Выступление А. Литягина на конференции «Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все»
Издательский Дом Гребенникова
18 — 19 сентября 2003г.

Александр Литягин: Может быть, вы сразу мне вопросы зададите, пока загружается техника. Кто знает свой коэффициент результативности за текущий месяц или квартал? Можете его назвать? Могу выдать материальное вознаграждение за результат. Тогда другой вопрос: а на основании чего вы получаете премии, повышение оклада и принимаете решение о соответствии должности? На основании чего, при отсутствии коэффициента результативности, принимается решение о премировании, повышении оклада, увольнении или продвижении по службе?
Из зала: По планам за месяц.
А. Литягин: У вас есть какие-то цифры, результаты по планам за месяц, за квартал? Когда вас лично последний раз оценивали? Первого сентября, по итогам августа?
Из зала: Да.
А. Литягин : Какая у вас оценка?
Из зала: «Хорошо», четверка.
А. Литягин : «Хорошо» - это хорошо.
Из зала: А достаточно тройки, это значит «удовлетворительно» и выше не надо.
А. Литягин : Я думаю, если мы от детей требуем, чтобы они были отличниками, мы тоже должны соответствовать.

Я хотел бы поговорить о более точной оценке того, кто плохо или хорошо работает в компании, для того, чтобы понять, кто в компании работает, кто не работает. Я думаю, что в любой компании как минимум 20% не работает. Для богатой компании это не проблема, проблема в том, что они мешают работать другим. Я думаю, что компании существуют благодаря 20% персонала, который создает основной результат компании. И когда реально смотришь на лица людей, то понимаешь, что это так. Я хотел бы сказать, что с моей точки зрения есть единственно правильный метод управления. И я считаю, что то, что рассказывала Мария, подводит к тому, что метод управления есть один - результатами.

В современной компании нужны результаты. Безрезультативные люди не нужны и безрезультативные компании никому не нужны. Никто не будет пользоваться их услугами. Будь это правительство, будь это производитель автомашин. Если они не результативны, они никому не нужны. Результат - это процесс достижения поставленных целей компании в отношении внешнего клиента. Для того, чтобы действительно включить свет в темной комнате, мы должны быть честными. Мы должны честно измерять коэффициент результативности сотрудников. В том числе (и с этого нужно начинать) коэффициент директора организации.

Мы можем говорить об эффективности бизнес-процессов, но мы должны понимать — пока конкретный бизнес-процесс или бизнес-цель не привязана к конкретному человеку, у которого есть фамилия, имя отчество, график работы, должностные обязанности, это все будет просто времяпрепровождением. Некие аналитические соображения по поводу того, что неплохо было бы в пять раз увеличить объем продаж. Пока мы конкретно не пропишем перечень людей, которые отвечают за данный KPI, за данную цель, которая так радует собственников и владельцев компании, мы вряд ли что-то сделаем для достижения этой цели.

Я постараюсь показать, каким образом при помощи ручки, бумаги и наличия трех светлых голов, которые есть в любой организации (их только нужно найти) можно за полдня прорисовать некую гиперматрицу. На самом деле, это Performance-менеджмент, только в рабочем варианте, где есть и матрица для компании, есть матрица для подразделения, для сотрудников. И в некотором полотне есть интересы компании, интересы сотрудников, есть цели компании, цели сотрудников, как они переплетаются и создают возможность для эффективного функционирования компании. Потому что, если мы говорим о российском бизнесе, я лично вижу неэффективное функционирование. Как правило, в четыре раза больше людей, чем необходимо, по сравнению с международными стандартами, низкая конкурентоспособность, низкое качество продукции.

Процитирую очень умного человека, господина Друкера, который в свое время запустил МВО и подобрал очень правильное наименование - управление по целям (рис.1).

«Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация - коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации».

Рис. 1. Друкер «Задачи менеджмента в XXI веке», 1999

К сожалению, консалтинг и обучение - это тоже бизнес. У нас люди доверчивые и, что касается бренда, то они вынуждены каждый год создавать два новых. Поэтому когда иностранцы говорят, что МВО - умершая кампания, мы деньги заработали на ней и сейчас то же самое подаем под другим соусом, например под соусом BSC. Это перечень целей компании, которой нужно управлять по целям. Смарт - это прообраз управления по целям. KPI - это производственный показатель, который может использоваться для целевого планирования и контроля в организации.

На самом деле, лучше говорить о целевом, правильном управлении по целям, по результатам, которые включают в себя набор всевозможных терминов, концепций, инструментов и техник. Они друг к другу как кирпичик к кирпичику на хорошем фундаменте выстраиваются, подключают системы премирования, системы аттестации сотрудников, системы финансового учета. И когда я пытаюсь решить какую-то проблему, я всегда знаю, что правильное решение только одно. Из пункта А в пункт Б есть самый короткий путь, его просто нужно найти. Я вам покажу то, что я нашел, хотя искал более пяти лет. Я не буду читать, я думаю, вы обладаете таким навыком.

