Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Получить книгу бесплатно

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .

QUALITY ASSESSMENT OF SERVICE CUSTOMERS DEALERS CENTER

Elizaveta Revenko

student of the Institute of Management, Economics and Finance of the Kazan (Volga Region) Federal University,

Russia, Kazan

Аннотация. Качество обслуживания влияет на успех организации, а также желание покупателя приобрести товар, а затем прийти снова. Покупатель – главное лицо торговли, на которого направлены те или иные процессы, происходящие в торговой организации. Первое впечатление от торгового предприятия напрямую зависит от уровня развития коммуникативных навыков, личностных и профессиональных особенностей продавцов. Обеспечение качества обслуживания потребителей является одним из основных факторов конкурентоспособности торговой организации.

В статье рассмотрены основные методы оценки качества обслуживания потребителей, а также предложен предпочтительный метод оценки для исследуемого дилерского центра в Республике Татарстан.

Abstract. Quality of service affects the success of the organization, as well as the desire of the customer to purchase goods, and then come again. The customer is the main face of trade, which is directed to certain processes taking place in the trade organization. The first impression of a commercial enterprise directly depends on the level of development of communication skills, personal and professional characteristics of sellers. Ensuring customer service quality is one of the main factors of trade organization competitiveness.

The article discusses the main methods for assessing the quality of customer service, and also proposed the preferred method of evaluation for the studied dealer center in the Republic of Tatarstan.

Ключевые слова: качество обслуживания; сервис; оценка качества обслуживания; дилерский центр.

Keywords: quality of service; service; service quality assessment; dealership.

На сегодняшний день в условиях сильной конкуренции на рынке качество обслуживания покупателей становится весьма весомым конкурентным преимуществом, так как покупатель высоко ценит особое отношение в рамках сервиса.

Оценка качества обслуживания покупателей актуальна в концепции маркетинга отношений, поскольку является составной частью системы управления лояльностью. По данным исследований значимости качества обслуживания при покупке товаров и услуг приведем следующие результаты, которые отображены на рисунке 1:

Рисунок. 1. Значимость показателей при покупке товара или услуги

Итак, на рисунке показано, что качество обслуживания при покупке товара стоит не на первом месте, но оно также значимо, и определяющим этот критерий назвали 62% опрошенных.

На рисунке 2 представлены основные методы оценки качества обслуживания покупателей.

Рисунок. 2. Методы оценки качества обслуживания покупателей

Остановимся на характеристике данных методов:

1. анализ жалоб, претензий и предложений позволяет узнать мнение покупателей, а затем скорректировать все недочеты, которые не нравятся покупателям. Информация по жалобам и претензиям содержится не только в «Книге жалоб и предложений» (которая на сегодняшний день не пользуется популярностью у покупателей), но и в отзывах и обращений на сайте, а также в записях разговоров кол-центра;
2. опрос клиентов, анкетирования разделяется на два способа: проведение анкетирования оффлайн в магазине и проведение телефонных опросов. Оба эти способа обладают своими недостатками. В первом случае требуется небольшая анкета, так как зачастую покупатель не заинтересован в этом, он не хочет тратить свое время на заполнения анкеты и нуждается в дополнительной мотивации, когда во втором случае покупатель не всегда может и хочет разговаривать и отвечать на вопросы менеджера (в большинстве случаев клиенты отказываются отвечать на вопросы по причине занятости);
3. в число показателей оценки работы персонала включают: ежедневная выручка от каждого сотрудника, количество и процент жалоб покупателей на работу конкретных сотрудников, доля выручки от одного сотрудника в общей выручке за месяц и т.д.;
4. «Тайный покупатель» - это очень нужная методика, которое объективно оценивает факторы, мешающие достижению высокого уровня качества обслуживания как каждого сотрудника, так и всего коллектива отдела продаж в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода в таблице 1:

