стоит купить? Или в каком свидетельстве нуждается управляющий, чтобы убедиться в том, что данный служащий хорошо справляется со своими обязанностями? Ответы на эти вопросы часто связаны с тем, какая репрезентативная система у этого человека является первичной. Одним людям необходимо увидеть это свидетельство (визуальный). Другие хотят послушать кого-нибудь. Некоторым людям требуется прочитать отчет, например, отчет Ассоциации потребителей предоставляет сравнительные характеристики и информацию о многих товарах. Другим людям необходимо что-то сделать. Возможно, им понадобится опробовать товар, чтобы оценить его, или поработать бок о бок с новым человеком, чтобы сделать заключение об уровне его компетентности. Вопрос, который следует задать для определения этой метапрограммы, звучит так: "Как вы узнаете, что человек подходит для своей работы?" Визуальный человек должен увидеть примеры. Слушающему необходимо поговорить с людьми и собрать информацию. Читающему требуется прочитать сообщение или справки о человеке. Делающий обязательно поработает вместе с человеком, чтобы убедиться в его пригодности. Другая сторона этой метапрограммы заключается в том, каким образом люди легче всего осваиваются с выполнением новых задач. Визуальный человек легче справляется с новой задачей, если ему показать, как это делать. Слушающий освоит лучше, если ему расскажут, что делать. Читающий учится быстрее читая инструкции. Лучший способ научить делающего - сделать это вместе с ним. Вторая часть этой метапрограммы касается того, как человек управляет информацией и каким образом она должна быть представлена. Некоторым людям необходимо представлять доказательство определенное количество раз - может быть, два, три или более, - прежде чем они убедятся в его верности. Есть люди, которых убеждает несколько примеров. Другие не нуждаются в большом количестве информации. Они берут несколько фактов, додумывают другие и быстро принимают решение. Они часто приходят к заключению, опираясь на весьма незначительное количество данных. Это называют автоматическим паттерном. С другой стороны, некоторые люди вообще никогда не бывают убежденными до конца. Их убеждает только конкретный пример или конкретный контекст. Этот паттерн называют паттерном постоянства. Завтра вам, по видимому, придется снова и снова находить для них доказательства, потому что завтра - это уже другой день. Их необходимо убеждать все время. И наконец, для некоторых людей доказательство должно быть представлено загодя - за день или за неделю до того, как они станут убежденными в этом. Это лишь самый краткий обзор некоторых самых важных метапрограмм. Изначально они были исследованы Ричардом Бэндлером и Лесли Камерон - Бэндлер, а их дальнейшие разработки применительно к бизнесу принадлежат Роджеру Бэйли ("Язык и стиль поведения"). Часто критерии рассматривают как метапрограммы, но они не являются паттернами, критерии - это ценности, те вещи, которые действительно имеют значение для вас, поэтому мы трактуем их обособленно. Ориентацию во времени тоже часто представляют как метапрограмму. Часть людей будет идти сквозь время, т.е. они будут ассоциированы со своей линией времени. Другие будут идти рядом со временем, те будут изначально диссоциированы от своей временной линии, еще один паттерн, который часто представляется в виде метапрограммы, это - предпочитаемая репрезентативная система. Некоторые люди проводят большую часть своего времени, находясь в первой позиции, в своей собственной реальности. Другие более склонны к сопереживанию и большую часть жизни проводят во второй позиции. Еще одна категория людей предпочитает третью позицию. Разные книги предлагают самые разнообразные списки метапрограмм, и здесь не существует правильного решения, кроме как использовать те паттерны, которые оказываются вам полезными, и игнорировать остальные. Вспомните, что все может измениться с изменением контекста Человек весом 90 килограммов будет тяжелым для класса занимающихся аэробикой. Здесь его вес будет считаться превышением нормы. Среди борцов Сумо, наоборот, он будет самым легким. Человек, проявляющий активную позицию в одной ситуации, может оказаться весьма пассивным в другой. Аналогично, человек может быть очень конкретным на работе, а на досуге мыслить исключительно обобщениями. Метапрограммы могут также изменяться с изменением эмоционального состояния. Человек может стать более активным в состоянии стресса и занимать пассивную позицию, будучи спокойным. Как и в отношении всех остальных паттернов ответ следует искать в том человеке, который находится перед вами. Паттерн - это всего лишь карта. Метапрограммы не представляют собой еще один способ разбиения людей на психологические типы. Основной вопрос заключается в следующем: можете ли вы осознать свои собственные паттерны? Какие выборы вы можете предоставить другим? Это полезные руководящие идеи. Учитесь распознавать паттерны по очереди. Учитесь использовать эти умения постепенно. Используйте их только в том случае, когда это полезно. Резюме 1. Активный - пассивный.
Активный человек оказывается инициатором действий. Пассивный ждет, когда другие начнут действовать и когда все произойдет само собой. Ему необходимо некоторое время, чтобы сначала проанализировать и понять все. 2. Приближение - уклонение. "Приближающийся" человек фокусирует свое внимание на собственных целях, а мотивацией ему служит достижение этих целей. "Уклоняющийся" сосредоточивается на проблемах, которых следует избегать, а не на целях, к которым следует стремиться. 3. Внутренняя референция - внешняя референция. Человек с внутренней референцией имеет свои внутренние нормы и принимает решения сам. Человек с внешней референцией заимствует нормы у других и нуждается в том, чтобы кто-то другой указал ему направление и дал подробные инструкции. 4. Альтернативы - рецепты. Альтернативные люди стремятся иметь выборы и хорошо справляются с разработкой альтернативных вариантов. Рецептурные люди удачно следуют предписанной последовательности процедур. Их не мотивируют свои действия, но они легко выполнят фиксированную серию шагов. 5. Общий - частный.
Обобщающие люди чувствуют себя более уверенно, имея дело с большими кусками информации. Они не обращают внимания на детали. Люди, склонные к специализации, уделяют много внимания деталям и нуждаются в исследовании мелких элементов информации чтобы понять общую картину. 6. Сходства - различия.
Люди, ищущие сходства, будут при сравнении замечать, главным образом, похожие детали. Люди, ищущие различия, будут обращать внимание на отличительные черты. 7. Стратегия убеждения.
Канал восприятия: Визуальный: Требуется увидеть подтверждение. Слушающий: Требуется услышать.
Читающий: Требуется прочитать. Делающий: Требуется сделать самому.
Мода:
Несколько примеров:
Требуется предоставить информацию несколько раз, прежде чем человек станет убежденным. Автоматический: Требуется только частичная информация. Устойчивый: Для достижения состояния убежденности требуется постоянное предоставление подтверждающей информации, которая будет иметь силу только в данном конкретном случае. Период времени: Ему необходимо, чтобы информация обладала постоянство в течение определенного отрезка времени.

