Метод хэя грейдирование. Грейдирование должностей - в чем сложности? Суть системы грейдов

Еще несколько лет назад, все специалисты поголовно прославляли грейдирование, хаяли тарифные сетки в компаниях и призывали всех становится приверженцами западной модели описания должностей. Сейчас, я вижу в сети более сдержанные высказывания на этот счет, более того, некоторые авторы высказали мнение, что применение грейдирования оправдано только для тех секторов хозяйствования или направлений деятельности, по которым отсутствуют описания в старом ЕТКС или только появившихся профстандартах. Почему это произошло? Мы «наелись» инновационными методиками или они не оправдали себя или все-таки, изучили то, что есть про грейды, приняли к сведению, а по факту применяем инструмент исходя из целесообразности в той или иной ситуации? Попробуем разобраться.

Повторяем, что такое грейды и анализируем их спокойно

Грейдирование это по сути ранжирование должностей фирмы в зависимости от ценности, выполняемой по ним работы для компании, с привязкой к ним в зависимости от этого критерия заработных плат. Проще говоря, это разбивка списка имеющихся в компании должностей на группы в зависимости от их веса, значимости для организации, на основании которой каждой группе присваивается определенный минимальный размер оплаты труда при выполнении должностных обязанностей на приемлемом уровне.

Исходя из этого, мне видятся несомненные плюсы данной процедуры, а именно:

· Появление стандартизированного описания работ;

· Возможность построения относительно обоснованной системы тарифов, а также совокупного вознаграждения и льгот работников на основе полученной иерархии грейдов.

То есть, основное достоинство – построение систематизированного списка должностей с указанием возможного вознаграждения, при которой администрации компании становится понятно, кто сколько и, хотя бы приблизительно за что должен получать.

Преимущества, которых у грейдирование нет, но которые ему постоянно приписываются

Почему то, очень многие приписывают построению системы грейдов некую мотивирующую составляющую. В частности, в каждой второй статье пишут, что она:

· Дает понять работникам, что именно в работе приносит компании наибольший результат;

· Формирует у них «ощущение справедливости» системы оплаты труда;

· Создает различимые перспективы продвижения по служебной лестнице.

И все в таком духе, суть сводиться к одному – внедрили грейды (только правильно, с обязательным привлечением внешнего консультанта) у всех работников сразу появилось ощущение пришествия вселенской справедливости, и они получили заряд бодрости и безудержной мотивации. Попробую немного развеять, хотя бы перечисленные выше мифы:

1. Большинство методов построения грейдов, дает достаточно форматизированное описание работ. Исходя из тех подходов что имеются, рабочий в цехе делает для компании гораздо меньше, чем руководитель непрофильного подразделения. Однако, если взять производственное предприятие, что для него важнее: человек делающий продукт или допустим закупающий чистящие средства? Безусловно делать продукт важнее, но специалист отдела закупок, покупающий, предположим, порошки для уборщиц, как правило по рангу стоит выше рабочего. Поэтому все относительно и иногда излишний формализм грейдирования может быть даже вреден.

2. Я не очень понимаю, чем справедливость хорошо выстроенной тарифной сетки уступает справедливости системы вознаграждений на основе грейдирования. Многие критикуют тарифные разряды за непрозрачность, когда чтобы выделить одного инженера и дать ему больше денег пишут инженер высшей категории или такого-то разряд, или добавляют приставку ведущий, якобы без объективной оценки. Но и при построении системы грейдов происходит по сути то же самое, когда вводят должность с новым никому не известным функционалом и «вклинивают» ее в имеющуюся иерархию. Это касается и «вилки» зарплат, формально, она запрещена и если в России нужно ввести схожую позицию для горизонтального роста работника в пределах определенного ранга, придется также идти на ухищрения, вводить разряды, делать отсылку на квалификацию в названии должности.

3. Продвижение по служебной лестнице ограничено количеством свободных ставок по определенной должности, все туда не попадут, поэтому никакого ощущения того-что нужно сделать, чтобы получить иной статус у работника не создается. Да, они видят, что есть позиция с более высокой зарплатой, где бы они могли трудиться, понимают, какие знания им нужно приобрести, чтобы попасть на нее. Но пока эта позиция занята, сотрудник так и будет сидеть на прежней должности, какая бы стройная система грейдирования не была выстроена. Горизонтальная карьера, как правило не влечет за собой существенного роста благосостояния работника (автор сам сменил несколько позиций, схожей бухгалтерско-экономической направленности), поэтому заинтересованность в ней среди персонала очень низкая.

