Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.
Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.
Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.
Элементами системы управления персоналом являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления. В систему также входят следующие элементы:
- - цели и задачи управления персоналом (УП);
- - функции УП;
- - ресурсы (материально-технические, финансовые, информационные - например, автоматизированные программы, которые используются в УП).
Объект управления - элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.
Субъект управления - менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.
Структура управления персоналом - совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.
Методы управления - это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).
Процедуры управления - определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.
Методы и процедуры управления призваны обеспечить реализацию управленческих решений.
Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом .
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.
Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации .
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1.2.1 показана структура целей системы управления персоналом организации .
Рис.1.2.1. Цели системы управления персоналом организации
Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно. С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.2 .
Рис.1.2.2. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала
С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли. Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1.2.3 .
Рис. 1.2.3. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации
Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.
Итак, главная цель управления персоналом - вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.).
Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли .
Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.
В общем виде деятельность по управлению персоналом заключается в следующем:
- - в формировании системы управления организацией в целом и системы управления персоналом;
- - планировании кадровой работы, в том числе разработке оперативного плана работы организации;
- - проведении маркетинга персонала;
- - определении потребности организации в персонале;
- - учете и нормировании численности персонала.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр работ от приема до увольнения персонала:
- - поиск, отбор, прием в увольнение (высвобождение) работников;
- - адаптация, обучение и переподготовка персонала;
- - мотивация трудовой деятельности персонала в его использование;
- - организация труда в соблюдение этики делового общения;
- - оценка деятельности персонала и структурных подразделений;
- - управление конфликтами и стрессами;
- - управление деловой карьерой в служебно-профессиональным продвижением персонала;
Функциями системы управления персоналом организации являются:
- 1. Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
- 2. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
- 3. Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
- 4. Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
- 5. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
- 6. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
- 7. Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
- 8. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
- 9. Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.
Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.
В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга (см. Приложение А).
Наиболее эффективная деятельность управляющего персоналом может быть достигнута лишь при комплексном использовании экономических, административных и социально-психологических методов управления.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации, по мнению Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., и Соломатина Н.А., является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий для работы. Травин В.В. и Дятлов В.А. имеют иное мнение по отношению к службе управления персоналом. Они утверждают, служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого является успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива .
С точки зрения некоторых авторов нынешние кадровые службы организации выполняют следующие функции в области технологии управления персоналом: наем, отбор, подбор персонала; его аттестацию, обучение и организацию повышения квалификации действующего персонала.
В практике управления важно рассматривать те элементы, которые могут существенно изменить состояние управляемого объекта. Лишь системный подход к принятию управленческого решения относительно персонала позволит сформировать качественный трудовой ресурс. Конечный продукт управления персоналом - это нужный работник, в нужное время, в нужном месте.
Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы в первую очередь руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:
- - многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;
- - экспертные системы для анализа персонала, выявления тенденций развития отделов и предприятия в целом;
- - программы расчета зарплаты;
- - комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.
Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условий использования HR-систем является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.
Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).
СЕРИАЛ 2000
Восьмая серия сериала “Блеск и нищета российских холдингов”
Юрий Огурцов, Ольга Шаповал
Продолжение. Начало см. PC Week/RE, №№ , /2000.
Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента компании. Естественно, система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием - является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления - от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до “акционерной” модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования и системе управления персоналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.
К таким базовым элементам можно отнести:
Оперативный учет кадров;
Организационное совершенствование;
Оценку компетенции персонала и контроль за производительностью труда;
Контроль трудовой дисциплины.
Если учет кадров - это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. На наш взгляд, решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления персоналом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) - ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.
Организационное совершенствование
В каждый отрезок времени структура компании должна адекватно соответствовать целям бизнеса. В идеальном варианте при реструктуризации предприятия - переходе из состояния “как есть” к состоянию “как это будет завтра” - необходимо в первую очередь провести реинжиниринг, т. е. описать будущие бизнес-процессы, определить новые функции подразделений или новые исполнительские цепочки и только после этого переходить к созданию новой организационной структуры. Для каждого этапа реструктуризации требуется соответствующая структура компании, штатное расписание, должностные инструкции. Планирование организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов компании и оценки стоимости затрат на персонал - необходимость сегодняшнего дня.