Я хотел бы заострить внимание на следующем слайде, это рейтинг результативности сотрудников моей организации на 30-ое июня две тысячи третьего года (рис. 2 (слайд № 3) - прим. ред.).

Вопрос: Сколько у вас вакансий в организации?

А. Литягин: Вакансий примерно 10% от штатной численности. Вы имеете в виду, что кто-то из-за этого увольняется?

Вопрос: Я имею в виду, как вы оцениваете эффективность вашего специалиста по подбору персонала.

А. Литягин: Да, мы оцениваем, у него есть матрица целей. Скажем так, показатель - сколько людей он должен набрать в течение месяца или квартала и сколько он из них набрал. В основном, это оценки клиента, ради которого он работает. В данном случае, он еще работает с внешними клиентами, и у него могут быть финансовые показатели. Объем продаж, предоплата, различные детализации. По поводу частоты оценок. Я думаю, что, так как человек считает разумным каждый день ходить на работу, ничего нет постыдного в том, чтобы предоставлять ему возможность знать, насколько он эффективно поработал. Я не вижу в этом ничего унижающего достоинство. Если он хорошо работает, почему бы и нет. А если плохо, то почему бы ему об этом не узнать и не улучшить показатель.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, а сотрудники знают все оценки, свои и других? Они получают материал для сравнения? Они знают, кто есть кто каждый день?

А. Литягин: В нашем случае, мы все близко находимся, поэтому ничего не скрываем. В больших организациях мы рекомендуем руководителей от сотрудников отдельно ставить. Отдельные рассылки создавать. Мы даже считаем очень важным регулярно обсуждать этот рейтинг, раз в неделю. В крайнем случае, раз в месяц на общих собраниях мы обсуждаем, кто, где находится, почему. Как у Жванецкого - «к стенке с графиками». Рассылки готовит компьютерная программа. Финансовых данных у нас немного, поэтому они вручную разносятся. Когда разносятся финансовые данные - приход, расход по банку - бухгалтеры этим занимаются. Если большие организации, у них есть автоматизированные системы. И, соответственно, ночью все это перебрасывается из их системы финансового учета в нашу программу. Как правило, ежедневные колебания коэффициента результативности обеспечивается финансовыми данными, теми данными, которые любая уважающая себя компания отслеживает ежедневно.

Моя практика российского внедрения показала, что если раз в месяц не отслеживается выполнение по какому-то показателю, его лучше даже и не вводить, не тратить на это время. Если это не контролировать раз в месяц, то все расползется моментально, об этом вспомнят только в конце квартала или года. Поэтому, в основном, оценки вносятся раз в неделю, раз в декаду, раз в месяц, а финансовые показатели ежедневно. В продвинутых компаниях есть очень четкая система логистики, бюджетирования, там много ежедневных показателей.

В «Уралсвязьинформе», например, (как вы понимаете, это большая компания) 35 тысяч человек. Большая компания - большие проблемы, я не представляю, как улучшать их деятельность. Нас попросили, мы попытались. Все показатели у них измерялись только раз в квартал, за исключением одного, главного - стоимости компании. Она измерялась практически раз в минуту или раз в час. Интересно наблюдать матрицу, когда один показатель измеряется фактически онлайн, а другие только раз в квартал. Понятно, что для того, чтобы реально улучшать стоимости компании, нужно все остальные показатели перетягивать если не в ежедневный режим, то в ежедекадный точно. Потому что ежемесячный показатель - это слишком большой разрыв. За месяц вы можете и в лесу заблудиться, и корабль ваш уплывет в другую сторону, и компания с людьми тоже может сделать неизвестно что.

Вопрос: Можете ли вы привести примеры показателей, с помощью которых вы оценивает работу секретаря

А. Литягин: Спасибо, вы дали мне возможность перейти на следующий слайд (рис. 3).

Рис. 3. 100% MBO. Объект- консультант 1 (Глумов Д.)

Рис. 3. 100% MBO (продолжение) Объект - ассистент-стажер (Семеняк Е.)

На нем мы видим две матрицы целей, которые позволяют отслеживать и рассчитывать коэффициент результативности для специалистов бизнес-линии, которые работают с внешним клиентом и могут влиять на финансовые показатели.
Речь идет о важных ключевых линиях компании. Вторая матрица - это ассистент, стажер, человек, который работает в поддерживающем подразделении.

Вообще, в любой организации есть два типа людей, есть люди, которые работают непосредственно с внешним клиентом организации и непосредственно на улучшение ключевых производственных показателей компании. И есть люди, которые им помогают добиться в этом успеха. По большому счету - это белые и черные люди. Поддерживающая служба - это негры, которые должны быть, если вы хотите, чтобы они были эффективны.