Метапрограммы - это своеобразные фильтры частичного опущения информации. Они направляют наше внимание, удаляя какую-то информацию и создавая привычные, систематические шаблоны мышления и поведения. Метапрограммы человека могут быть разными в разных контекстах. В организациях они могут помочь объяснить, почему люди предпочитают какие-то виды работы, и понять, почему одни люди мастерски выполняют определенные задания, с которыми другие с трудом справляются. Эти привычные и систематические шаблоны называются метапрограммами, потому что они программируют наше поведение, воздействуя на том уровне, который находится выше (мета) всего остального.
Мы опишем десять часто встречающихся метапрограммам, которые дают ключи к выяснению того, как люди скорее всего будут реагировать в определенных ситуациях. Метапрограммы объясняются в форме стереотипов только для целей обучения. На самом деле оказывается, что классификация людей по типам метапрограмм обманчива. Метапрограммы полезны только для понимания шаблонов поведения. Один из способов определения шаблонов метапрограмм - с помощью используемых слов, и перед вами несколько примеров этого. Вы можете проследить за своей собственной речью и попробовать определить свои собственные характеристики метапрограмм. Итак, основные метапрограммы:

1) Направление мотивации (приближаться-удаляться)
2) Содержание деятельности (вещи-люди)
3) Схема работы (альтернативы-методики)
4) Уровень активности (инициативный-реагирующий)
5) Размер частей информации (глобально-конкретно)
6) Направленность внимания (я-другие)
7) Вид стандартов (референции) (внутренние-внешние)
8) Поведение в группе (выполнение задания-сохранение команды)
9) Фильтр взаимосвязей (совпадение-несовпадение)
10) Вид сравнения (по количеству-по качеству)

Направление мотивации (идти к-уходить от).
Люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чего-то. Люди типа “идти к” знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Людям типа “уходить от” трудно согласовывать желаемые результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно избегать. “Идущий к чему-то” человек говорит о том, чего он хочет. “Уходящий от чего-то” человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа “уходить от” подходят для должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но не спрашивайте их о решениях, потому что они могут быть неспособны решить, к какому из них идти. Люди типа “идти к” хорошо выполняют все, что требует ментальности “достижений”, которая относится ко многим видам работ в современных организациях.

Содержание деятельности (вещи-люди).
Это важно для тех компаний в индустрии услуг, которым важно проявлять искреннюю заботу о клиенте. Люди, которые сосредоточиваются на “вещах”, меньше осознают потребности людей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на “людях”, лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностям клиентов.
В компьютерной индустрии мы обнаружили, что легче брать на работу инженеров, которые сосредоточены на людях, и учить их инженерным навыкам, чем брать на работу хороших инженеров, которые сосредоточены на технологии, и учить их навыкам работы с людьми. При втором из этих вариантов происходит постоянная борьба. Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности и рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.

Схема работы (альтернативы-методики).
Это очень интересные шаблоны в бизнесе, и наверное, их легче всего определить, наблюдая за поведением. Некоторые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике, и создают собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что реально происходит-они не особенно подходят для разработки методик, для этого нужен “альтернативный” человек.
“Альтернативным” людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно подходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей, но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе выбор, так что они обычно откладывают решения со дня на день. Если вы зададите вопрос: “Почему вы решили так провести свой последний отпуск?”, “альтернативный” человек опишет вам причины, по которым он так решил, например “цена была подходящей”, или “нам там понравилось в прошлом году”. “Методичные” люди скажут вам, КАК они приняли решение о своем отпуске. “Я пошел в туристическое агентство”, и т. д.-они описывают свою методику. “Методичные” люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы. “Альтернативные” люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.

Уровень активности (инициативный-реагирующий).
Это просто. Некоторые люди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравится быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди-это пожарники. Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и улучшения качества.
Для реагирующих людей подходят такие виды работ, как информационное обслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса на такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.

Размер частей информации (глобально-конкретно).
Глобальным людям нравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют детали. Если вы спросите глобального человека о фильме, который он недавно видел, вы получите ответ типа: “Это был хороший триллер-лучше предыдущего, который я видел”. Конкретный человек может часами говорить без умолку, рассказывая вам все подробности каждого героя и каждой части сюжета. Подробные люди часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.

Направленность внимания (я-другие).
Этот шаблон важен в любой индустрии, где 100 процентов внимания должно быть направлено на людей, например в работе медсестры, учителя, в системе социального обслуживания населения. В индустрии тренинга он тоже важен. Из людей, чье внимание направлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря их искренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения от желаемого результата.
Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоены тем, как они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своим желаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности других людей. По моему опыту, эти люди могут быть прекрасными зажигательными ораторами, но неважными тренерами.

Вид стандартов (внутренние-внешние).
Этот шаблон связан с обратной связью по стандартам. Люди с внутренними стандартами инстинктивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешними стандартами нужно, чтобы им об этом кто-то сказал. Успешные предприниматели сильно ориентированы на внутренние стандарты-они знают, хорошее или плохое решение они приняли. Многие люди в организациях ориентированы на внешние стандарты и им нужна руководящая структура, которая дает им обратную связь по стандартам их работы.

Поведение в группе (выполнение задания-сохранение команды).
Это связано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.