Многие указывают на некую «научную обоснованность» грейдирования, но послушайте, господа, большинство используемых на сегодняшний день методик, разрабатывались консалтинговыми фирмами в 20 веке и создавались исключительно, чтобы получить деньги за их внедрение. То есть, это все же больше коммерческий продукт, прикладной инструмент и говорить о его научных основах, на мой взгляд, не совсем корректно.

Недостатки системы грейдирования

Если используемый механизм внедрения не самобытен и не разрабатывается фирмой самостоятельно, то в большинстве случаев данная процедура довольно затратна, громоздка и требует массу времени. С другой стороны, «самобытные» подходы внутри компаний зачастую излишне субъективны и редко приносят приемлемые результаты. Кроме того, переходит к грейдированию стоит, только если в фирме уже есть доскональное описание всех процессов, большинство процедур описано в должностных инструкциях. Также нужно учитывать, что рынок труда не стоит на месте, и зачастую иерархия зарплат в очередной момент может оказаться несоответствующей рынку ввиду, допустим повышения спроса на специалистов определенной направленности. В этом случае грейдирование приносит некоторую потерю гибкости в сфере оплаты труда, поскольку компания не сможет резко поднять вверх по уже выстроенной иерархии какую-то конкретную должность.

Основные этапы грейдирования

Предположим, вам не удалось отговорить руководство от подобной авантюры или у вас внутри разгорелся пожар, требующий немедленного преобразования вселенной, и вы выбрали грейдирование в качестве инструмента для формализации системы оплаты труда. Какие основные этапы для этого придется пройти. В стандартизированном виде процесс может быть разбит на следующие этапы:

Этап	Краткое описание
1. Анализ содержания работ.	Пожалуй, наиболее полезная, но очень трудоемкая и длительная по времени процедуры. Собираются должностные инструкции, карты техпроцессов, опрашиваются руководители, собирается информация с детальным описанием того, кто чем занят. Помимо этого, можно пойти другим путем, просто разослав руководителям и работника специальные, заранее подготовленные опросные листы. Некоторые западные методики вообще сразу предлагают в этих листах оценивать должности по тем критериям, на основании которых они будут описываться: знания и умения, коммуникации, уровень физической нагрузки.
2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.	На этом этапе выбирается перечень характеристик, которые важны для конкретной компании и по которым будут оцениваться должности
3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.	Проводятся расчеты по выбранным ключевым критериям, при этом каждому критерию для каждой должности присваивается числовое, измеримое значение. Чем оно выше, тем выше должность будет стоять в системе грейдов и тем выше будет базовая оплата труда по ней.
4. Разработка системы оплаты:	Завершающий этап, на котором для каждой группы грейдов формируются "границы" оплаты труда, минимальное, максимальное значение. При этом, очень важно соотнести формализованную иерархию, полученную в компании с реальным положением на рынке труда, поскольку может оказаться что получившая среднюю значимость для компании позиция, на рынке труда может оказаться гораздо "дороже". Помимо этого, нужно прибросить, может ли фирма финансово позволить себе получившиеся суммы.
– распределение факторов по шкале;
– «взвешивание» факторов по значимости;
– изучение рыночной оплаты труда;
– принятие во внимание коллективного договора и соглашений;
– определение диапазона («вилки») окладов;
– определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.
5. Применение к не эталонным работам.	Оцениваются виды работ, не поддающиеся формализованному описанию, индивидуальные для той или иной должности
6. Исследование и исправление несоответствий.	Пробные расчеты, проверка на несоответствия или некорректные сравнения, корректировка окончательного результата

Источник: Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова Грейдирование, как современный метод мотивации персонала

Однако приведённый выше перечень процедур является стандартизированным, попробуем изменить его и привести в соответствие с фактическим порядком работ, которые мы бы с вами начали производить в компании, если бы решились на отчаянный шаг по внедрению грейдов.

Как вообще предлагают строить грейды?

В наиболее общем виде подходы к построению системы грейдов можно было бы описать в форме схемы приведенной ниже

Метод радов в большинстве случаев представлен обычным ранжированием должностей. То есть в списке имеющихся должностей на основе оценки присваивается какой-либо ранг, в зависимости от содержания работы. При методе классификаций идут от обратного, сначала формируется некая структура классов, категорий (например, рабочий, служащий, специалист, руководитель, высший менеджмент) а затем в них включаются те или иные должности в компании.