Наверху у нас есть консультант, у которого есть определенный набор целей и критериев - это объем финансов по его проектам, перечень задач, которые он должен выполнить. Это посетители раздела сайта, который он ведет. Это косвенный клиентский показатель, который позволяет улучшать основной показатель, это объем продаж по его проекту. Продажа сопутствующих продуктов идет как информационная задача с нулевым весом.
В матрице секретаря-ассистента консультанта основной критерий - это оценка внутреннего клиента. Секретарь помогает консультанту сделать счастливыми внешних клиентов. Исходя из этого, консультант имеет право требовать от секретаря, чтобы она его тоже сделала счастливым. В основном нас интересуют бизнес-цели и бизнес-потребности консультанта. Соответственно, у нее 50% связано с результативностью внутреннего клиента, смарт-задачи - 30% и объем продаж консультанта и того отдела, в котором она работает секретарем, как основной производственный показатель, к которому она с меньшим весом, косвенно, но должна быть прижата. Потому что любой сотрудник должен быть так или иначе приписан к своему ближайшему KPI, который позволяет объективизировать оценку сотрудника. Хотя, понятно, что некоторые настолько далеки от реальных производственных показателей компании, что возникает вопрос, а зачем они вообще входят в компанию?

Вопрос: Если я правильно понял, вы каждому сотруднику по результатам деятельности вычисляете интегрированный коэффициент результативности.

А. Литягин: Да, каждый сотрудник получает в начале периода цели, и дальше регулярно вносятся факты по каждой из целей.

Вопрос: Один и тот же коэффициент вы можете получить при разных профилях оценок. Скажем, такой. И диаметрально противоположный. Например, вывесили характеристики, и цифра 50 получается при одном профиле, и совершенно при другом профиле вы получаете эти же 50%.

А. Литягин: Перевыполнение по одному критерию может снять недовыполнение по другому.

Вопрос: Я имею в виду, что качественная картина поведения может быть диаметрально разной по разным характеристикам? Как вы дальше принимаете управленческие решения? Моя практика показывала, что интегрированный коэффициент хорош только тогда, когда вы хвост отсекаете или звезды, но когда вы берете середину, то эти вещи не срабатывают. Переубедите меня.

А. Литягин: Вряд ли смогу. Я могу сказать, что математические модели, которые лежат под интерпретацией фактов плана, то есть, какие фактические показатели превращаются в показатели по плану. Каким образом интегрируется процент выполнения по отдельным задачам. Мы в учебных целях используем элементарные показатели, с учетом веса, но на практике можно использовать очень сложные математические модели, которые позволяют отслеживать малейшие отклонения.

Пусть даже показатель имеет один или пять процентов веса, .но если человек вышел за нормативный диапазон поведения по данному показателю, то может резко упасть общеинтегрированный показатель. Это уже вопрос математических моделей, которые мы выстроили, они позволяют выстроить всевозможные математические модели и тем самым полностью очертить, оцифровать то, что требуется от человека.

Другое дело, как мы человеку, который не всегда обладает высшим математическим образованием, это сможем донести. Поэтому, мы стараемся, может быть, с определенной долей ошибки, использовать элементарные математические модели, переформулировать и подбирать такие критерии, которые были бы доступны человеку со средним образованием. Компьютер все это рассчитает. Он может и тысячу критериев отслеживать, устанавливать логику, интеграцию данных. Но на практике курьеру нужно объяснить, что у него есть некий объем доставок или обратная величина к объему недоставленной корреспонденции.
Есть правила поведения, соблюдение должностной инструкции, распорядка, есть оценка диспетчера, которому звонят и жалуются клиенты. Три критерия вполне достаточно, чтобы описать, что требуется от рядового сотрудника. Когда мы берем руководителя подразделения или, скажем, людей с очень высоким образованием, то мы можем до пяти критериев использовать. Дальше уже не стоит, потому что критерии начинают мельчать и реально человеческое сознание в данный момент больше пяти критериев в голове удержать не сможет. Хотя теоретически программа сможет набросать вам, сотню или тысячу критериев, но вы не найдете людей, которые смогут в голове все это откручивать. Поэтому эту сотню или тысячу нужно распределить между сотрудниками так, чтобы каждый отвечал за 3-5, не больше. Меньше трех тоже нельзя, потому что, как правило, объект управления нельзя описать через один или два критерия, тем более через один.