Таблица 1

Преимущества и недостатки методов оценки качества обслуживания

Метод оценки качества обслуживания	Преимущества	Недостатки
Анализ жалоб, замечаний и предложений	а) обратная связь с потребителями; б)детальное рассмотрение каждого недостатка в работе организации.	а) информация о недостатках доступна всем; б)сложность исполнения из-за жестких законодательных рамок.
Опрос клиентов, анкетирование	а)обратная связь: вопрос-ответ; б)низкая стоимость; в)нет влияния со стороны интервьюера	а)ответы могут быть неточными; б)сложности в заполнении анкет; в)субъективизм.
Анализ различных показателей работы персонала	а)учитываются совокупность всех важных коэффициентов, показателей, оценок; б) позволяет быстро оценить работника и провести сравнительный анализ между работниками	а)такой показатель как результативность труда является наиболее динамическим, и как правило меняется ежемесячно, но он в целом может повлиять на комплексную оценку; б)требует больших затрат времени; в) отсутствие возможности узнать о личностных качествах сотрудника.
Аудит методом «Тайный покупатель»	а) тайный покупатель максимально близок к образу реального покупателя; б) повышает мотивацию сотрудников при регулярном использовании в) универсальность услуги	а) необходимость привлечения третьих лиц; б) высокие затраты на исполнение; в) субъективный результат.

На рынке продаж автомобилей отдельным экономическим субъектом выступают дилерские центры. Особенность их функционирования заключается в следующем:

1. работа с уже с известным товаром;
2. возможность выбирать товар, с которым дилер будет работать;
3. возможность бесплатного обучения у производителей системе продаж, маркетингу и т.д.;
4. реализация товара по отпускным ценам, которые диктуются организацией-производителем товара.

В Республике Татарстан за 2018 было реализовано более 25 тыс. единиц новых легковых автомобилей. Этот показатель на 4,6% больше, чем в предыдущем 2017 году. Приведем статистику продаж конкретных марок в 2018 году по Республике Татарстан (рисунок 3):

Рисунок. 3. Топ-10 марок по продажам по Республике Татарстан в 2018 году.

Как уже выше упомянуто, многое в работе автомобильного дилера диктует организация-производитель, и поэтому конкурировать с одноименными марками других дилеров очень сложно. Одним из важнейших конкурентных преимуществ данных торговых структур является как раз обеспечение высокого качества обслуживания.

ООО «КАН АВТО-1» (Официальный дилер Nissan) конкурентоспособное предприятие, так как для этого организация обладает всеми ресурсами. Организация также занимает стабильную позицию на рынке, владеет возможностью для последующего роста. Предприятие имеет достаточно крупную организационную структуру, где каждое из звеньев выполняет свои задачи в рамках достижения заданных целей Общества и максимального удовлетворения запросов потребителей.

Компания КАН АВТО Nissan г. Казань в рамках оценки качества обслуживания своих посетителей использует два направления: телефонные опросы и наблюдение за отзывами на сайте. Из этого можно сделать вывод, что анализ используется достаточно неинформативный. Если, с одной стороны, при телефонных опросах многие респонденты отказываются участвовать во всяких опросах, объясняя это недостатком времени или вовсе можно застать человека в момент стрессовой для него ситуации, что так же может повлиять на результаты телефонного анкетирования, то с другой стороны, это дополнительные затраты на содержание менеджеров, которые проводят телефонный опрос, который в результате оказывается малозначимым для компании.

В случае с обработкой отзывов нельзя понять и увидеть полную картину относительно уровня качества обслуживания клиента. В данном случае реализуется только индивидуальный подход к каждому случаю и индивидуальная работа с провинившимся сотрудником. Такой способ не может в достаточной мере повлиять на перестроение культуры обслуживания в КАН АВТО Nissan в рамках потребительских предпочтений. Таким образом, на перспективу «отзывы» работать не будут. А также на сайте нет систематизации отзывов, они расположены все вместе по ГК КАН АВТО и при необходимости искать отзывы по определенному дилеру очень время затратная процедура и заниматься ей желания ни у кого не возникнет.

При выборе метода оценки качества обслуживания клиентов КАН АВТО Nissan следует сравнить все между собой. Анализ жалоб, претензий и предложений связан с появлением сложностей в рамках законодательства, оформление и заполнение требует особой подготовки со стороны как сотрудников, так и клиентов. Анализ различных показателей работы персонала требует больших затрат времени и труда сотрудников, а также наличия для оценки данных отчётностей. «Тайный покупатель» требует особого внимания из-за того, что требует привлечения третьих лиц, что значительно повышает расходы.

Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать. Опрос клиентов, анкетирование можно получить не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов за невысокую стоимость. А также метод характеризуется простотой исполнения, что не требует привлечения третьих лиц.

Именно поэтому КАН АВТО Nissan необходимо апробировать метод оценки качества обслуживания покупателей – анкетирование.

Оффлайн и онлайн анкетирование характеризуется быстротой исполнения и относительно низкой стоимостью.

Посредством анкетирования можно анализировать абсолютно все нюансы, которые интересуют компанию, именно поэтому можно утверждать, что этот метод универсальный и достаточно эффективный. Поэтому рекомендуется проводить опрос (анкетирование) посетителей по уровню обслуживания в автосалоне КАН АВТО Nissan. Клиентов необходимо стимулировать к участию в опросе. Это может быть как эмоциональное вознаграждение – «Им не безразлично мое мнение», так и материальное стимулирование (например, предложение бонусов за участие в анкетировании). В таблице 2 представлена примерная анкета для опроса клиентов:

Таблица 2.

Анкета для оценки качества обслуживания покупателей

Вопросы для оценки
Продавцы отреагировали на Ваш приход в автосалон?
Поприветствовал ли Вас продавец-консультант и предложил ли помощь в выборе автомобиля?
Продемонстрировал ли продавец заинтересованность в помощи при выборе автомобиля?
Смог ли продавец правильно понять Ваши потребности?
Смог ли он продемонстрировать свои исключительные знание о предложенном автомобиле?
Внимательно ли продавец слушал Ваши вопросы?
Смог ли продавец грамотно ответить на Ваши вопросы?
Прибегнул ли продавец-консультант к помощи другого продавца консультанта из-за некомпетентности в каких-то вопросах?
Насколько продавец-консультант был сфокусирован на обслуживании?

Таким образом, проведение онлайн и офлайн анкетирования позволит КАН АВТО Nissan улучшить работу по оценке качества обслуживания покупателей дилерского центра. Именно анкетирование позволит выявить точечные недостатки в работе сотрудников отдела продаж, ведь, как было сказано ранее, первое впечатление о торговой организации зависит именно от продавца. Анкетирования рекомендуется проводить раз в квартал, но при этом каждый квартал рекомендуется разрабатывать новую анкету для всесторонней оценки качества обслуживания и своевременного устранения недочетов.

Список литературы:

1. Аналитическое агентство АВТОСТАТ [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.autostat.ru/tags/1653/ (дата обращения: 20.06.2019).
2. Круг Э.А. Оценка качества торгового обслуживания клиентов на примере торгового предприятия // Перспективы науки и образования. – 2013. – № 2. – С. 85-94.
3. Маркетинг торгового предприятия / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк, В.В. Лукашевич. – М.: Дашков и К, 2018. – 284 с.
4. Мониторинг качества обслуживания. Лучшие практики // habr [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://habr.com/ru/company/prolan/blog/202768/ (дата обращения: 20.06.2019).
5. Неретина Т.Г. Основы сервисной деятельности [Электронный ресурс]: Учеб.-метод. комплекс. – 2-е изд., стер. / Т.Г. Неретина. – М.: Флинта, 2014. – 168 с.
6. Оценка качества обслуживания // Сервис Тайный покупатель [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.servis-tajnyj-pokupatel.ru/services/tajnyj_pokupatel/tehnologija/ocenka_kachestva_obsluzhivanija (дата обращения: 20.06.2019).
7. Татаренко Е.А. Культура сервиса и качество обслуживания в России // Сервис plus. – 2018. – Т. 12. – № 2. – С. 146-152.
8. Управление качеством: качество жизни: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин, С.П. Спиридонов, Е.Б. Герасимова. – М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 304 с.

KPI - ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис - инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис - инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более - по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау - эффекта” ваши KPI должны на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог - на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы - это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например - месяц. Продуктивные часы - это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие - 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время - направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался - все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во - первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы - от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI - оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.