Аналитические методы предполагают всестороннее изучение каждой должности по списку ключевых критериев, создание профиля каждой должности. Пожалуй, наиболее «хардкорным» его вариантом можно считать метод Хея, но есть и другие методики различной степени сложности. Сейчас везде стереотипно пишут, что аналитические методы дают наиболее обоснованный и лучший результат. Но я как всегда немного поспорю с этим. Так-то оно может и так, но я всегда стремлюсь оценивать каждый подход с позиции трудозатраты (денежные затраты)/ результат. И как ни странно, практика мне часто подсказывает, что этот фактор не всегда в пользу аналитических методов грейдирования. Давайте теперь рассмотрим, чем же мы располагаем на практике.

Суммарные методы грейдирования подробнее

Среди наиболее простых и доступных для «бытового» применения суммарных методов грейдирования является прямое ранжирование, относящийся к методу рядов. При подобном подходе сотрудники (должности) распределяются по какому-либо показателю иерархично от наиболее значимого, к наименее значимому. Для наглядности внизу приведем таблицу прямого ранжирования 5 должностей, по 6 выбранными в результате совещания руководителей критерию, каждому из которых может быть присвоено значение от 1 до 5 баллов. Таким образом, максимально должности может быть присвоено не более 30 баллов. После проставления выбранными экспертами оценок получилось:

Должность

Оцениваемый ключевой показатель

Итоговый результат

Максимально возможное значение

Сводный результат

Отвеств

енность

Самостоя

тельность

Сложность задач

Критичность ошибок

Уровень физических нагрузок

Уровень умственного утомления

Кондуктор

8/30

Охранник

9/30

Токарь

13/30

Грузчик

9/30

Бухгалтер

15/30

Формально, после такой несложной процедуры, мы можем с чистой совестью сказать, что мы провели экспресс-грейдирование и получили следующий результат

Должность	Грейд
Должность	Грейд
Кондуктор
Охранник
Грузчик
Токарь
Бухгалтер

Осталось только оклады, премии, компенсации и соцпакеты распределить. Ну не прелесть ли, правда? Непонятно, почему этот метод так недолюбливают, в небольших компаниях (по 50-100 чел.), я бы только так и делал, «без заморочек».

Еще одной разновидностью метода рядов служит парное сравнение. В этом случае строят матрицу должностей, сравнивая их с самими с собой. Если одна должность по мнению экспертов превосходит в его субъективной оценке другую, он ставит + или любой другой знак, если нет, ставит 0. В итоге по каждой должности просто суммируют количество значков, отличных от нуля. Воспользуемся условиями предыдущего примера и получим следующую таблицу

Должности	Кондуктор	Охранник	Грузчик	Токарь	Бухгалтер	Итого сумма +
Кондуктор

В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.

В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Как провести грейдирование персонала?

Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.

Для внедрения метода грейдов необходимо:

Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
Подготовка документации;
Оценка работы персонала на данном уровне работы;
Выявление специфики основных требований компании;
Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
Оценка по грейдам;
Согласование окладов и ставок;
Анализ полученных элементов.

По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.

Этапы грейдирования персонала

Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.

Этапы проведения системы грейдов:

Подготовка к проведению;
Описание должностей, введенных на предприятии;
Определение грейдов;
Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.

Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.

Система грейдирования персонала – пример

Для примера оценим работников организации по следующей системе:

Наличие подчиненных;
Степень ответственности;
Самостоятельность работы;
Наличие опыта;
Имеющаяся квалификация;
Сложность производимого труда;
Цена допущенной ошибки.

Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.

Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.

Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.

Термин «грейд» знаком каждому человеку, хотя бы косвенно причастному к управлению персоналом. Но тех, кто попытался внедрить систему грейдов, гораздо меньше. При этом одна часть специалистов считает, что грейды – это та же тарифная сетка, только в профиль. Других пугает необходимость задействовать математический аппарат. Давайте посмотрим, в чём особенность грейдов, каким компаниям целесообразно их вводить и каких результатов стоит ожидать.

Историческая справка

Методика грейдов была разработана в США в 1940-х гг. неким Эдвардом Хеем. Перед ним стояла цель создать такую систему оценки труда государственных служащих, которая предполагала бы равную оплату сотрудников одного профессионального уровня, но занимающихся разными задачами. Если вам встретилось выражение «зарплатомер по Хею», то это про грейды.

Придуманная Хеем система доказала свою эффективность, и её взяли на вооружение бизнес-структуры. Постепенно появились другие системы грейдирования, но общий принцип остался прежним.

В России система грейдов впервые была введена в компании DHL в 1984 г. Затем эстафетную палочку подхватили «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Сегодня грейдирование в упрощённом или развёрнутом виде применяется во многих организациях, хотя их процент от общего числа всё-таки невелик.