Фильтр взаимосвязей (сходство-отличие).
Есть четыре основных ориентации, которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающей обстановки, чтоб понимать ее и учиться.
Сходство. Некоторые люди склонны искать “то, что есть”, а не “то, чего не хватает”. Они сосредоточены на общности, и том, как все вместе согласуется. Для людей с сильной сортировкой по сходству есть опасность очень быстро обобщать и делать предположения. Еще им трудно справляться с организационными изменениями, и они предпочитают долговременную постоянную работу. Они могут благополучно оставаться на одной работе 20-25 лет.
Сходство с исключениями. Этот фильтр сначала ищет сходства, с второстепенным ударением на отличия. Во время разговора вы можете определить, что человек использует этот фильтр, по таким сравнительным частицам, как “больше”, “лучше”, “меньше”, “кроме”, “но”, “хотя”. Люди, которые оценивают взаимоотношения с помощью этого фильтра, не против изменений, если они постепенные и не слишком частые. Они обычно остаются на одной работе 5-7 лет, прежде чем искать чего-то другого.
Отличие. Этот фильтр может быть педантично подробным и скучным. При сильной ориентации на отличия человек постоянно замечает, как что-то не действует или не согласуется. Он ищет различия во всем, отбирая “то, чего не хватает”. Такие люди часто начинают проявлять нетерпение через 9-18 месяцев работы.
Отличия с исключениями. Этот фильтр сосредоточивается прежде всего на том, “что отличается”, с второстепенным ударением на том, “что такое же”. Когда человек использует этот фильтр, он говорит что-то типа: “Это приятное изменение, хотя рабочий день остается таким же”. Люди, которые используют этот фильтр, остаются на работе около 18-36 месяцев.

Вид сравнения (по количеству-по качеству).
Вид сравнения - это фильтр для отбора информации при принятии решения. Информация может быть качественной или количественной. Это просто сравнение “больше/меньше чем” или “лучше/хуже чем”. Разные люди предпочитают разные фильтры, и обычно принимают решение, основываясь на своем конкретном фильтре. Некоторые менеджеры принимают решения, основываясь исключительно на количестве прибыли, или сэкономленных средств, и почти не обращают внимания на последствия в качестве. Широко распространено и противоположное.

Эти десять метапрограмм - подборка тех, которые оказываются полезнее всего в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите, насколько они влияют на подход человека к работе. Этот подход сильно влияет на результаты работы. Возможно, вы уже применяете их, чтобы объяснить сбивающее с толку поведение не работе некоторых ваших знакомых, и в последующих главах мы используем их именно для этого.
Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы дать вам более глубокое понимание своего собственного мышления и поведения. Есть ли какие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать? Вы можете определить, какая из метапрограмм может объяснить эту ситуацию?

Мне часто задают вопрос: “Можно ли изменить характеристики своих метапрограмм?” Ответ-да, и на это нужно время. Могут быть основания для того, чтобы освоить непривычную метапрограмму для отдаленного выигрыша, или же использовать ее какой-то стратегии краткосрочного выигрыша. Для этого лучше всего промоделировать как образец того, у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто использует ее для достижения желательных для вас целей.

По материалам книги Дэвида Молдена "Менеджмент и могущество в НЛП".

Метапрограммы - это паттерны классифицирования информации, в основном неосознаваемые, которые имеют огромное влияние, потому что от них зависит, что именно вы замечаете, как вы формируете свои внутренние репрезентации, как организуете свой опыт и извлекаете из него информацию. Они чрезвычайно влиятельны потому, что посредством их вы организуете свой опыт. Метапрограммы можно уподобить фильтрам: они позволяют отфильтровать то, что незначимо для вас, и посвятить внимание тому, что значимо. Без них мы были бы захлестнуты потоком информации, не имея способа отличить значимое от незначимого. Ниже мы опишем ряд ключевых метапрограмм, которые при целенаправленном обращении к ним позволят вам достичь много большей эффективности в своей профессиональной карьере, отношениях, даже в способности испытывать счастье и здоровье.

Они обеспечивают способы автоматической классификации и организации опыта, мышления, поведения. Хотя не

которые из ваших метапрограмм у вас такие же, как у других людей, сочетание их у каждого человека уникально.

Каждая метапрограмма связана с целой осью поведенческих возможностей, на которой имеется множество возможных позиций. Противоположные концы метапрограммной шкалы резко контрастируют между собой, но между ними существуют всяческие промежуточные варианты.

Не существует «правильных» и «неправильных» способов переработки опыта, так же как «правильных» и «неправильных» способов реализации конкретной метапрограммы. НЛП акцентирует ваше внимание скорее на том, что каждый вариант имеет свои определенные сильные и слабые стороны в каждых конкретных обстоятельствах.

Искусство управления собой в отношении использования метапрограмм заключается в знании того, как вы функционируете, и в способности соотнести свое функционирование с желаемым исходом.

Искусство ангажирования и влияния на других с позиции метапрограмм состоит в том, чтобы знать, на какие именно метапрограммы данный человек реагирует, и использовать именно их во взаимодействии с ним.

Понимание людей. Одни люди, например, производят впечатление в целом более оптимистичных, чем другие, - они склонны откликаться на возможности и находить удовольствие в жизненных мелочах. Распознав соответствующие метапрограммы, вы можете выявить паттерны, способствующие удовлетворенности жизнью у таких людей.

Способность более эффективной организации своего времени: вы сможете находить способы укладывать свои дела в свое расписание, вместо того чтобы, открывая ежедневник в начале недели, ужасаться тому, сколько всего надо в нее впихнуть.

Выбор профессиональной карьеры, опирающейся на сильные стороны ваших метапрограмм.

Подбор сотрудников на основании четкого знания того, какие метапрограммы сделают человека наилучшим кандидатом на вакантную должность.

Распространенные метапрограммы

Избегание неприятного - стремление к приятному

Вас может стимулировать к действию потребность избежать неприятных впечатлений или последствий - в этом случае речь идет об «избегании неприятного». Если же вас мотивирует нечто привлекательное для вас, - вы «стремитесь к приятному». Знание своей доминирующей в данном контексте метапрограммы позволит вам мотивировать себя эффективным образом. Аналогично, нет никакого смысла мотивировать с помощью стимулов «стремления к приятному», таких, как продвижение в карьере или повышение статуса, людей с сильным акцентом на противоположном конце метапрограммной оси - «избегании неприятного». Зато эти люди будут отлично активизированы к действию, когда вы объясните им неприятные последствия, которые наступят, если они не изменятся, такие, например, как потеря статуса. То, что служит движущим стимулом для одного человека, не обязательно будет таковым для другого.