Положения о подразделениях, а также должностные инструкции должны по возможности максимально соответствовать бизнес-процессам компании. В противном случае все недостатки функциональной модели управления будут проявляться в полной мере. Определение должностных обязанностей и требований - важнейший элемент профессионального подхода к обеспечению успешного развития бизнеса. Наличие единых для компании справочников функций, где фиксируются все аспекты производственной деятельности, цели и задачи подразделений, необходимые профессии, типовые должности и квалификационные требования, помогает творчески подходить к процессу подготовки документов и проводить разнообразный анализ.
Анализ производственных функций подразделений и сотрудников, обеспечивающих осуществление тех или иных бизнес-процессов, и выявление пересечения этих функций по подразделениям и позволят оптимизировать организационную структуру.
Оценка профессионального соответствия персонала
Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. д) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.
Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, определяет уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.
Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).
Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника, учитывающего требуемое качество (измеряемое в баллах и установленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала), директор по персоналу сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.
Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей корпорации в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.
Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.
Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений кадровой работы:
Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно-тематический план, определить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.
Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании и продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров - внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать свой личностный и профессиональный потенциал.
Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.
Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.
В случае, если квалификационные требования к должности являются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.
Контроль за производительностью труда и оценка стоимости бизнеса
Если в должностных инструкциях установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника - фактическую загрузку по производственным функциям, то возможно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.
Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения функций), можно проводить функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов предприятия. На рис. 1 приведена логическая схема разнесения затрат для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.
1 - консолидация затрат на штатную должность (заработная плата, командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.); 2 - разнесение неоперационных расходов (аренда, телефонные расходы, охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в зависимости от видов затрат; 3 - разнесение общих неоперационных расходов по штатным должностям; 4 - разнесение консолидированных затрат на штатные должности по производственным функциям в зависимости от фактической загрузки; 5 - консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; 6 - консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их бизнес-процессы.
Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибыльность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) и разнести прибыль на клиентов (прибыльность клиентов).
Как видно из схемы на рис. 1, для реализации оценки функциональной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:
Их описание как последовательность выполняемых функций;
Должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте функций;
Коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную должность) по выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);
Алгоритмы разнесения по видам затрат.
Контроль трудовой дисциплины
Трудовая дисциплина - элемент корпоративной культуры предприятия. Контроль должен служить для выявления не только нерадивых сотрудников, но и случаев значительных переработок рабочего времени, т. е. быть фактором изучения сложившейся технологии и первопричиной ее реинжиниринга.
Авторами статьи разработано программное обеспечение, в интегрированном виде реализующее перечисленные выше элементы управления персоналом, позволяющее оперативно получать информацию для факторного анализа, использовать на одном этапе управления результаты другого.
Например, в процессе организационного совершенствования возможно получать информацию о качественном составе сотрудников подразделений, о затратах на персонал, о планируемых, в соответствии с поставленными целями, бизнес-процессах и т. д. Другой пример - при создании кадрового резерва, карьерном планировании, формировании планов для обучения возможно получать не только информацию в системе кадрового учета, но и результаты оценки профессионального уровня персонала и определять требуемый уровень квалификации сотрудников.
На рис. 2 приведена общая логическая схема взаимодействия элементов управления персоналом.
Краткая характеристика используемых объектов:
1. Бизнес-процессы. Иерархический объект, хранящий описание всех бизнес-процессов предприятия; каждый из них может быть рассмотрен сам по себе, а также в составе более крупных процессов или через составляющие подпроцессы.
2. Функции. Объект, содержащий описание функций всего спектра производственной деятельности (для банка порядка 5000 позиций), из которых могут проектироваться законченные бизнес-процессы. Функции используются для формирования положений о подразделениях и должностных инструкций. Может служить типовым справочником (базой знаний) для предприятий того или иного типа.
3. Квалификационные требования. Объект, содержащий описание квалификационных требований предприятия к типовым и штатным должностям, имеющий в качестве параметров требуемый уровень (в баллах) знаний, коэффициент важности и т. д.
4. Сотрудники. Объект с данными о сотрудниках предприятия (полный кадровый учет).
Примеры анализа качества персонала с использованием интегрированной системы
1-й уровень - анализ индивидуальных показателей. Результатом анализа является оценка сотрудника с точки зрения его пригодности к выполнению поставленных перед ним задач (определенных в должностной инструкции). Индивидуальные показатели представляют собой информационную базу для анализа и контроля уровня профессиональной подготовки персонала.