Скажем, продавцам описываем через объем продаж. Потом выясняется, что нужно отслеживать еще правила поведения и так далее. Как минимум, нужно закладывать три критерия, чтобы определить правильное поведение объекта управления. На самом деле, мы не управляем сотрудниками и людьми, потому что ими управлять невозможно. Люди по своей природе неуправляемы, так как обладают сознанием. Мы управляем производственным поведением на рабочем месте. В том числе, такая система может быть предназначена для управления подрядчиками, где есть директор, который подписывает контракт, и в контракте уже перечислен ряд критериев, которые нас интересуют. Можно так же управлять проектами, но нужно будет назначить управляющего, руководителя проекта, который будет наблюдать за выполнением. В данном случае, это система не управления сотрудниками, это кибернетическая вещь, как управлять любыми процессами, проектами с точки зрения достижения целей.

Это что-то вроде фоторепортажа из учебных семинаров, корпоративных, внедрения. Слева матрица МВО (рис. 4).

Рис. 4. Матрица МВО для личного использования

Такую матрицу я вам рекомендую заполнить на себя, на подчиненных, не обязательно сейчас, можно дома, на работе. Если на себя заполните, попросите, чтобы ваш руководитель расписался на ней. Справа есть пример заполнения, это семинар двухнедельной давности (рис. 3). Специалист по продажам, вот у него продажи, количество клиентов, должностные инструкции. Так как мы этим занимаемся не первый год, мы изобрели универсальные критерии, которые позволяют быстро запустить систему в любой организации. На самом деле, нам нужно проблемы решать не снизу вверх, а сверху вниз. Не для того, чтобы понять, для чего нужен сотрудник. По идее, если на него такой матрицы нет, то он не нужен. Если у нас нет четкого представления, зачем он приходит на работу, каким образом мы измеряем результативность, он не нужен.

Конечно, если у нас нет с ним семейных отношений и если мы не придерживаемся феодального способа управления, когда считаем, что чем больше у нас сотрудников-крепостных, тем круче наш бизнес. И это не для того, чтобы замучить сотрудников. Мы обычно переворачиваем вопрос по-другому. Тех сотрудников или подразделения, которые не могут перейти на эту систему, мы не знаем, как премировать. Обычно, многие после этого начинают работать над тем, чтобы оцифровать себя, так как это возможность получить премирование, иначе оно прекращается. Подразделение, которое не может оцифровать себя - неуправляемо.

«То, что мы не можем измерять, то неуправляемо» - это сказал Галилео Галилей. В компании много показателей, за которые отвечают, и любое серьезное отклонение по любому показателю может привести к краху и гибели компании. Все компании смертны и, фактически, они борются за то, чтобы жить долго, но все умирают. В мире продолжительность жизни компаний примерно 20-30 лет. Продолжительность жизни российских компаний, я думаю, значительно меньше. Я был на прошлой неделе в Новосибирске, читал семинар и обронил, что большинство компаний, которые сейчас существуют в Новосибирске, через 2-3 года умрут. После этого какая-то пауза повисла в зале. Но это действительно так и будет. Мы достаточно долго пытались все внедрять, но я иду немного по другому пути. Я, прежде всего, пробую все на себе и на своем персонале. Честно говоря, жалко людей, но, я считаю, это более честно, чем пробовать на клиенте. Хотя, на клиенте выгоднее.

Вопрос: Что такое внутренний клиент?

А. Литягин: Внутренний клиент - это тот, кто работает с тем, кто платит. Это, кстати, ошибка кадровиков. Я спрашиваю, кто ваш клиент? Они говорят - персонал. Я говорю, вы работаете профсоюзным лидером или директором по персоналу? Если сотрудники, то они должны платить, если платят, то тогда есть выделенная должность. Три типа критериев - это цели компании, это KPI, это ключевые производственные показатели, их нужно разнести по всем матрицам сотрудников. Если у сотрудника нет производственного показателя, то лучше не берите его, зачем человеку портить жизнь? Пусть он найдет место, где он сможет отслеживать свою результативность и развиваться личностно и профессионально. Иначе проходит какой-то возраст и люди не могут результативно работать.

Следующий набор универсальных критериев - это смарт-задачи. Это то, что присутствует в запущено бюрократически формализованном (управлении - прим. ред.): утвердить бюджет, один филиал открыть, две книги прочитать. Перечень задач, которые измеряются в бинарной шкале - выполнено, не выполнено. Если производственные показатели компании, как правило, измеряются в процентных шкалах, то здесь речь идет просто: выполнено — не выполнено. Мы рекомендуем, чтобы у каждого сотрудника в организации был минимальный набор смарт-задач. Обычно это 5-10 задач на месяц или на квартал.

И, наконец, третья группа критериев, которые позволяют полностью описать, что требуется на данном рабочем месте, - это стандарты достижения целей. Это рекомендации и ограничения на достижение целей. Мы стараемся, чтобы все процессуальные требования были отражены в должностной инструкции сотрудника, и, соответственно, регулярно отслеживается выполнение должностной инструкции. Как правило, раз в месяц.