Если человек рассказывает вам о том, чего он не хочет, от чего он собирается избавиться или от чего стремится оставаться подальше, вы можете не сомневаться: он «избегает неприятного». А другой, говорящий о том, чего он хочет, что стремится осуществить или достичь, «стремится к приятному».

Необходимость - возможность

Если значимым для вас является сознание того, что нечто должно быть сделано или следует сделать, - представление о необходимости находится у вас во главе угла. Если же ваше внимание обращено к тому, что могло бы быть, к новому и неизвестному, то превыше всего для вас возможность.

Власть необходимости часто дает знать о себе в выраженной любви к процедурам: «Именно так это должно делаться». Когда человек говорит о том, что он должен вы-

поднять свой долг или делать то, что от него требуется, он говорит языком необходимости. По-видимому, он не ощущает особого выбора: есть процедура, и ей нужно следовать. С другой стороны, установка на возможность отражена в том, что человек любит иметь большой выбор или много альтернатив. В этом случае принципиально важно иметь выбор; вы слышите разговор о желаниях, надеждах, о потенциально возможном.

Фокус внимания: я - другие

Вы можете фокусироваться на себе, и это не означает, что вы эгоистичны. Это означает лишь то, что вы оцениваете события и мысли прежде всего по отношению к себе. Однако это может приводить к тому, что значительную часть времени вы находитесь «внутри» себя, и другим порой может казаться, что вы не обращаете внимания на внешний мир. Если же, с другой стороны, вы сосредоточены преимущественно на других и в связи с событиями бываете озабочены прежде всего тем, как они повлияют на других, тогда, без сомнения, ваше внимание сфокусировано на других. Вероятно, вас будут воспринимать как человека, ориентированного вовне, и внимательного к окружающему миру. Оба варианта в своих крайних формах являются проблемными: ориентация исключительно на себя в предельном случае ведет не просто к эгоизму, а к нарциссизму; в то же время взгляд исключительно «через» других выливается в старания угодить всем за собственный счет, быть приятным и нужным для каждого.

Поиск сходства - поиск различий

Один друг Яна общеизвестен привычкой говорить: «Знаешь, это точь-в-точь...» Он настолько явно и безоговорочно ищет сходства между всем и всем, что это стало постоянным предметом шуток. Люди, которые мыслят в этом ключе, имеют обыкновение ставить вещи в соответствие друг с другом: они видят то общее, что есть между людьми, явлениями, объектами, и каким образом настоящее сходно с прошлым. Для них эти связи одновременно приятны и важны.

Поэтому если вы хотите вовлечь такого человека во что-либо, не стоит заявлять ему: новый путь великолепен, потому что он новый и другой. Это звучало бы осмысленно для того, кто склонен искать различия, - он замечает исключения и то, чего недостает.

Обе тенденции в равной степени ценны, и в идеале мы должны быть достаточно гибкими, чтобы следовать обеим. Но зачастую мы склонны упорно придерживаться одной из них. В таком случае испытать другую - один из наиболее быстрых и чрезвычайно эффективных способов выбраться из тупика. Для команды очень важно, чтобы в ней были представлены оба стиля.

Предпочитаемый масштаб категорий: малый - большой

Все мы знакомы с людьми, которые «не видят леса за деревьями» или, наоборот, столь заняты «глобальным видением» и лицезрением всей картины, что не замечают деталей. Каждый из нас в какой-то мере тяготеет к одной из этих двух крайностей.

Если вы обычно хорошо запоминаете и используете детали, но вам недостает общего контекста, с которым их можно было бы соотнести, то вы, вероятно, перерабатываете массу материала в мелких категориях. Если же вам прекрасно удается представлять себе целостные картины и разрабатывать планы, но не хватает терпения иметь дело с деталями настолько, насколько это необходимо для реализации ваших великолепных планов, или если вы склонны игнорировать то, что не укладывается в общую схему, в этом случае вы, вероятно, перерабатываете материал преимущественно в крупных категориях.

Вообразите, что сошлись вместе два человека, воплощающие эти два разных стиля. Они могут просто свести друг друга с ума: обилие деталей, естественное для одного, будет действовать подавляюще на другого, и в го же время отсутствие подробностей, характерное для второго, будет вызывать у первого тревожное ощущение неопределенности. Всякий хороший лидер захочет, чтобы в его команде были представлены оба стиля. Если вам нужны всесторонность, уравновешенный взгляд и хорошо интегрированная команда, это существенно.

Ориентация во времени: жизнь внутри времени или над временем

В отличие от многих метапрограмм, которые могут ощущаться как что-то знакомое, идея о том, что разные люди по-разному воспринимают время, может показаться весьма странной.

Но НЛП объясняет, что наши отношения со временем индивидуальны. Опыт каждого человека в этой области имеет свои особенности, однако он располагается на оси между двумя противоположными вариантами.

Внутри времени

Вы можете жить по-настоящему «внутри момента». Вы живете полной жизнью, вы очень живо ощущаете свое присутствие в ней. При этом, возможно, вам трудновато следить за временем - настолько вы погружены в происходящее. Планирование может казаться вам превосходящим ваши способности: чем дальше в будущее, тем сложнее с этим справиться. О прошлом вы часто думаете как о находящемся позади вас, о будущем - как о находящемся впереди или перед вами.

НЛП показывает, что на самом деле мы воспринимаем время очень пространственно. Если вы попросите кого-нибудь, живущего «внутри времени», указать направление «вчера» или «завтра», то с большой вероятностью он в первом случае покажет назад через плечо, а во втором - вперед. Подобное переживание времени может означать, что прошлое в буквальном смысле недоступно, поскольку оно находится позади, и что единственная ясно различимая частица будущего - та, что находится совсем рядом впереди. Как будто бы линия времени простирается из прошлого в будущее.

Над временем

Большинство людей, воспринимающих время так, как будет описано ниже, располагают его на оси слева направо, находящейся непосредственно перед ними. Такова их линия времени. При этом прошлое обычно, хотя не всегда, расположено слева, будущее - справа. Взгляд в любом на

правлении, словно в ежедневник, позволяет вам видеть протяженность времени. Данный вид пространственной организации времени означает, что человеку легко удаются обзор и планирование, - люди, живущие «над временем», имеют хорошие способности к организации и планированию.