Компания Accenture выяснила, что отсутствие стандартов и плохой сервис приводят к оттоку клиентов, что обходится компаниям в 6 триллионов долларов ежегодно. Чтобы не стать частью этой печальной статистики, нужно понять, зачем нужны стандарты обслуживания и как можно повысить лояльность клиентов.

Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны?

Стандарты - не формальность. Это правила, которые помогают сотрудникам общаться с клиентами и превращать их в покупателей. Есть как минимум две причины, почему вводятся стандарты качества обслуживания клиентов:

1. Повышение лояльности клиентов и рост продаж. Клиент чувствует удовлетворение от общения с компанией. Вероятность его ухода к конкурентам уменьшается.
2. Двойной контроль. Работник понимает, что за его действиями следит и руководство, и клиенты. Руководитель получает четкие критерии для анализа работы сотрудника, а тот уверен, что его деятельность будет проанализирована объективно.

Стандарты зависят от деятельности компании. Например, инструкция для сотрудника call-центра будет отличаться от правил для хостес на ресепшене. Однако есть универсальные требования, не зависящие от деятельности компании:

1. Внешний вид сотрудника
2. Правила взаимодействия с клиентами
3. Запрещенное поведение сотрудника
4. Правила работы с документами и деньгами

Алгоритм утверждается руководителями компании , но на законодательном уровне стандарты не регулируются. Для составления документа следует ознакомиться с ГОСТ ИСО 9001 , который подходит для всех сфер деятельности. Важно понимать, что само по себе составление стандартов вам не поможет улучшить качество обслуживания клиентов. Нужно ежедневно контролировать их соблюдение и совершенствовать.

Четыре способа улучшить качество обслуживания

Маркетинг предлагает десятки способов улучшить отношения с покупателями мы остановимся на четырех простых и эффективных инструментах.

Тайный покупатель

Какими бы идеальными ни были ваши стандарты, их эффективность будет равна нулю, если сотрудники не будут их соблюдать. И здесь на помощь приходит тайный покупатель.

Суть в следующем: под видом реального покупателя вы отправляете в свою компанию специально подготовленного аудитора. Ему вы даете список вопросов , которые нужно задать продавцу, описываете, на что обращать внимание при обслуживании. Тайный покупатель тестирует ваших сотрудников и заполняет анкету исследования. Ваших менеджеров, конечно же, не надо предупреждать - они должны воспринимать гостя, как рядового клиента.

Преимущества тайного покупателя:

• Достоверные данные. Вы проверите, как сотрудники соблюдают стандарты обслуживания клиента.
• Поиск слабых мест. Исследованием занимаются сторонние люди. По его результатам можно найти слабые стороны в прописанных стандартах обслуживания и устранить их. А также вычислить сотрудников, негативно влияющих на качество обслуживания клиентов.
• Мотивация сотрудников. Сотрудники знают, что их работа под контролем. Они соблюдают правила и стандарты.

Обратная связь от продавца: SMS-рассылка и звонки

После написания инструкций и проверки сотрудников тайными покупателями приходит время взяться за качество обратной связи.

Артем - клиент интернет-магазина. Он делает заказ и ожидает обратной связи, а именно информации о статусе заказа, о дате и времени доставки.

Есть два варианта , как ее предоставить:

1. Звонок сотрудника

1. SMS-сообщение

Преимущества	Недостатки
Быстрая обратная связь. Sms придет клиенту в течение 3 минут после заказа.	Ограничение в объеме информации, которую можно передать в sms.
Сообщение не отвлекает, покупатель прочитает его в удобное время.	Необходимость отправителю иметь CRM-систему или другое ПО, с которым будет интегрирован сервис sms-рассылки, и из которого он будет получать информацию о статусе заказа. В отличие от звонков, для которых нужен только телефон и любая система учета информации - хоть блокнот, хоть Excel.
Sms хранится в памяти телефона, к нему легко вернуться и уточнить детали: дату доставки, номер телефона курьера или заказа.

Алексей Боев, маркетолог компании SigmaSMS :
- Конечно, сообщение не лишено недостатков. Существуют ограничения в объеме, например. Поэтому если вы продаете сложный товар или согласование требует уточнений, то без звонка не обойтись. Хорошо работает sms, отправленное после того, как клиент сделал заявку, с указанием времени звонка менеджера: «Спасибо за заявку, оператор call-центра позвонит вам через час и уточнит комплектацию товара». Покупатель не будет сомневаться в том, что заказ принят, и дождется звонка.