И последнее изобретение, которое мы используем для того, чтобы быстро сделать прозрачной компанию, мы рисуем гипер-матрицу, которая содержит много матриц (рис. 5).

Рис. 5. Охранное предприятие «СОВА»

В данном слу­чае, вверху матрица директора - это матрица компании, дальше идут ключевые сотрудники, и эта матрица описывает в жестком, но четком формате деятельность порядка пяти сотен чело­век. Как видите, вверху компании прибыль, увеличение объема оказываемых услуг, увеличение средней цены услуг, оценка внешнего клиента. И дальше можно посмотреть, кто участвует в достижении целей компании. За прибыль бо­рются директор и замдиректора, за увеличение объема услуг тоже директор и замдиректора. Это компания Холдинга, поэтому там продажи - не такая проблема. Более перспективная задача с точки зрения развития организации - это уве­личение средней цены услуги. Здесь и директор, и замдиректора, и некие техники, которые по­могают устанавливать системы сигнализации, которые позволяют увеличивать общий объем контракта.

За оказание услуг отвечают руково­дители среднего звена, которые управляют определенным количеством охранников. Те сот­рудники организации, которым не удалось при­жаться к целям директора, их начинают третировать через оценку внутреннего клиента, соответственно, у них появляется столбик - оценка внутреннего клиента. И определяется, что внутренний клиент это тот, кто работает на внешнего клиента и имеет право драть три шку­ры с тех, кто ему помогает. Три показателя, кото­рые являются универсальными - это оценка внутреннего клиента (в том случае, если нет оценки внешнего клиента), выполнение долж­ностной инструкции и выполнение смарт-задач.

Таким образом, мы можем на одном листе ватма­на нарисовать, кто за что отвечает, показатели: вес задачи, план, факт, процент выполнения. Вычисляются коэффициенты, и с ними уже можно дальше работать. По крайней мере, рас­сылать или раздавать под подпись. Этот проект был в Холдинге, там сразу работали на шести столах, в том числе был футбольный клуб «Шинник», был магазин-ритейл. После неболь­шого инструктажа, в рамках небольшой лекции, за два часа группа вполне в состоянии создать такого рода матрицу целей. Понятно, что по­том, для того, чтобы это конкретизировать, требуется еще пару дней поработать. Там есть неко­торые нюансы: измеряет ли компания показате­ли или хочет измерять. Желательно использовать то, что компания уже измеряет. Важный нюанс - кто будет отвечать за ввод дан­ных. Когда эти люди найдены, остальное - воп­рос техники. Здесь могла бы быть ваша матрица (рис. 6).

В настоящее время в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала.

Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация (подробнее в параграфе 9.3). В 1990-е гг. на отечественном рынке стали появляться крупные западные кампании. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними – и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие как:

• – управление по целям;
• – управление результативностью;
• – ассессмент-центр;
• – метод "360 градусов";
• – экспресс-оценка.

Специалист по управлению персоналом должен провести анализ действующих в организации систем оценки персонала, существующих в отечественной и зарубежной практике, и внедрить ту систему оценки персонала в своей организации, которая бы отвечала ее целям и задачам.

Рассмотрим краткую характеристику этих методов.

Управление по целям (УПЦ) – Management by objectives (МВО)

Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по истечении отчетного периода. Как правило, отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании – от рядового персонала до топ-менеджера.

Вначале руководитель вместе с сотрудником составляет список задач. Существуют два варианта его составления:

• – руководитель сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате корректируются задачи;
• – руководитель и сотрудник составляют задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их.

После определения круга задач определяются критерии их выполнения. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и руководителем определяются успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются предложения по улучшению качества работы.

Решение об оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритет отдается руководителю. В роли "третейского судьи" может выступить вышестоящий руководитель.

По итогам оценки методом УПЦ происходит пересмотр заработной платы, выплаты премий, а также нематериальная мотивация в виде присуждения почетных званий, награждения грамотами и т.д.

Преимущества данного метода в следующем:

• – работник понимает критерии успешности работы до начала выполнения работы;
• – метод оптимален по периоду выполнения работы;
• – видны элементы обратной связи.

Недостаток данного метода в субъективной оценке, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек – руководитель.

Управление результативностью (УР) – Performance Management (PM)

Управление результативностью в отличие от управления по целям оценивает не только результаты, но и компетенцию сотрудника, т.е. те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей.

В оценке участвуют все сотрудники организации от первого лица до рядового работника. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, т.е. обратная связь может быть от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально). Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых работнику определяются пути устранения имеющихся недостатков.

На итоговом интервью оцениваются результаты работы, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры. Как и в УПЦ, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется руководителем и подчиненным. Решения принимаются по итогам оценки УР: пересмотр зарплаты; выплата премий; составление им плана обучения сотрудника; карьерное передвижение; включение в кадровый резерв.