В НЛП способ, которым мы соотносим различные времена между собой и со своим опытом, называется «линией времени». Люди, живущие «внутри времени», обычно пребывают непосредственно на своей линии времени, в то время как те, для кого характерно жить «над временем», преимущественно находятся на некоторой дистанции от нее. Следовательно, если вы принадлежите ко второй группе, то вам легче, чем представителю первой группы, не быть захлестнут(ым, ой) лавиной сиюминутных деталей, но зато труднее почувствовать себя «внутри ситуации».

Система отсчета: внутренняя или внешняя

Если вы сами решаете, что для вас правильно, и не любите, чтобы другие говорили вам это, значит, ваша система отсчета является внутренней. С человеком, имеющим внутреннюю систему отсчета, легко найти контакт, если только не давить на него разговорами о том, что думают все вокруг. Для него это не просто маловажно - разговоры об этом могут подействовать на него как красная тряпка на быка, поскольку он полагается главным образом на собственные суждения: «Мне нужно самому решать для себя».

Если вам хочется знать, что говорят и думают другие, это значит, что в соответствующей степени ваша система отсчета является внешней. Люди с доминированием внешней системы отсчета обычно при принятии решений в очень большой степени учитывают мнения других. «Люди говорят... Да, факты ясно показывают, что дело обстоит именно так». Человек, высказывающийся подобным образом, несомненно, ссылается на кого-то или что-то как авторитетный источник.

Как всегда, ни тот вариант, ни другой не являются хорошим или плохим, и каждый по отдельности может вести к проблемам.

Таковы некоторые из метапрограмм; выявлено и описано значительно больше, и если вы хотите узнать о них, то обратитесь к информации о курсах НЛП. Мы рассказали именно о вышеописанных метапрограммах, потому что они позволяют вам многое понять о том, что движет вами и влияет на ваши выборы. Они также помогают вам осмыслить ловушки, в которые вы имеете обыкновение попадать в процессе коммуникации с другими. И, наконец, они могут быть подспорьем для вас при поиске профессиональной области, где ваши таланты окажутся максимально полезными и эффективными.

Искусство использования метапрограмм заключается в том, чтобы:

Знать свои естественные склонности;

Знать сильные и слабые стороны каждой из своих метапрограмм;

Находить пути расширения своего диапазона возможностей выбора и поведения.

Когда вы хотите использовать свои сильные стороны.

При поиске работы или рассмотрении кандидатур других людей на определенную должность.

Когда вы хотите понять свои проблемы коммуникации.

Чтобы понять, почему вы делаете то, что вы делаете, составьте список предпочитаемых вами способов мышления, то есть метапрограмм. Затем составьте список предпочитаемых метапрограмм других людей - ваших близких или партнеров по работе. Подумайте о том, что сочетается у вас с ними и что не сочетается. Как эти вещи могут способствовать или препятствовать вам в ваших отношениях? Подстраивайтесь к метапрограммам других, чтобы устанавливать с ними контакт и влиять на них.

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы - это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.

Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений - собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения - родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить - «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.

Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели - отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.

Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ - «Да». Учитывая феномен социальной желательности , вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения. Как же нужно формулировать вопросы, чтобы получить из ответов информацию для определения метапрограммы?

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть , то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:

«Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;

«Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания…»;

«Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе…».

Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то - самореализация, собственное развитие или общение…

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное - определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.

В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но я отобрала для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет должности. Подбор кандидатов проводился на основании этих портретов. Как это происходило?

Предположим, необходимо закрыть вакансию специалиста в отделе сервисного обслуживания клиентов. Основные функции этого специалиста описаны в должностной инструкции. Кроме того, совместно с внутренним клиентом (в данном случае это руководитель отдела сервисного обслуживания) согласовывается, какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник на этой позиции. Например, он должен быть:

«клиентоориентированным»;

коммуникабельным;

ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;

самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);

инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет (пример для специалиста сервисного обслуживания см. в таблице ). Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.

Метапрограммный портрет
(специалист отдела сервисного обслуживания клиентов)

Метапрограмма
Референция внутренняя	Необходимо, чтобы специалист и понимал потребности клиента, и реализовывал цели и задачи организации (умел выдержать разумный баланс скидок, грамотно объяснить ценовую политику компании)	Важный результат работы специалиста - реакция клиентов на его действия, поэтому при принятии решений он должен, прежде всего, ориентироваться на потребности потенциальных клиентов	Референция внешняя
Активный	Хорошему специалисту не следует ждать, когда руководитель напомнит ему о необходимости что-либо сделать. Он должен активно, быстро и инициативно выполнять свои обязанности, самостоятельно работать с клиентами. Желательно, чтобы специалист сам проявлял интерес к решению ситуаций, возникших у клиентов, не дожидаясь того, чтобы люди начали обращаться за помощью к другим сотрудникам или к начальнику отдела		Рефлективный
Общий		Специалист должен выполнять множество небольших конкретных дел, требующих внимания к деталям (например, с большим количеством документов). Поэтому желательно, чтобы он умел работать с конкретной информацией и был нацелен на уточнение и конкретизацию деталей	Частный
Сходство	От специалиста требуется: изо дня в день выполнять повторяющиеся задачи, точно следовать указаниям руководства, действовать по хорошо отработанным схемам. Результаты его работы должны быть предсказуемы	Специалисту, работающему с разными людьми, необходимо умение видеть и замечать различие в клиентах. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями, умение замечать новые возможности, потенциал для развития	Отличие
Одиночка		Должен уметь при необходимости заменить своего коллегу, поддерживать командный стиль работы и демонстрировать его клиентам	Командный игрок
Стремление	Сфера обслуживания клиентов - непрерывно развивающаяся деятельность. Для внедрения новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда специалист сам ориентирован на качественное обслуживание клиентов, инициирует предложения, стремясь улучшить свои собственные результаты и деятельность компании		Уклонение

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность специалиста в отдел сервисного обслуживания клиентов, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция. Проанализируем фрагмент интервью.

Менеджер по персоналу: В резюме указано, что Вы закончили N-ский институт по специальности «менеджмент предприятий». Это самое престижное учебное заведение в Вашем городе?