Лучший вариант - комбинация из sms и звонков. Сообщения сопровождают клиента на каждом этапе сделки, он чувствует заботу компании. Звонки используются для уточнения деталей и обсуждения сложных вопросов, таких как время доставки или комплектация заказа. Симбиоз инструментов помогает повысить уровень сервиса.

CRM-система для внедрения sms в цепочку продаж

Обратная связь от покупателей

Контроль сотрудников важен, но есть причины, приводящие к оттоку клиентов. Поэтому важно получать обратную связь от покупателей. Узнайте, чем люди недовольны и устраните причины.

Есть несколько простых способов:

1. Узнайте у менеджеров, какие вопросы задают клиенты. Если покупатели постоянно спрашивают про условия доставки, то нужно сделать раздел «Оплата и доставка» на сайте более заметным.
2. Опросы клиентов. Если у вас есть активное комьюнити в соцсетях, общайтесь с покупателями напрямую. Например, «Вконтакте» позволяет создавать опросы. Проверяйте гипотезы и узнавайте мнение покупателей. Полезно создать в соцсети топик для предложений от клиентов.
3. Работа с отзывами. Негативный отзыв - не приговор. Плохие отзывы помогают увидеть слабые места. Не оставляйте их без ответа, иначе вы покажете безразличие компании к проблемам пользователей. А это сводит на нет все усилия по повышению клиентского сервиса.
4. Если у вас настроена , регулярно слушайте, как менеджеры общаются с клиентами. Так вы проверите соблюдение стандартов и узнаете больше информации о покупателях.
5. Используйте разные каналы для связи с клиентами: и , сообщения в мессенджерах и . Чем больше точек контакта с клиентом, тем проще узнать его мнение о работе компании.

Улучшить обслуживание - не такая уж простая задача. Надо внимательно прописать стандарты качества обслуживания клиентов и следить за их исполнением, быть на связи с покупателями и реагировать на их желания и претензии. При этом не забывайте соблюдать баланс в количестве оповещений, потому что излишняя настойчивость раздражает людей и подталкивает отказаться от вас.

Чтобы все делать правильно, внедряйте современные сервисы, автоматизирующие многие рутинные процессы. Например, с возможностью интеграции с сервисами sms-рассылок . Как только клиенты станут своевременно получать сообщения от вашей фирмы с полезной информацией, вы заметите, насколько более лояльными они станут.

(по ссылке - профиль в Линкедине). Ольга работала в HR, но несколько лет назад уехала в Испанию и, как я понимаю, в HR возвращается только через переводы)))
Статья кажется не HR-ая, но на самом деле, открою секрет, в списках задач по HR аналитике, управление лояльностью клиентов - одна из HR задач. Эта статья скорее обзорная, но начнем с чего-то - в моем блоге это первая статья про применение HR аналитики в обслуживании клиентов.
Итак,
Качество обслуживания клиентов – ключевая цель деятельности компании. Другими словами, любая компания стремится к тому, чтобы сделать своих клиентов счастливыми. Но как же этого добиться? В проведенном нами анализе мы рассматриваем факторы, которые могут оказать влияние на эффективность обслуживания, и в самом конце статьи приводим полный список метрик.

В литературе мы находим, что когда работники работают качественно, их клиенты:

1. Чувствуют себя счастливее
2. Чаще отзываются положительно о сервисе
3. Более удовлетворены
4. Чаще приходят в магазин
5. И покупают больше!

Проще говоря, компания зарабатывает больше, если ее клиенты счастливы. Так как же сделать их счастливыми?

В соответствии с литературой эффективность обслуживания клиентов зависит от нескольких факторов. Их можно разделить на 2 категории: индивидуальные и организационные.

Индивидуальные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

Сначала рассмотрим индивидуальные факторы, которые помогают работнику предоставлять более качественное обслуживание.

В исследовании отмечается, что клиенты ресторана считают, что чем дороже блюда, тем они вкуснее. Поэтому субъективное восприятие – это все.