Преимущества метода УР:

• – дает ясное представление критериев оценки сотрудника;
• – ориентирует на обучение и развитие персонала;
• – сотрудник получает обратную связь в течение года.

Недостатками метода является то, что оценка требует

большой предварительной работы и больших временны́х затрат для проведения оценки. Данный метод возможен в организациях с развитой корпоративной культурой.

Метод MBO (management by objectives)

МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO -- метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).

Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Концепция МВО кардинально изменила логику и менталитет бизнеса. В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались, в основном, на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с разработки целей -- глобальных и частных, и лишь потом переходить к детализации конкретных и долгосрочных задач.

Изначально эта технология, предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков.

Сегодня этот подход особенно популярен в управлении кадрами, так как дает возможность значительно повысить уровень объективности оценки персонала, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников.

МВО предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. В начале периода (месяца, квартала, года) перед организацией, подразделениями, отделами и сотрудниками ставятся конкретные задачи, от выполнения которых зависят премии и другие выплаты.

Западные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!» В первом случае производительность повышается, так как сотрудник нацелен на результат.

Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:

• · система вертикальной зависимости целей («дерево целей»);
• · система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала;
• · система оценки деятельности персонала.
• 1) Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).

Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей -- это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. Здесь, как и в составлении бюджетов, возможны три метода:

• · планирование «сверху-вниз», т.е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочного плана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в более детализированных планах.
• · планирование «снизу-вверх», т.е. планирование начинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно, при этом общие цели и планы являются конечным результатом планирования.
• · метод встречного потока, который сочетает оба предыдущих метода.

Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. Зачем начинается обратный поток «снизу-вверх», в ходе которого планы нижних уровней поэтапно координируются воедино. Этот процесс завершается окончательным определением целей и планов со стороны высшего руководства.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей производственного предприятия включает следующие необходимые элементы:

• · Миссия
• · Стратегические цели
• · Тактические цели
• · Оперативные цели
• 2)Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.
• 3) Системой оценки деятельности персонала. Цели и задачи выставляются по принципу Smart.

Smart -- классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий 5 ключевых признаков. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и иметь сроки исполнения.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по МВО рекомендуют следующее:

• · финансовые цели -- их вес не должен превышать 50%
• · цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями -- их вес не должен превышать 30%
• · цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30% цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%.

Метод управления по целям на предприятии – это эффективная организационная система, которая может быть использована в бизнесе для повышения его экономических показателей. При этом управление по целям, как менеджмент имеет множество особенностей и нюансов, которые следует учитывать при планировании внедрения подобного способа организации управления и труда на предприятии в целом. Не следует также забывать и о том, что управление по целям не всегда является оправданным инструментом и обладает своими характерными особенностями, преимуществами и недостатками.

Управление по целям – что это такое

Метод управления по целям, или MBO (Management by objectives) был сформирован одним из ведущих теоретиков менеджмента, американцем Питером Друкером в середине XX века и впоследствии развивался далее как отдельное направление менеджмента организации. В целом, управление по целям – это метод организации труда, который предусматривает первоначальное исследование и определение основных целей и задач как для всей организации в целом, так и для каждого отдельного значимого в аспекте их достижения сотрудника в вертикальном порядке.

Данный метод предполагает формирование особой модели управления, которая позволяет разрешить одновременно множество вопросов. В частности, управление по целям дает возможность повысить и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.

Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.

В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты. С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.

Принципы управления по целям в менеджменте организации

Прежде, чем использовать механизмы управления по целям в менеджменте организации, следует ознакомиться с основными принципами, на которых базируется подобный процесс. Так, они выглядят следующим образом:

Только при условии соблюдения всех вышеопределенных принципов, система управления по целям может демонстрировать свою эффективность. При этом определенные достижения могут обеспечиваться и частичным применением данной системы, однако далеко не в каждом случае – отсутствие следования вышеозначенным требованиям даже в одном аспекте может серьезно уменьшить общее качество менеджмента организации.

Как правильно определить цели предприятия и работника

Постановка целей на предприятии для последующего управления, в соответствии с базовыми принципами рассматриваемой системы, должна осуществляться в соответствии с технологией SMART (в переводе с английского – умный). Расшифровывается данная технология и используемые в ней принципы определения целей следующим образом:

• S – Specific – спецификация или конкретность. Каждая цель должна быть точно сформулирована, без использования каких-либо абстрактных понятий или двусмысленных трактовок.
• M – Measurable – измеримость. Цель должна быть измеримой – то есть, иметь какое-либо отражение в виде показателей, которые могут быть измерены. Лишь измеримые цели могут являться достижимыми в принципе.
• A – Achievable – достижимость. Обладая конкретностью и измеримостью, цель все еще не может в обязательном порядке быть достижимой. Под достижимостью предполагается не только возможность реально добиться данной цели, но и отсутствие автоматизма. То есть, необходимость предприятия каких-либо действий для её достижения.
• R – Relevant – релевантность. Данный принцип предполагает согласование каждой цели работников с общей системой управления целей и с целями всего предприятия. Все цели в конечном итоге должны приближать исполнение поставленных перед всей организацией целей.
• T – Time-bound – привязка ко времени. Каждая цель должна в обязательном порядке сопровождаться точно установленными сроками её исполнения.

Исходя из принципов SMART-технологии в постановке целей, можно сформулировать и общий стандарт для описания таких задач, стоящих перед сотрудниками. Каждое предприятие имеет возможность использовать и собственные формы, но следующий вариант будет оптимальным для принятия его за основу. Так, каждая конкретная задача должна иметь:

• Наименование. Работник и руководитель должны легко отслеживать исполнение целей по их наименованию без излишней путаницы.
• Описание. Описание задачи поможет как работнику, так и руководителю. При этом нет необходимости описывать цель во всех подробностях – достаточно, чтобы у участников процесса было полное понимание соответствующей цели.
• Критерии измерения. Цель может измеряться не только в формате достижения её или недостижения. Также допускается и конкретное измерение её выполнения – в процентах, единицах товаров, количестве оказанных услуг или любых других показателях.
• Соотношение с фактом. Каждая цель должна опираться на фактические имеющиеся показатели и подразумевать их определенное улучшение.
• Важность цели. Так как каждому сотруднику устанавливается несколько целей, необходимо, чтобы каждая задача имела определенный вес – легче всего устанавливать его в процентном соотношении к затратам трудовых усилий и рабочего времени сотрудника и к важности цели для организации

Таким образом может быть обеспечена эффективная и простая постановка задач сотрудникам, а также четкие инструменты контроля за исполнением целей и развитием предприятия в общем. Пример готовой цели для сотрудника, занимающегося написанием текстов, может выглядеть следующим образом:

«До 31.07.2018 обеспечить написание 120 статей в месяц, чтобы превысить имеющийся показатель в 100 статей в течение месяца на 20%.» Или же «Уменьшить количество отправляемых на доработку редактором документов, чтобы этот показатель не превышал 5% до 31.07.2008».

Пример же целей его прямого руководителя – редактора, может выглядеть так:

«Обеспечить эффективное управление работниками, добившись повышения общего количества статей в течение месяца с 500 до 600 к 31.07.2008».

Таким образом на вышеприведенном примере можно наглядно увидеть, как цели одного сотрудника согласуются с целями его прямого руководства, обеспечивая общее повышение эффективности деятельности отдела, и, как следствие – всей организации.

Как внедрить управление по целям на предприятии

Внедрение системы управления по целям на предприятии – комплексный и достаточно сложный процесс, который может быть реализован двумя основными способами. А именно:

• Первичная постановка целей осуществляется по принципу сверху-вниз. В данном случае формирование целей происходит в первую очередь от руководителей, исходя из общих целей организации. В данной ситуации логично изначально подобрать основные критерии, используемые в данной системе, а цели будут распределяться именно руководством, с условием наличия обратной связи и диалога с подлежащими им звеньями бизнес-процессов.
• Постановка целей осуществляется снизу-вверх. Такая ситуация предусматривает первичную постановку целей непосредственно исполнителями на основании их личного видения ситуации в предприятии. При этом цели проходят корректировку и одобрение у руководителей. Данный подход актуален при первичном внедрении системы управления по целям, так как он демонстрирует меньшую эффективность в вопросах повышения экономических показателей организации в целом, однако обеспечивает высокий уровень мотивации и погруженности в процесс у сотрудников.

При внедрении системы управления по целям на предприятии, следует учитывать, что она должна формироваться в соответствии с некоторыми основными правилами:

1. В первую очередь необходимо разделить сотрудников по категориям. К первой категории относятся работники, которые в обязательном порядке должны устанавливать цели себе и своим подчиненным – это, в первую очередь, касается непосредственного менеджмента компании. Ко второй категории относятся трудящиеся, для которых постановка целей не является обязательной за исключением ситуации, когда так решает их прямой руководитель. Так, ко второй категории можно отнести персонал, который не оказывает фактического влияния на эффективность предприятия в целом ввиду особенностей своей деятельности. Например, работники бухгалтерии при условии выполнения всех их обязанностей, обладают крайне ограниченными возможностями для повышения эффективности своей деятельности в целом и работы предприятия.
2. Цели должны иметь строгую иерархию и полную достаточность. Так, цели низшего уровня должны обеспечивать выполнение целей более высокого уровня при их сложении. При этом определение целей должно происходить в иерархической последовательности по выбранному механизму без нарушения основного порядка.
3. Созданное каскадное дерево целей должно регулярно проверяться на соответствие всех задач вышеизложенным принципам.
4. Работники должны иметь как минимум одну цель, сформированную ими лично, что позволит значительно повысить их мотивацию и увеличить участие в деятельности предприятия.

Преимущества и недостатки системы управления по целям

В целом, система управления по целям имеет ряд как сильных, так и слабых сторон при использовании её на практике. К достоинствам подобной системы можно отнести её следующие особенности:

Однако имеются у подобного способа организации труда и проблемные стороны. К ним можно отнести следующие наиболее распространенные ошибки менеджмента, возникающие при применении системы управления по целям:

• Использование управления по целям без конкретных целей. Использование любой системы организации труда без понимания конкретных целей её применения и предполагаемого результата является распространенной ошибкой руководителей. Поэтому как руководство, так и каждый конкретный исполнитель должны понимать, что основная цель внедрения данной системы – это повышение удовлетворенности рынка оказываемыми услугами или продаваемыми товарами, а значит – и повышение эффективности экономической деятельности организации. В противном случае применение системы MBO может не принести никакой пользы, а стать лишь дополнительной бесполезной нагрузкой.
• Неадекватность установленных целей. Руководство при системе управления целей в первую очередь стремится добиться собственных результатов, чаще всего не осознавая реальные возможности сотрудников и пути достижения ими их целей, что приводит к постановке попросту недостижимых задач. При этом сотрудники напротив, считают, что начальство стремится нагрузить их по максимуму, поэтому устанавливаемые ими цели часто создаются с определенным «запасом» прочности и не соответствуют их реальным возможностям. Нивелировать данную проблему можно исключительно при коллективной постановке целей с учетом мнения как сотрудника, так и руководства, и поиском компромиссных решений, удовлетворяющих обе стороны.
• Отдаление решения стратегических задач. Система управления по целям чаще всего предполагает фактическое смещение фокуса всех участников бизнес-процессов в решение тактических вопросов, актуальных в ближайшее время, выполнение которых позволит добиться четко определенных результатов в обозримом будущем, а не в перспективе. Соответственно, некоторые цели должны устанавливаться в качестве глобальных и иметь длительный срок реализации. Кроме этого, даже постановка краткосрочных целей должна подразумевать четкое осознание их последствий и результатов в долгосрочной перспективе.
• Эксплуатация системы. При разработке целей, каждое участвующее в данном процессе звено стремится в первую очередь добиться решения своих собственных задач, что может снижать общую эффективность деятельности организации. Поэтому каждая из целей должна согласовываться как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне. При этом допускается также установка определенных смешанных, коллективных целей, что позволит нивелировать означенный недостаток системы управления.

В последнее время в литературе по менеджменту и в практике управленческой деятельности активно используются термины МВО, BSC, KPI. Попытаемся определить их связь с оценкой эффективности преобразований.

Управление по целям (МВО)

Технология "Управление по целям" (англ. Management By Objective, МВО) – эго один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х гг. прошлого столетия. Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы этой системы, то это прежде всего возможность систематизировать процесс управления, проводить оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат и, как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы управления по целям является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз – цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART. Этот термин – аббревиатура, пришедшая из английского языка, содержащая пять критериев постановки целей: цели должны быть точными, конкретными (Specific ); измеримыми (Measurable ); достижимыми (Achievable); релевантными (важными) (Relevant); ограниченными во времени (Time-bounded).

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, является BSC (Balanced Scorecard ), или Сбалансированная система показателей (ССП).

BSC была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 г. Главная идея создателей: управление компанией только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных стратегических решений. Было решено выявить нефинансовые показатели, которые могут оказывать существенное влияние на жизнь компании. Поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, необходимо было создать систему измерения нефинансовых факторов. Создатели BSC решили измерять нефинансовые показатели по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост .

Эта уникальная система позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.

Сбалансированная система показателей не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов: финансовую деятельность, отношения с потребителем (клиентская составляющая), внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, становится частью повседневной работы каждого сотрудника компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только тс задачи и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. С другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компанией стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать тс показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Уже отмечалось, что основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.

Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых перспектив (рис. 14.1).

Рис. 14.1.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.

1. Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Стратегические направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия.

2. Какой имидж должна юнеть компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов )?

Здесь описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям: доля рынка; лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок; приток новых потребителей; удовлетворенность потребителей продуктом или услугой; рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

3. В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития и организации бизнеса, или внутрифирменный аспект )?

Ответ на этот вопрос дает анализ этого ключевого аспекта деятельности компании. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании. Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя. Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

4. Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Исследуя этот аспект деятельности компании, необходимо не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее основную компетенцию.

Используя сбалансированную систему, необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

• Горбачев П. Ключевые показатели эффективности. URL: edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884