На рис. 3 приведено сравнение профиля требований и квалификации на примере кассира обменного пункта Иванова Ивана Ивановича.
На рис. 3 видны отклонения от требуемого уровня знаний - недостаток квалификации.
2-й уровень - анализ качества персонала внутри одной профессиональной группы. На данном уровне анализа сравниваются коэффициенты пригодности на примере выбранной профессиональной группы сотрудников.
На рис. 4 показаны коэффициенты пригодности работников профессиональной группы “Кассиры”.
На рис. 4 видно, что кассир Смирнов С. Н. менее всех подготовлен для выполнения поставленных перед ним задач. В зависимости от проводимой кадровой политики необходимо или обучить Смирнова С. Н., или понизить его в должности, или уволить.
3-й уровень - анализ качества персонала разных профессиональных групп. На рис. 5 показан коэффициент пригодности персонала в разных филиалах - минимальный в Филиале 2.
Если прибыльность Филиала 2 самая низкая, то (при прочих равных условиях) качество персонала - это один из факторов его плохой работы. В этой ситуации актуальны такие управленческие решения, как смена руководителей среднего звена. Возможно планирование мероприятий по обучению персонала, проведение внутренней ротации.
Если прибыльность Филиала 2 высокая, то можно говорить об избытке персонала. Мероприятия по обучению персонала, повышению его квалификации должны привести в этом случае к получению еще более высоких финансовых показателей либо в конечном счете позволить сократить численность персонала в зависимости от проводимой политики.
На рис. 6 показано изменение коэффициента пригодности в Филиале 2 по профессиональным группам. Наименее подготовленными группами являются кассиры и программисты. Кадровые и управленческие решения в первую очередь должны быть применимы именно к этим профессиональным группам.
(Продолжение следует)
Управление персоналом обеспечивает единое и комплексное воздействие на персонал организации и тем самым:
- – интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
- – включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации подбора и отбора персонала; расстановки и подготовки кадров, прогнозирования содержания работ и др.;
- – предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;
- – централизует управление персоналом в руках одного из руководителей организации, а также содействует осуществлению мер по совершенствованию механизма кадровой работы.
Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать свойства и отношения в ней.
Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Это означает, что следует учитывать как негативный опыт, так и то позитивное, что уже было достигнуто в организации.
Основные элементы системы управления персоналом представлены на рис. 3.2.
Содержание элементов системы управления персоналом
Рассмотрим содержание элементов системы управления персоналом организации, представленное на рис. 3.2.
Социально-трудовые отношения персонала организации – это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе груда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений, как уже отмечалось, могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.
Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных социально-трудовых характеристик (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценки работы, квалификационного роста, оплаты труда, мотивации, социальных льгот и др.); трудового поведения (установок, групповых и индивидуальных норм поведения, конфликтности). Основным показателем социально-трудовых отношений является качество трудовой жизни.
Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.
Основными направлениями кадровой политики организации являются:
- – определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития организации;
- – формирование новых кадровых структур;
- – разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;
- – формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
- – определение механизмов привлечения, использования и освобождения персонала;
- – развитие социально-трудовых отношений;
- – обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;
- – улучшение социально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.
Рис. 3.2.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся структура и цели организации, территориальное размещение, финансовое состояние, внутрикорпоративная культура, морально-психологический климат. Внешними факторами являются трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда.
Кадровая политика оформляется документально, что дает возможность выразить взгляды руководства организации на совершенствование системы управления персоналом. Реализация кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.
Кадровое планирование решает задачи обеспечения организации персоналом необходимой численности и качества. Кадровое планирование определяет, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Набор (подбор и отбор) персонала и его адаптация состоит из нескольких стадий, которые представлены на рис. 3.3.
Требования, которые предъявляются к кандидату на вакантную должность, отражаются в должностной инструкции. Должностная инструкция – э го документ, в котором описываются основные требования, функции, ответственность и права сотрудника, занимающего данную должность. Определив требования к кандидату, можно приступить к следующему этапу – подбору.
Рис. 3.3.
Для привлечения кандидатов используют как внутренние, так и внешние источники. Внешние источники:
- – подбор с помощью сотрудников;
- – самопроявившиеся кандидаты;
- – объявления в средствах массовой информации;
- – выезд в различные учебные заведения;
- – заявки в государственные службы занятости;
- – заявки в частные агентства но подбору персонала;
- – Интернет.
Внутренние источники – это перемещение персонала внутри организации. Практика показывает, что нет оптимального источника подбора персонала, поэтому для привлечения персонала следует использовать набор приемов в зависимости от конкретной задачи.
Этап отбора кандидатов предполагает:
- – первичное знакомство с претендентами (собеседование);
- – сбор и обработку информации;
- – оценку качеств и составление определенного мнения;
- – тестирование;
- – сопоставление фактических качеств кандидатов и требований к должности;
- – профориентационная работа (по необходимости);
- – собеседование кандидата с предполагаемым линейным руководителем;
- – сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее отвечающего требованиям к вакантной должности;
- – заключение с ним трудового договора и назначение приказом.
Адаптация работника – процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и к социальной среде. По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую, а также адаптацию работы к человеку.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Психофизиологическая адаптация – это приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха, к характеристикам условий труда. Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам. Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций, исходя из личных особенностей работника.
Управление высвобождением выделяется в системе управления персоналом в самостоятельный вид кадровой работы, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель этой работы заключается в достойном расставании с увольняемыми сотрудниками.
Управление мотивацией и стимулированием труда позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического профессионального роста и повышения лояльности персонала к своей организации.
Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные виды обучения.
Существует несколько видов обучения:
- – без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
- – с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
- – через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
- – самообразование без аттестации;
- – корпоративное обучение.
Деловая карьера – это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью. Это поступательное продвижение но служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутри- организационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера может реализоваться в следующих направлениях:
- – вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
- – горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности;
- – центростремительная – продвижение к руководству организации.
Планированием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, а чаще всего с помощью управления персоналом организации. Данной функции управления персоналом уделяется очень мало внимания в российских организациях.
Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала фирмы, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации. Формирование резерва кадров осуществляется на основе их профессионального отбора, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, планов карьеры работников.
Различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение – группа работников коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей – группа сотрудников фирмы, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.
Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Важную роль в системе управления персоналом играет корпоративная культура. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных сотрудников разное понимание целей и ценностей организации.
Корпоративная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами фирмы и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий. Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель фирмы), но ее выразителем в любом случае является весь персонал организации. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со службой по связям с общественностью.
Корпоративная культура отличается разнообразием: сколько функционирует организаций, столько существует корпоративных культур. Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения более формальный. В торговой сфере она разнообразна, самобытна, допускается больше вариаций в поведении, общении, стиль более демократичен.
Только при условии принятия каждым сотрудником организации Положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.
Связи с общественностью в управлении персоналом – это использование коммуникационных возможностей для мотивации и повышения уровня лояльности своего персонала. Создание позитивного имиджа организации в глазах персонала влияет на ее имидж во внешнем мире посредством отношений со СМИ; созданием внутрикорпоративных изданий; организацией и проведением различных мероприятий (конференции, круглые столы, выступления руководителей, конкурсы и др.).
Оценка результатов деятельности персонала – это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка – более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление "сотрудник – стандарт работы". Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, кадрового резерва, потенциала сотрудников и др.
Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Он зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.
В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих – аттестация; инженерно-технических работников – управление результативностью; менеджеров – метод "360 градусов".
Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Каждая организация должна иметь свое Положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В нем должна быть расписана процедура и порядок ее проведения.
В 1990-е гг. на отечественном рынке стали появляться крупные западные фирмы. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие как:
- – управление по целям;
- – управление результативностью – метод "360 градусов"; ассессмент-центр.
Оценка эффективности качества управления персоналом – это анализ сложившейся системы управления персоналом организации. Он проводится но следующим направлениям.
- 1. Оценка кадровой политики.
- 2. Оценка качества основных документов, регламентирующих работу управления персонала и работников.
- 3. Оценка основных элементов корпоративной культуры организации.
- 4. Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.
Аудит управления персоналом имеет своей целью проведение оценки и заключение соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявление имеющихся проблем и пути их решения. Для проведения аудита управления персоналом рекомендуется приглашать стороннего специалиста.
При проведении аудита управления персоналом анализируют показатели, характеризующие деятельность службы по всем направлениям, такие как затраты на подбор в расчете на одного принятого работника; затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение; время заполнения одной вакансии; коэффициент текучести кадров; коэффициент квалифицированности персонала; рентабельность персонала и т.д. По итогам аудиторской проверки готовится письменный отчет, который обсуждается на заседании руководства организации.
Кадровое делопроизводство – это полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основными функциями кадрового делопроизводства являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым функциям; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной фирмы, копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.
Важнейшим фактором является нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оно состоит в разработке и применении кадровых документов. Наиболее важные из них: Правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, Положение о подразделении, должностная инструкция, трудовой договор, личная карточка, трудовая книжка и др.
Какие элементы системы управления персоналом считаются основными? Узнайте, как правильно разработать систему управления, чтобы обеспечить устойчивое развитие и экономическую стабильность компании.
Из статьи вы узнаете:
Какие элементы системы управления персоналом лежат в основе эффективной деятельности компании
Элементы системы управления персоналом разрабатываются с учетом специфики деятельности компании. Управленцы учитывают, что в процессе функционирования организация сталкивается с необходимостью решать типовые и частные вопросы. Изменение в сфере рыночных отношений, экономики требует оперативной замены и совершенствования действующих систем управления. Разработка элементов подсистем позволяет эффективно справляться с поставленными текущими и стратегическими задачами, не меняя все элементы взаимосвязанной системы.
Основные элементы системы управления персоналом основаны на следующих последовательных действиях:
|
В выборе и установке порядка взаимодействия работников |
Помогает создать эффективный процесс взаимодействия, систематизировать всю деятельность компании |
||||||||
|
В установке порядка и последовательности выполняемых функций |
Основные элементы системы управления персоналом состоят из:
Как разработать основные элементы системы управления персоналомЭлементы системы управления персоналом организации – совокупность средств, принципов и методов, помогающих целенаправленно воздействовать на персонал. В процессе управления прорабатываются методики, с помощью которых можно обеспечить максимально эффективное использование интеллектуальных, физических способностей сотрудников. Это направлено на качественное исполнение трудовых функций, что в свою очередь помогает достичь поставленных организацией целей. При разработке систем руководства одновременно проводится реализация решений по долгосрочному проектированию систематического развития персонала. Изменение рыночных и экономических условий диктует необходимость уделять развитию сотрудников повышенное внимание. Совершенствование – основной этап успешной реализации поставленных целей. Современные теоретические и практические основы управления базируются на учете требований рыночной экономики в соответствующих сферах производственной деятельности. Разработка элементов системы управления персоналом проводится с учетом основ маркетинга, мониторинга, аудита и контроля. К персоналу относятся все наемные сотрудники, заключившие трудовые отношения с работодателем. Определенный набор характеристик, таких, как: профессия, уровень образования, опыт работы, квалификация, компетентность позволяет выполнять соответствующую трудовую функцию, направленную на укрепление экономической ситуации, обеспечение конкурентоспособности и развития организации. В качестве основ всей системы руководства рассматривают создание условий для трудовой деятельности, обеспечение развития для достижения поставленных целей. Статьи по теме: При разработке элементов системы управления персоналом следует обратить внимание на функции:
Какие элементы системы управления персоналом организации можно выделитьЭлементами системы управления персоналом являются методики, позволяющие создать комплексность, оперативность, ритмичность, научность и специализацию всех вариантов руководства. Необходимо учитывать, методы руководства организацией и коллективом подразделяются. Но применять административные элементы стоит умеренно и только в организациях, где специфика производственной деятельности подразумевает авторитарность руководства. На сегодняшний день большинство компаний останавливает выбор на социально-психологических методиках. По статистике коллектив работает более слаженно и продуктивно, если административные методики не применяются или используются очень редко в экстренных ситуациях. К элементам системы управления персоналом относятся:
Статьи |
Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:
планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;
привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;
развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;
мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;
учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации.
Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в банке функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российских банков можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.
Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в российских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.
Еще по теме Основные элементы системы управления персоналом:
- 15. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ СИСТЕМЫ хУПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
- УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
- Глава 7.1. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации
- 1.1. Понятие, сущность и проблемы управления персоналом предприятия
- 1.3. Стратегия управления персоналом предприятия и особенности её формирования в условиях нестабильного производства