То, что посетители оценивают одну и ту же еду по-разному в зависимости от цены, означает, что чаще опыт клиента более важен, чем сам продукт.

Опыт клиента рождается из уникального взаимодействия клиента и работника. Работники стремятся исполнить любое желание клиента, так как знают, что когда клиент чувствует себя королем, он тратит больше денег.
Согласно литературным источникам личность работника - важный фактор в улучшении клиентского опыта.

Такие черты характера как добросовестность и экстраверсия влияют на эффективность обслуживания. Добросовестные люди отличаются организованностью, надежностью, ответственностью и трудолюбием. Обычно они выполняют то, что от них ждут.

Экстраверты общительны, разговорчивы и энергичны. При взаимодействии с другими (клиентами) они очень активны.

Другими словами, при равных условиях более добросовестный и открытый работник предоставит клиенту более качественный опыт.

Организационные факторы, влияющие на эффективность обслуживания клиентов

В статье Ployhart, Iddekinge & Mackenzie (2011) отмечается, что организационные факторы влияют на удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.

Самый простой способ улучшить эффективность обслуживания – создать соответствующий «климат обслуживания».

Климат обслуживания – это организационная среда, в которой оценивают, стимулируют и вознаграждают качественное предоставление услуг. Подобный климат способствует развитию работников и улучшению качества услуг.

Исследование, проведенное Ployhart et al. (2011) показало, что магазины с более высоким уровнем климата обслуживания имеют более высокие показатели качества сервиса. В данном случае уровень климата определялся на основе оценок работников ресторана (см. ниже).

Второй фактор – это осознанная автономия (perceived autonomy). Чем выше влияние работника в принятии решений, тем выше его эффективность.

Причины могут быть многочисленны. Более самостоятельные работники чаще чувствуют себя ответственными и поэтому более уверены в себе. К тому же автономия может привести к большей свободе в принятии решений, что, в свою очередь, позволяет работнику быстрее разрешать проблемы.

Интересно, что в том же исследовании (объект исследования – рестораны) обучение персонала не влияло на улучшение уровня обслуживания.

Участие работников в тренинге не обязательно означает, что они получат знания или применят новые навыки в работе.

За обслуживание на высшем уровне также не полагается дополнительного вознаграждения.

Итак, почему же так важна эффективность обслуживания?

Эффективность обслуживания клиентов в магазине определялась тем, насколько счастлив клиент и как часто он будет приходить в магазин. Другими словами, чем выше эффективность обслуживания, тем выше удовлетворенность и лояльность клиента (Ployhart et al., 2011).

Соединив 2 предыдущие модели, мы получим комплексную модель эффективности обслуживания клиентов:

В этом же исследовании обращают на себя внимание и другие интересные моменты.

Оценка уровня обслуживания зависит также от возраста и пола клиента. Чем старше клиенты, тем умереннее их оценки. При этом женщины чаще довольны обслуживанием и готовы вернуться в ресторан и рекомендовать его своим знакомым (высокая удовлетворенность и лояльность).

Метрики эффективности обслуживания клиентов

Оценку качества обслуживания мы предлагаем провести по метрикам, упомянутым в данной статье. Следующие 10 критериев (метрик) могут служить показателями удовлетворенности клиента.

1. Экстраверсия

Экстраверсия – первый по значимости фактор, входящий в “большую пятерку” факторов личности. Экстраверты общительны, разговорчивы, энергичны и умеют убеждать. Также они чаще стремятся к превосходству. Исследование показало, что экстраверты успешнее справляются с работой и имеют более высокие (индивидуальные) показатели обслуживания клиентов по сравнению с интровертами.

2. Добросовестность

Добросовестность – второй из “большой пятерки” факторов личности, имеющий прямое отношение к достижению наивысшей эффективности в обслуживании. Добросовестные работники надежны, ответственны, трудолюбивы и целеустремленны. Помимо этого добросовестность играет ведущую роль в оценке производительности труда в целом.

Три оставшихся фактора (открытость, доброжелательность и эмоциональность) не были связаны с достижением высших показателей обслуживания.

3. Когнитивные способности

Когнитивные способности работника - еще один показатель высокой удовлетворенности клиента. Работники с более высоким уровнем познавательных способностей (часто измеряемых в IQ) обычно оказывают более качественные услуги (Ployhart et al., 2011).