Суть системы грейдов

Грейдинг (англ. grading ) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – распределение всех должностей в компании по иерархической лестнице в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Обратите внимание – всех должностей: от курьера до генерального директора, без разделения на отделы, департаменты и т.д. В одном грейде могут оказаться (условно) ведущий специалист по продажам, главный бухгалтер и мастер цеха.

Это одно из отличий грейдирования от советской тарифной квалификационной сетки, где для каждой специальности выстаивалась своя иерархия, никак не взаимосвязанная с остальными.

Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

На основе «классической» модели Хея были разработаны оригинальные системы грейдов, защищённые правом интеллектуальной собственности. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и на сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и чёткой методологии. При их внедрении (в очень крупных корпорациях) не обойтись без консультантов.

Зачем вводить грейдирование

Как правило, организации планируют внедрение системы грейдов, чтобы решить следующие вопросы:

Оптимизировать расходы на ФОТ. Грейды позволяют предложить каждому специалисту адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Происходит перераспределение ФОТ, так как выявляются сотрудники, которым сильно переплачивают или недоплачивают (с точки зрения их полезности для компании). Из штатного расписания исчезают малозначащие позиции (не сами собой, конечно). Грейдирование не экономит средства само по себе, но компании, которые его внедрили, отчитываются о повышении эффективности на 10-30%.
Сделать принцип начисления зарплат прозрачным, повысить лояльность персонала, устранив дисбаланс материального вознаграждения. Сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, при этом автоматически повышается оклад тех, кто действительно играет важную роль в работе организации.
Дать сотрудникам возможность строить карьеру не только вертикально, но и горизонтально. Так, оставаясь в рамках одной должности, человек может пройти обучение, набраться опыта или реализовать значимый проект, после чего получит право перейти на новый уровень с более высокой оплатой.
Мотивировать сотрудников учиться, развивать профессиональные навыки и брать на себя дополнительные обязанности (например, наставничество).
Оценить реальный вклад каждого сотрудника в общее дело, оценить рабочие места с точки зрения их вклада в конечный результат.
Позиционировать компанию как серьезного игрока на мировом рынке труда, чтобы привлекать топ-менеджеров или специалистов высокого класса со всего мира.

Каким компаниям целесообразно применять систему грейдов

Считается, что эта модель оплаты труда хорошо работает в средних и крупных компаниях. Небольшие организации могут потратить значительное время, силы и средства на грейдирование, но эффект, скорее всего, окажется чисто символическим. Тем не менее, как мы покажем далее, отдельные элементы методики грейдов могут пригодиться даже маленькой компании.

Грейдинг не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна как общая стратегия, так и стратегия найма персонала. Зато это именно то, «что доктор прописал», для тех организаций, которым требуется упорядочить структуру.

Наконец, не стоит смотреть в сторону грейдов, если ваша компания активно развивается и динамика изменений в кадровой структуре слишком велика. Иначе замучаетесь пересматривать систему.

Критерии, по которым оцениваются должности

Могут варьироваться по определению и количеству в зависимости от вида компании, её целей, сферы работы и т.д. Но обычно выделяют примерно следующие:

управление
коммуникации
ответственность
сложность работы
опыт работы
самостоятельность
цена ошибки

Стоит прокомментировать последний фактор. Мы редко задумываемся о цене ошибки отдельных специалистов, хотя очевидно, что последствия ошибки менеджера по продажам и инженера-проектировщика будут разными. Чем выше цена ошибки и серьёзнее санкции за её допущение, тем больше напряжение, под которым находится сотрудник, и оплачиваться такая должность должна лучше.

Все должности в компании оцениваются по одному набору критериев.

Ответственность

Уровень А. Принятие оперативных решений – 1 балл (рядовые специалисты)

Уровень В. Принятие тактических решений – 5 баллов (линейные руководители)

Уровень С. Принятие стратегических решений – 10 баллов (топ-менеджеры)

Опыт работы :

Уровень А. Новичок – 1 балл

Уровень В. Специалист – 2 балла

Уровень С. Суперпрофессионал – 3 балла

Для каждого из критериев количество уровней должно быть одинаковым.

Для максимально точной оценки внутри каждого критерия могут быть выделены подкритерии, а уровней сложности может быть 6-10. Это повышает точность оценки, но так крохоборствовать стоит только крупным корпорациям, в которых трудятся тысячи человек.

В итоге должна получиться таблица с перечисленными критериями и разделением их на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Затем каждому критерию присваивается вес в зависимости от того, насколько важным он считается для конкретной должности. На основании этих данных для каждой должности определяется итоговый балл по каждому фактору путем перемножения баллов и весов. Итоговые баллы по критериям складываются в суммарный балл должности.

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду разбивают на грейды – должности, набравшие примерно равное количество баллов, группируются в один грейд.