Кандидат: Да нет, в нашем городе просто нет других высших учебных заведений. Поэтому мне пришлось оканчивать этот институт, да и родители не хотели отпускать меня учиться в другой город.

МП: Тем не менее, Вы переехали в наш город и уже имеете опыт работы (два года). Почему Вы изменили место жительства?

К: Вы знаете, у меня отец - военный. Он получил новое назначение, и вся наша семья переехала. Поэтому мне повезло, я очень рада… Мне здесь больше нравится.

МП: Да, в нашем городе есть много интересных мест, да и выбрать работу по душе намного легче. Вы указали, что имеете опыт работы в двух компаниях. А как Вы нашли свою первую работу, наверное, было трудно устроиться в незнакомом городе?

К: Мне и с перовой работой повезло, наша соседка искала офис-менеджера и предложила это место мне. Я согласилась. А вот работу в компании «ХХ» я нашла сама, так как мне хотелось развития, поэтому должность офис-менеджера мне уже была не интересна.

МП: Соседка расстроилась, когда Вы уволились? Вы, наверное, были хорошим офис-менеджером?

К: Может и расстроилась, не знаю. А офис-менеджером я была действительно хорошим, это точно. Потому что я единственная всегда знала, что где находится, где какие документы. Я навела порядок в делопроизводстве, корреспонденции, отвечала на все входящие звонки, всегда знала, кому что сказать.

Давайте проанализируем, что нам удалось узнать об этом человеке. По ответам на первые два вопроса можно отметить наличие метапрограммы «внешняя референция» : прослеживается влияние внешних факторов и контекста (маленький город, отсутствие возможностей для выбора вуза, влияние родителей). Отвечая на следующие вопросы, кандидат дает оценку собственных действий и поступков, рассказывает о ситуациях, в которых самостоятельно принимала решения (работу в компании нашла сама, действительно была хорошим офис-менеджером, не важно отношение моего работодателя к моему уходу), что свидетельствует о проявлении полюса «внутренняя референция» . В дальнейшем необходимо прояснить, на чьи оценки опирается претендент и только после этого делать окончательный вывод по этой метапрограмме.

Люди «активного» типа предпочитают действия размышлениям: едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. Их отличает неутомимость и неусидчивость, они быстро реагируют и начинают стремительно действовать в разных, иногда критических ситуациях. Такие люди, как правило, работают за четверых; «огонь в глазах» - это про них! Люди «рефлективного» типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать, им необходимо время и дополнительная информация для принятия решения.

Прислушавшись к ответу на вопрос: «Чем Вы занимались на предыдущей работе?», мы можем определить выраженность метапрограммы активный/рефлексивный. При этом важно отмечать, какие формы построения предложений использует кандидат. К примеру, в речи человека с выраженным полюсом «активность» можно услышать описание конкретных действий, которые он осуществлял или в которые был включен: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» А вот человек с выраженным полюсом «рефлективность» скорее опишет рабочую ситуацию дистанцированно, существующую как бы самостоятельно и независимо от него: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно отслеживать ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, потому что если бы мы не учитывали этих факторов, то легко могли бы потерять наши позиции…». Практика свидетельствует: активные люди склонны использовать более короткие предложения, большое количество в речи придаточных предложений говорит о рефлективности.

Люди с ярко выраженными («крайними») значениями полярных характеристик по какому-либо качеству (например, гиперактивный «мотор» или сверхрефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но в целом, если рассмотреть распределение по шкале (от полюса до полюса) всех людей, то окажется, что большинство из них тяготеют к одному из полюсов. Статистические подсчеты специалистов показывают, что людей «рефлективного» типа раз в пять больше, чем «активного».

В любом случае, даже яркая выраженность того или иного полюса этой шкалы не дает нам никаких сведений об эффективности деятельности специалиста или о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать сотрудник с любыми метапрограммами. Другое дело, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от энергичности человека, его реактивности и высокого темпа работы, когда нужно быстро менять свои действия в соответствии с изменяющейся ситуацией (например, при телефонных продажах, в профессии тренера, руководителя) эффективнее оказываются люди «активного» типа. А вот финансовому аналитику, бухгалтеру, эксперту в работе лучше не торопиться - здесь будут успешнее «рефлективные» сотрудники.

Обращаясь в отдел сервисного обслуживания, клиент ожидает получить услугу быстро и качественно. Но если специалист демонстрирует ярко выраженную метапрограмму «рефлективный», то существует достаточно большая вероятность, что клиенту придется затратить значительно больше времени (а, возможно, и эмоциональных ресурсов) пока специалист начнет выполнять свои профессиональные обязанности. Поэтому для данной профессии предпочтительнее, если специалист в большей степени демонстрирует метапрограмму «активный».

Чем отличаются люди, находящиеся на диаметрально противоположных полюсах шкалы общий/частный? Первый, как говорится, за лесом не видит деревьев, а второй - за деревьями не видит леса. То есть человек, характеризующийся ярко выраженным полюсом «общий», чаще всего воспринимает «целостную картину», тяготеет к обобщениям, склонен работать в широких временных рамках. При этом он гораздо меньше внимания уделяет «мелочам» - подробностям, деталям работы, тщательной проработке конкретных заданий. Ему это просто неинтересно. А вот человек с метапрограммой «частный» с удовольствием сосредотачивается именно на деталях работы, он чувствует себя комфортно, когда понимает, в какой последовательности нужно действовать в определенный промежуток времени.

Что дает нам знание этих различий? Кандидат с метапрограммой «общий» будет успешен при выполнении работ, связанных со стратегическим планированием в компании, или при разработке новых проектов. Человек с метапрограммой «частный» хорошо концентрируется на работе, требующей выполнения большого количества мелких взаимосвязанных действий, последовательность которых желательно не нарушать (бухгалтер, секретарь-деловод и т. п.).

Во время проведения интервью можно использовать следующий подход - спросить у кандидата, что изображено на картинке. (К примеру, пейзаж: лодка, мостик, на ближнем плане - склонившаяся ива, под ней - скамейка, на дальнем плане - лес, низкие облака). Ответ первого кандидата: «картина». Уточняем: а что конкретно? - «Пейзаж». Продолжаем допытываться: «А что Вам нравится?» Ответ: «Настроение этой картины». Ответ второго кандидата: «Лодка, скамейка, мостик, речка, лес». Как вы думаете, какие метапрограммы ярче выражены у каждого из этих людей?