Люди с выраженными познавательными способностями будут быстрее учиться, осваивать больше информации и эффективно ее анализировать. Поэтому познавательная способность – наша третья по значимости метрика эффективности обслуживания. Более того, наглядным критерием (proxy) для данной метрики будет уровень образования работника.

4. Обучение персонала

Обучение ускоряет процесс усвоения специфических знаний (Hatch & Dyer, 2004). Оно направлено на совершенствование навыков. Отмечено, что более опытный работник обслуживает более качественно (Ployhart et al., 2011). Однако это утверждение не распространяется на все профессии. Работники, выполняющие несложные обязанности (например, работа официанта), получают меньше пользы от обучения в отличие от работников, занятых на более сложных работах.

5. Фактический опыт работы

Фактический опыт работы – еще одна из метрик оценки эффективности обслуживания, так как более опытные работники лучше подготовлены и следственно предоставляют лучший сервис (Ployhart et al., 2011). Например, типичная ошибка новичка, когда официант пытаясь удержать поднос, опрокидывает его на клиента со всем содержимым, может привести к ухудшению клиентского опыта и снижению удовлетворенности сервисом.

6. Климат обслуживания

Внутренний климат компании – важный фактор, влияющий на поведение работника. Если в организации созданы возможности для качественного оказания услуг, работники знают, что от них ждут сервиса высшего качества и он будет вознагражден. Работа в подобном климате приносит лучшие результаты. Доказано, что климат обслуживания воздействует на качество сервиса и уровень удовлетворенности клиента. Измерение климата можно легко провести в виде опроса работников, используя в анкете короткую шкалу. Примерный вопрос для шкалы может быть таким: «Ресторан измеряет и регистрирует качество вашей работы и сервиса?»

7. Местная конкуренция

На эффективность обслуживания также оказывает влияние местная конкуренция. Местной можно назвать конкуренцию между несколькими ресторанами, расположенными на некотором расстоянии друг от друга. При высоком уровне местной конкуренции улучшается удовлетворенность клиента, качество обслуживания оценивается выше и клиенты чаще возвращаются в ресторан.

Это объясняется тем, что в условиях жесткой конкуренции компании делают все возможное для повышения уровня обслуживания.

8. Индивидуальные показатели эффективности обслуживания

Данная метрика отражает качество сервиса, предоставляемого работником. Измерить этот показатель можно задав вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать услугу (имя работника) другу или коллеге?» или используя форму обратной связи 360о, в которой клиента просят оценить уровень предоставляемой работником услуги.

Индивидуальный показатель эффективности обслуживания – это выходная переменная, зависящая от переменных, упомянутых в пп. 1-7.

9. Командные показатели эффективности обслуживания

Эффективность работы в команде зависит от эффективности обслуживания каждого работника. Исследование, проведенное Liao & Chang (2014), отмечает, что если у отдельного магазина индивидуальные показатели эффективности (п.8) выше среднего, он превосходит другие магазины, представленные в примере.

Другими словами, индивидуальные показатели эффективности обслуживания влияют «снизу-вверх» на командные показатели (bottom-up effect).

10. Удовлетворенность клиента

Удовлетворенность клиента – одна из самых важных метрик в оценке эффективности обслуживания. Все предыдущие метрики – это только предпосылка высокого уровня удовлетворенности клиента. Удовлетворенность измеряется различными способами. Все чаще и чаще мы выражаем удовлетворенность, поставив смайлик или лайк.

11. Лояльность клиента

Лояльность клиента отражает вероятность, с которой клиент вернется к вам или порекомендует вас другим. Она взаимосвязана с финансовым результатом: клиенты, которые приходят повторно, тратят больше, чем те, кто посещает магазин впервые.

Лояльность измеряется очень просто: регистрируя историю покупок клиента в программе (например, система бронирования). Наличие подобных систем может также помочь в улучшении качества клиентского опыта. Например, большинство соляриев регистрируют интенсивность загара и продолжительность сеанса своих клиентов, чтобы затем предложить лучший сервис, основанный на их истории. В качестве еще одного варианта можно предложить (сканируемые) карты лояльности.