На данном этапе становится понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). В одной компании получается от 5 до 20 грейдов.

Затем для каждого грейда определяется оклад/вилка оклада, обычно на основании данных по рынку. Зубцы (уровни) вилки и будут являться категориями профессионального роста.

На словах схема выглядит довольно сложно, но в Интернете достаточно схем и примеров расчётов, из которых всё становится понятно. Выполнить это упражнение в первом приближении стоит, даже если вы не собираетесь вводить систему грейдов.

Грейды в маленькой компании

Небольшая компания может применить систему ранжирования должностей по степеням сложности без глубоких математических расчётов. Или провести не грейдинг должностей, а грейдинг сотрудников. Ведь когда людей мало, должности создаются под человека, а не наоборот. Главное – принцип прозрачности расчёта оклада и прочих бонусов и оценка вклада каждого в общий результат.

Если нужно мотивировать сотрудников учиться и развиваться, дать им возможности карьерного роста, условные грейды можно ввести только в одном или нескольких отделах.

Николай, коммерческий директор: «Мы ввели систему грейдов для сотрудников отдела продаж. Теперь они могут пройти путь от стажёра до заместителя начальника, всего 7 ступеней. Каждый грейд устанавливает определенный набор ролей, функций, задач, полномочий и ответственности. Для перехода на новый уровень нужно сдать экзамен, подтвердить определённые навыки и выполнить соответствующие планы продаж. На практике новая система показала себя очень хорошо – качество работы и показатели отдела улучшились».

Особенности внедрения грейдирования

На полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.
Система грейдов должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой организации.
Систему нужно регулярно обновлять, чтобы сохранять её актуальность. Пересмотр требуется проводить каждые 3 года.

Недостатки внедрения системы грейдов

Требуются масштабные предварительные работы, чтобы сформировать лояльное отношение работников к новой системе, и серьёзная аналитика, чтобы изучить все должности и профессиональный уровень сотрудников на них.

Зачастую приходится практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.
У тех сотрудников, чей оклад может понизиться в результате оценки, возникает серьёзное недовольство. После введения системы неизбежны увольнения и наем новых людей, Хотя, как говорят представители компаний, перешедших на грейды, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане весьма быстро.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией .

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе , которая называется грейдирование .

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход , который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования :

Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

необходимость управлять персоналом;
связи с общественностью;
риски;
ответственность;
квалификационный уровень;
количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому .

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале , чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс .

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими . Их может быть 5-6 , а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
Требуется ли для должности опыт работы.
Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Управление персоналом
А	В подчинении нет людей
B	В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
C	Есть рабочая группа на 2-3 человека
D	В подчинении группа людей
E	Управляет структурным подразделением
F	Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
Уровень ответственности
А	Обязанность выполнять только свою работу
B	Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
C	Работа напрямую связана с финансовым результатом
D	Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
E	Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
F	Ответственность за финансовый результат группы подразделений
Самостоятельность в работе
А	Принимать решения не нужно
B	Все принимающиеся решения указаны инструкциями
C	Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
D	Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
E	Работник сам устанавливает цели
F	Работник разрабатывает стратегию
Опыт работы
А	Нет опыта
B	Есть, но в другой отрасли
C	Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
D	Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
E	Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
F	Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
Уровень квалификации
А	Приветствуется среднее профессиональное
B	Обязательно высшее, допускается непрофильное
C	Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
D	Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
E	Обязательна ученая степень
F	Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
Внешние контакты
А	Нет внешних контактов
B	Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
C	Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
D	Связь с руководителями иных организаций
E	Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
F	Контакты с самыми высокими должностными лицами

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

А	1
B	2
C	3
D	4
E	5
F	6

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности . Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера :

	В	С	D	Ценность критерия	Общий балл
управление персоналом		3		4	12
уровень ответственности			4	5	20
самостоятельность в работе		3		5	15
уровень квалификации			4	5	20
опыт работы			4	5	20
внешние контакты	2			2	4

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения :

	D	E	F	Ценность критерия	Общий балл
управление персоналом		5		5	25
уровень ответственности		5		5	25
самостоятельность в работе	4			5	20
уровень квалификации			6	5	30
опыт работы			6	5	30
внешние контакты		5		5	25

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

уборщица – 10;
рабочий слесарь – 37;
секретарь – 65;
мастер – 75;
юрист – 115;
инженер по охране труда – 100;
маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп . Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы , которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

Эффективная схема вознаграждения.
Улучшенная организационная структура.
Прозрачная система начисления оклада.
Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
Уменьшает текучку кадров.
Способствует профессиональному росту сотрудников.
Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.