При подборе специалиста в отдел сервисного обслуживания желательно, чтобы он в большей степени демонстрировал стремление к метапрограмме «частный». Тем не менее, важно, чтобы те сотрудники, которых мы «выращиваем» с прицелом на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице (например, в рамках корпоративного сервисного центра), демонстрировали метапрограмму «общий», то есть могли видеть цели и задачи всего структурного подразделения, мыслить стратегически, принимать управленческие решения.

Метапрограмма «сходство/различие» также поможет менеджеру по персоналу при подборе кандидатов, особенно на должности с неодинаковыми требованиями к «устойчивости к изменениям». Например, функциональные обязанности бухгалтера или кассира длительное время не претерпевают существенных изменений, на этом месте нужны люди, способные концентрироваться на выполнении однотипных заданий. А вот дизайнер или рекламист, наоборот, должны постоянно предлагать новые идеи, в этой работе ценится умение мыслить нестандартно, видеть новое.

Большая часть людей (около 65%) готовы принимать изменения, если они происходят не слишком часто, а в работе любят задания, которые похожи на уже известные и освоенные ими (разумеется, предлагая иногда улучшения или исправления). При выполнении стандартных рабочих заданий на них можно положиться, даже если в работе иногда будут происходить некоторые инновационные изменения. Продолжительность стабильной работы на одном месте у таких сотрудников - от трех до семи лет.

Люди, у которых ярко выражен полюс «сходство» (их около 15%), склонны к выполнению рутинной работы на протяжении длительного времени. Они могут стабильно работать на одном месте более 10-ти лет. Эти работники, скорее «марафонцы» - бегуны на длинные дистанции. Если на рабочем месте происходит слишком много изменений (в том числе нарушений правил и стандартов деятельности), они испытывают стресс и могут уволиться.

В противоположность им, люди с выраженным полюсом «различие» (таких 20–25%) просто обожают все новое, революционное, необычное. Время стабильной работы на одном месте у них может быть совсем небольшим - около одного года, а то и меньше. Это «спринтеры»: они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.

Чтобы распознать, на что именно ориентирован кандидат, я, к примеру, предлагаю ему сравнить омлет и яичницу. Внимательно выслушав ответы, обязательно отметим ключевые слова, которые позволят определить ориентацию человека.

Вариант 1. «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна - яйца». Значит, исходя из такой метапрограммы, отмечаем у человека тяготение к «сходству».

Вариант 2. «А как их можно сравнивать? Несмотря на то что эти блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи». Итак, кандидат проявляет тяготение к метапрограмме «различие»).

Если собеседник отвечает: «Я не люблю яйца», тогда предложите для сравнения овощи (например, огурец - помидор), фрукты и т. п.

Для специалиста отдела сервисного обслуживания важно, чтобы в разных ситуациях умеренно проявлялись оба полюса этой метапрограммы.

Сегодня многие компании ориентированы на создание команд, поэтому некоторые начинающие менеджеры по подбору персонала отрицательно относятся к людям, у которых явно выражен полюс «одиночка» метапрограммы одиночка/командный игрок. Они (ошибочно) полагают, что такой человек не сможет стать хорошим членом команды. Однако эта характеристика описывает не стремление к изоляции, а способность работать самостоятельно, вне коллектива (такой сотрудник, например, достаточно эффективен в длительной командировке). Этот человек ожидает, что оплата труда и вознаграждение будут соответствовать его личному вкладу, он не прячется за «общее мнение». При этом «одиночка» вовсе не обязательно «бука-ворчун». Такая ориентация встречается и у самоуглубленных интровертов, и у приятных в общении, веселых и контактных экстравертов.

Вернемся к интервью с кандидатом на должность сервисного специалиста. Проводя собеседование, нам важно понимать, как в компании организована работа сотрудников сервисного центра: какой стиль деятельности приветствуется, какова система оплаты труда, за что работники получают дополнительные бонусы. Если условия в большей степени ориентированы на формирование командного стиля работы, тогда важно, чтобы у специалиста был сильнее проявлен полюс «командный игрок». Если же компания стремится создать условия для соперничества между сотрудниками, оплата труда жестко привязана к личным результатам, и при этом специалист длительное время работает в региональном филиале сервисного центра (то есть в одиночку), тогда важно, чтобы у человека был более явно выражен полюс «одиночка»

Предположим, что сегодня в сервисном центре нам нужен именно командный игрок, способный обеспечить высокую степень взаимозаменяемости сотрудников, особенно при большом наплыве клиентов. Приведем еще один фрагмент интервью:

МП: Вы увлекаетесь спортом?

К: Да нет, не очень.

МП: А как Вы думаете, почему одни люди любят играть в футбол, а другие в шахматы?

К: Ну, когда играешь в футбол, то можно побегать на воздухе с ребятами, вместе весело, а в шахматы обычно играют один на один, наверное, думать интересно, только скучно.

МП: В нашей компании есть возможности для занятий спортом: это команда по мини-футболу, волейболу и шахматы, чему вы бы отдали предпочтение?

К: Я бы играл в мини-футбол.

Ограничиться только приведенными вопросами для определения данной метапрограммы было бы неправильно, поскольку пока мы выяснили только предпочтения типа взаимоотношений в коллективе. При интерпретации этих ответов стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений. Если, характеризуя коллектив, в котором кандидат работал длительное время, он отмечает в основном такие характеристики, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важнее личностные отношения. Если же коллектив оценивается как структурированный, профессиональный, с четко поставленными целями, то для человека важнее рабочие отношения. Говорить о сбалансированности отношений можно, если подчеркивается, что коллектив был профессиональный, состоящий из единомышленников, отличающийся взаимовыручкой.

При подборе персонала обязательно нужно стремиться выявить мотивы, которые движут человеком. Часто знать истинные мотивы важнее, чем декларируемые цели. Продолжим интервью:

МП: У Вас есть машина?

К: Нет.

МП: Представим, что у Вас появилась реальная возможность купить машину, задумывались ли Вы, зачем она Вам нужна?

К: (1-й вариант) Было бы здорово. Мы могли бы всей семьей путешествовать, и вообще - машина дает свободу передвижения.

К: (2-й вариант) Было бы хорошо. Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и потом, мы сняли бы проблему с поездками на дачу, особенно когда надо перевозить урожай.

Цель одна - покупка машины, но мотивация совершенно разная: достижение удовольствия и выгод в одном случае, и избегание дискомфорта - в другом. Понимание метапрограммы «стремление/уклонение», связанной с мотивацией поступков, важно не только для менеджера по персоналу, но и для руководителя. Базовые мотивы во многом определяют человеческое поведение, поэтому для первого сотрудника более привлекательны перспективы развития компании, а для второго - понятнее необходимость ежемесячно выполнять план.

Системы оплаты труда тоже во многом построены с учетом этих базовых мотивов: «штрафные» (с преобладанием ограничительных и репрессивных мер) рассчитаны на людей с ведущей мотивацией к избеганию наказания. Они неэффективны по отношению к людям с явно выраженной мотивацией достижения. И, напротив, «поощрительные» системы (с акцентом на вознаграждения - премии, бонусы) малоэффективны по отношению к работникам, у которых преобладает мотивация избегания.

Разумеется, дело не только в системе премирования как таковой, но и в том, как ее использует руководитель. Одному человеку достаточно сказать: «Работай хорошо, и получишь премию!», а на другого «подействует» только угроза ее лишения.

Сфера обслуживания клиентов требует эффективных «коммуникаторов», общение с людьми не должно вызывать у этих работников трудностей. Если клиент обратился к сервисному специалисту с определенной проблемой, то человек, у которого явно выражен полюс «уклонение», может вместо того, чтобы заняться поисками решения проблемы, начать выяснять причины возникновения самой проблемы (то есть ошибок, допущенных клиентом).

В то же время техника постоянно усложняется и обновляется, поэтому для компании важно, чтобы сервисный специалист демонстрировал и полюс «стремление». Тогда для него будут важны не только выполнение текущих обязанностей, но и новые возможности, и профессиональное развитие, и самореализация.

Чтобы сравнивать метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов, особенно если их достаточно много, можно отображать их в виде диаграмм, как это показано на диаграмме . В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

Метапрограммы
Внутренняя референция									Внешняя референция
Активный									Рефлективный
Общий									Частный
Сходство									Отличие
Одиночка									Командный игрок
Стремление									Уклонение

Метапрограммный портрет (диаграмма)

Разумеется, само по себе определение профиля кандидата недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение о приеме человека на работу. Но это очень эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами рекрутинга поможет эйчарам допускать меньше ошибок при подборе персонала.

Попробуйте использовать эту методику во время общения с людьми, находите «свои» проективные вопросы, осваивайте и применяйте на практике новые техники коммуникации! И скоро вы совсем по-иному «услышите» и «увидите» каждого собеседника, а значит - планка вашего профессионального мастерства поднимется на новую высоту!

Работая с метапрограммами, я сделала для себя ряд выводов: Очень важно не повесить на человека «ярлык». Еще раз хочу подчеркнуть - нет хороших или плохих метапрограмм, равно как нет хороших или плохих сотрудников, однозначно правильных и неправильных ответов. Но, безусловно, есть люди, которые в большей мере соответствуют принятым в компании представлениям, ее корпоративной культуре. Каждое рабочее место уникально, поэтому наибольшего успеха на нем добьется специалист, максимально соответствующий требованиям должности. Определение личных качеств человека и отнесение их к той или иной метапрограмме - лишь инструмент, позволяющий выяснить его устойчивые предпочтения. Их важно учитывать при разработке систем оценки и мотивации персонала. Знание того, как сочетаются друг с другом различные метапрограммы, позволяет менеджеру по персоналу точнее оценить обучаемость человека и сделать прогноз, как долго он проработает на данном месте. Кроме того, метапрограммы дают ключ к пониманию причин несовместимости в работе разных людей и способы подбора эффективных команд. Очень важно сохранять конфиденциальность полученной в ходе интервью информации. Менеджер по персоналу не имеет права давать оценку личным качествам сотрудника (например: «Представляете, у Петрова полностью отсутствует творческое начало, единственное, что он может делать - это перебирать одни и те же бумажки»). Более того, и внутреннему заказчику (начальнику подразделения) эйчар должен передавать полученную на собеседовании информацию таким образом, чтобы она не могла быть использована против будущего сотрудника, не ущемляла его прав и не создавала возможностей для манипулирования со стороны будущих коллег или руководителя. Необходимо научиться правильно формулировать проективные вопросы. Важно не их количество, а то, какую информацию можно почерпнуть из ответов. Лучше составить для себя матрицу проективных вопросов, специфичных для конкретной компании, должности, профессии. Важно научиться строить метапрограммные портреты конкретных должностей и подбирать проективные вопросы, основываясь на таких требованиях. При этом подходить к каждой должности, да и к каждому кандидату нужно индивидуально: нет необходимости проверять наличие способностей к стратегическому планированию у претендента на должность курьера. Однако эти способности важно оценить у сотрудника, которого планируют зачислить в резерв на продвижение. Неопытные новички чаще всего допускают следующие ошибки: слабо знают метапрограммы (для их освоения нужно время); не умеют слушать и слышать ответы (необходима систематическая тренировка навыков активного слушания); интерпретируют информацию субъективно - через призму собственного отношения к конкретному человеку (требуется опыт и личностное развитие менеджера по персоналу). Проведение интервью на основе проективных методик экономит как рабочее время рекрутера, так и средства компании, повышает качество подбора персонала. Использование проективных методик эффективно и при формировании кадрового резерва, и при планировании перемещений сотрудников, и при комплектации рабочих и проектных групп. Учет ведущих мотивов и глубинных предпочтений кандидатов при приеме на работу позволяет уменьшить «зоны конфликтов». Знание о метапрограммах можно использовать при проведении собраний и встреч с сотрудниками, в повседневном управленческом взаимодействии (постановка задач, контроль результатов, делегирование ответственности и т. п.). Это значительно повышает компетентность руководителей разного уровня (как коммуникативную, так и мотивационную), позволяет им принимать более эффективные решения.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала