Компетенции hr специалиста. Критерии оценки компетенций

Одна из трактовок термина «компетенции» – область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например – поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в HR. Другая трактовка – сочетание способности и желания к определенному поведению, например – способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина – симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например – знание ТК РФ и организованность.

Неоднозначность и вольное применение термина является неудобным для построения наукоподобного текста, или для точных исследований, но на практике (исследование, проведенное для конкретной организации) такой подход, похоже, работает.

Применение термина для описания должности и для характеристики человека различается тем, что у конкретного сотрудника можно оценить желание, интерес вести себя так, а не иначе. Например, способность и умение играть на валютной бирже может подкрепляться интересом, и даже здоровым азартом, в то время как полное отсутствие интереса будет означать отсутствие данной компетенции.

Для оценки человека в должности обычно выбирают ключевые компетенции (такие как «поиск и подбор персонала», например), а потом разбивают их на те психологические, профессионально важные составляющие, а также умения. Способность искать и подбирать персонал, а также желание конкретного человека заниматься именно этой работой оценить достаточно сложно. В то время как коммуникативные способности и стрессоустойчивость измерить больше шансов.

В статье из журнала Кадровый менеджмент, датированной 2003 годом, Ольга Батурина перечисляет . Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. – Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» – рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.
HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.
Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ – мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

Портал HT.ru , лаборатория «Гуманитарные технологии» пошла грамотным путем, чтобы выяснить ключевые компетенции HR и спросила о них у специалистов – HR-менеджеров и директоров.

Читатели могут ознакомиться с результатами второго исследования, проведенного 16-17 апреля на выставке «Персонал-Москва – 2008» и первого тура, прошедшего 10 апреля на конференции «HR-Networking»

Интернет-этап длится по сей день и вы можете принять в нем участие.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания (чем больше номер, тем, по мнению респондентов, менее важна компетенция)

1. Проведение интервью с соискателями

2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)

3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)

4. Командная работа (срабатываемость)

5. Разработка систем поощрения (мотивации)

6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)

7. Корпоративная лояльность (преданность)

8. Комплексная аттестация работников

9. Личная организованность и дисциплина

10. Убеждение (воздействие на людей)

11. Принятие решений при неопределенности

12. Инициативность (ставит и решает проблемы)

13. Дисциплина (точность при выполнении задач)

14. Ведение кадрового делопроизводства

15. Опросы удовлетворенности персонала

16. Обучаемость новым информационным технологиям

17. Делегирование (распределение задач)

18. Карьерное консультирование работников

19. Личные высокие карьерные амбиции

20. Организация корпоративных мероприятий

21. Применение тестовых технологий

Интересен также опрос лаборатории «Гуманитарные технологии» на тему
«Что Грамотный HR-специалист не делает никогда

Н е забывает сообщить соискателю о решении, принятом компанией, даже если оно отрицательное – 31,6%

Н е спрашивает, под каким знаком Зодиака родился соискатель и какое у него любимое число – 26,4%

Н е опаздывает на встречи с соискателями – 11,6%

Н е дает однозначных ответов, а только прогнозы («этот соискатель, может быть, и хороший, а, может быть, и плохой») – 8,8%

Н е проводит стресс-интервью – 8,8%

Н е называет людей человеческими ресурсами – 8%

Д ругой ответ – 4,8%

Другие ответы были следующими:

Не делит людей на лишних и не лишних. просто был свидетелем, когда hr-щик проводил такое деление в открытую

Не спит с соискателями

Не забывает сообщить соискателю о решении, принятом компанией, даже если оно отрицательное

Не врет

Работает в интересах компании, не сам по себе, а придерживаясь общей стратегии развития. в разработке которой принимает активной участие

Не создает обстановки, при которой соискатель чувствует себя некомфортно, гадко и униженно

Не позволяет кандидату ввести себя в заблуждение, вывести из себя и т.д.

Не использует собеседование как способ самоутверждения

По мнению руководителей западных компаний, HR-менеджеру отводится, как правило, три основных роли: администратор, внутренний консультант и все чаще бизнес-партнер. Чем больше ожиданий связывает с деятельностью HR-менеджера руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

HR-менеджер - это управляющий человеческими ресурсами компании. Он выражает интересы компании и руководства, а не коллектива, как сейчас многие считают.

В данной статье я решила написать спорные вопросы, связанные с обязанностями и компетенциями HR-менеджера, а именно:

Что входит в обязанности HR-менеджера?
Психолог - эффективный HR-менеджер?

Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к практике, как принято рассматривать менеджера в отечественных организациях.

Приходя на работу в качестве HR-менеджера, специалист получает список своих профессиональных обязанностей. Как правило, в их число входит:

кадровое делопроизводство,
подбор персонала, рекрутинг,
мотивация персонала,
адаптация персонала,
развитие персонала,
тренинги,
развитие корпоративной культуры,
поддержание психологического микроклимата и т. д.

Возникает вопрос: способен ли один человек с достаточной степенью продуктивности выполнить все эти функции?

По-хорошему, данные обязанности должны исполнять люди разных профессий: кадровое делопроизводство - юристы и бухгалтеры, развитие персонала и тренинги - тренеры, психологическая составляющая - производственный психолог, подбор персонала - рекрутер.

По сути, данные профессии несут разные результаты труда, и требования к компетентности специалистов - совершенно разные. И что самое главное - склонности, способности и психологические характеристики специалистов этих профессий различаются в корне.

Поясню. Кадровым делопроизводством может с большой степенью продуктивности заниматься человек, обладающий следующими компетенциями: внимание к деталям, скрупулезный труд, склонность к монотонии (способность работать с однообразной информацией, обрабатывать большой поток информации). Совершенно понятно, что человек с холерическим и сангвиническим типом темперамента вряд ли получит удовольствие от выполнения этих функций. Практика показывает, что именно такие люди приходят работать на ставку менеджера - человека, которому необходимо работать быстро, менять свою область деятельности ежечасно, исходя из быстро меняющихся условий в компании, требований руководства и изменяющейся среды в коллективе.

Подбором персонала способен заниматься человек, в противовес кадровику, энергичный, стремящийся к быстрому результату, понимающий, что от количества нанятых зависит и его процент оплаты, также ему необходимо достаточно быстро принимать решения, нужные руководству, а не коллективу. Ему необходимо порой забывать о морали и этике. Однако в HR-ры в основном идут психологи - люди, в чей кодекс чести входит первое правило - не навреди! Кадровики же больше работают с бумагами, с документами, с информацией, а рекрутеры работают с людьми, как по телефону, так и очно. Им быстро нужно отсеять ненужную информацию, обработать то необходимое, что подходит руководству и быстро (почти мгновенно) принять верное решение о зачислении (либо об отказе) в штат.

Тренингами и развитием персонала может заниматься человек, который смотрит на человеческий потенциал, развивает его, способствует развитию качеств и навыков. Однако, развивая человека, тренер может не смотреть на то, что определенная степень развитости может помешать развитию всей компании. Например, развивая инициативность, он может развивать и осознание того, что человек может выбирать. А компании подчас это не нужно! Компании нужен результат, тренер может от этого результата увести. HR-менеджер - это соратник не людей, а соратник компании. Он призван работать на корпоративный результат, а тренер работает на результат у человека.

Психологическую составляющую обеспечивает производственный психолог - здесь я отвечаю на второй вопрос, который поставила в начале статьи. Психолог - процессный человек, HR-менеджер - человек результата. Психолог зачастую постоянно интерпретирует результаты тестов, наблюдений, а менеджер принимает решения. Психолог направлен на обеспечение комфорта людей, HR-менеджер - соратник руководства и исполнитель его задач. Психолог не ставит категорий «годен»/«не годен», менеджер обязан сказать точно - должен ли человек дальше работать в компании или с ним нужно попрощаться, не принимая в расчет тот факт, что у него семеро детей и инвалид-отец. Психолог же всегда смотрит на моральную сторону решения.

Ответим на два существенных вопроса:

Так кем же НЕ является HR-менеджер?

Психологом!
Кадровиком!
Тренером!
Рекрутером!

Так кто же такой HR-менеджер?

Исполнитель

Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.

Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.

Ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное.

Все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами» и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Советчик

HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Он вместе с руководителем решает вопросы внутренних конфликтов порой нестандартными методами. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость и прочие.

Равноправный партнер

Роли HR-менеджера на современном этапе развития бизнеса дополнились ролью стратегического партнерства. Менеджер обладает способностью позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов.

Дэвид Ульрих, Гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions» отмечает, что целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не исполняют, а спускаются до исполнения функций обучения и развития.

Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру: прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители - чтобы помогать им в решении операционных вопросов.

Роль бизнес-партнер требует навыков командной работы и общения с людьми, хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.

HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.

Важная компетенция для HR-партнера - это владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.

Необходимая компетенция HR-партнера - умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.

Хочу отметить, нынешним HR-менеджерам не хватает следующих знаний:

экономических, необходимых для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал;
юридических - не только знания трудовой кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения;
cтратегических, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДЕПЕРТАМЕТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

САМАРСКИЙ ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

«МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ ПЕДОГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовой проект

Оц енка компетенций менеджера по персоналу

по дисциплине «Организация труда персонала»

студента 3 курса очной формы обучения группы

САМАРА 2009

Введение

1. Сущность понятия компетенция

1.1 Особенности деятельности менеджера по персоналу

1.2 Американский и японский подходы

1.3 Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

2. Критерии оценки компетенций

2.1 Ключевые компетенции менеджера по персоналу

2.2 Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность

3. Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.1 Характеристика организации

3.2 Оценка компетенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.3 Предложения по усовершенствованию работы менеджера по персоналу

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, куда входят менеджеры по персоналу, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Актуальность темы. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: оценка ключевых компетенций менеджера по персоналу.

Задачи работы:

1) изучить теоретические аспекты управления персоналом

2) проанализировать деятельность менеджера по персоналу

3) изучить ключевые компетенции менеджера по персоналу

В первой главе рассмотрено само понятие компетенция, что оно означает, какие аспекты деятельности менеджера в себя включает. Отличие его от компетентности и профессионализма.

Во второй главе будут рассмотрены ключевые компетенции менеджера по персоналу и методики оценки этих компетенций

В третьей главе рассмотрены компетенции менеджера по персоналу на ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения». И так же предложу мероприятия по усовершенствования работы менеджера по персоналу на данном предприятии. менеджер персонал управление кадровый

Для создания данной курсовой работы использована литература под редакцией таких авторов, как: Базаров Т.Ю., Коно Т., Оучи У.Г.

1. Сущность понятия компетенция

1.1 Особенности деятельности менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер по персоналу, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер по персоналу организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995.

В-третьих, менеджер по персоналу поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджера по персоналу автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры - основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут. Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. - М., 1992.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер - это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. - 1997. - №6.

1.2 Американский и японский подходы

В настоящее время высказывание "кадры решают все" приобретает второе дыхание, поэтому для эффективной работы предприятия необходимо формирование целостной концепции управления персоналом, в центре которой находится человек с его ценностями, взглядами и убеждениями. Считается, что данная концепция имеет "национальный оттенок". В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения, в который должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. Сравнительная характеристика 2-х подходов к управлению персоналом приведена в таблице.

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом организации:

Критерий организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный найм)
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результата

Сравнивая приведенные стили управления с точки зрения их соответствия для формирования и развития человеческого капитала организации, можно отметить, что японский стиль управления наиболее прогрессивный, инновационно и гуманистически ориентированный. Если английские, немецкие, а также и американские организации в подавляющем большинстве своем склонные обеспечивать свои кадровые потребности с помощью кадровых агентств (то есть с помощью источников внешней среды), то японские фирмы, напротив, ориентированные на «выращивание» собственного человеческого капитала; они признают этот ресурс и заботятся его развитием.

Изложенная сущность технократического и гуманистического подходов может быть изображена двумя предметами, которые содержатся в «черном ящике» и образно характеризуют преобладающие системы управления персоналом в США и Японии.

Для американской системы управления персоналом это может быть обычный кирпич, что символизирует работника соответствующей категории и квалификации, то есть такого, который необходим американским фирмам и которого они привлекают в соответствии с потребностями. Для японской системы управления характерным является принятие на работу работника как неотесанного камня, который будет «обрабатываться, оттачиваться» в соответствии с потребностями фирмы.

Стремление многих современных компаний до формирования эффективной системы управления персоналом побуждает к изучению разных теорий, выводов и подходов, которые предлагались учеными и практиками-управленцами, и выбора наиболее приемлемых к определенному социально-экономическому положению, адаптации их соответствию условий внешней и внутренней среды организации. Формирование современных управленческих подходов к системе управления персоналом предусматривает применение знаний, умений, что предлагает наука управления персоналом и которые на практике доказали свою эффективность и способность обеспечивать организациям конкурентоспособность и стойкое положение на рынке. http://personuprav.ru/vzglyad_na_upravlenie_personalom/amerikanskij_i_yaponskij_stili_upravleniya

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Среди признаков организованности следует выделить два:

1 - «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать;

2 - «Не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы.

Весьма важный показатель американского умения организовывать - увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего - своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», М., 1993г.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара http://www.xserver.ru/user/uprzr/ , есть шесть характерных признаков японского управления:

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. 3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. 4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. 6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. http://www.xserver.ru/user/uprzr

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

В соответствии с вышеизложенным можно сделать следующий вывод:

1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о квазипостоянном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.

6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

1.3 Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

Компетентность - 1) область полномочий управляющего органа, должностного лица; круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий тех или иных органов и лиц устанавливается законами, другими нормативными актами, положениями, инструкциями, уставами; 2) знания, опыт в той или иной области. http://ru.wiktionary.org/wiki/компетентность

Компетенция (от лат. competere -- соответствовать, подходить) -- это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников);

Компетенция -- это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция -- совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности. http://ru.wikipedia.org/wiki/Компетенция_(управление_персоналом)

Профессионализм -- особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях.

В понятии «профессионализм» отражается такая степень овладения человеком психологической структурой профессиональной деятельности, которая соответствует существующим в обществе стандартам и объективным требованиям. Профессионализм рассматривается в качестве интегральной характеристики человека-профессионала (как индивида, личности, субъекта деятельности и индивидуальности). Профессионализм человека -- это не только достижение им высоких производственных показателей, но и особенности его профессиональной мотивации, система его устремлений, ценностных ориентаций. http://ru.wikipedia.org/wiki/Профессионализм

Компетентность -- знания и опыт человека в определенной области. Компетенции -- набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на определенную должность в организации: знания, навыки, отношение к работе.

Профессионализм - система устремлений человека.

Можно сказать, что компетентность -- характеристика человека, компетенции -- характеристики должности, а профессионализм - характеристика выполнения человеком работы по своей специальности.

Компетентность подразумевает, что человек способен действовать эффективно. Компетенции регламентируют, что именно должен знать и уметь делать сотрудник для того, чтобы быть способным достичь целей и решить задачи, поставленные перед ним, занимающим данную позицию в организации.

2. Критерии оценки компетенций

2.1 Ключевые компетенции менеджера по персоналу

Одна из трактовок термина «компетенции» - область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например - поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в менеджменте. Другая трактовка - сочетание способности и желания к определенному поведению, например - способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина - симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например - знание ТК РФ и организованность.

Ключевые компетенции менеджера по персоналу. Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. - Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания: Липатов Ю.А. Менеджмент / Ю.А. Липатов. - СПб.: Фаворит, 2007

1. Проведение интервью с соискателями

2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)

3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)

4. Командная работа (срабатываемость)

5. Разработка систем поощрения (мотивация)

6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)

7. Корпоративная лояльность (преданность)

8. Комплексная аттестация работников

9. Личная организованность и дисциплина

10. Убеждение (воздействие на людей)

11. Принятие решений при неопределенности

12. Инициативность (ставит и решает проблемы)

13. Дисциплина (точность при выполнен. задач)

14. Ведение кадрового делопроизводства

15. Опросы удовлетворенности персонала

16. Обучаемость новым информационным технологиям

17. Делегирование (распределение задач)

18. Карьерное консультирование работников

19. Личные высокие карьерные амбиции

20. Организация корпоративных мероприятий

21. Применение тестовых технологий

Требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

Знание должностных и функциональных обязанностей менеджмента, способов достижения целей и повышение эффективности работы организации;

Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;

Владение искусством управления человеческими ресурсами;

Владение искусством налаживания внешних связей;

Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию;

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

Информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

Знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Список наиболее часто используемых названий компетенций менеджера Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe, Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons. - M., 1993

Приложение 1.

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

Он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

Участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

Предметом труда является информация;

Средством труда -- организационная и вычислительная техника;

Результатом труда -- управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Существует группа требований, связанная со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

· высокое чувство долга и преданность делу;

· честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

· умение четко выражать свои мысли и убеждать;

· уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

· способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ - мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

2.2 Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность

При оценке компетенций менеджера по персоналу можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования -- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Мациевский С.Э. Исследования систем управления. - М.: Экономика, 2007

2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. Приложение 2.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 -- незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте. - СПб., 2006.

3. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты -- как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей". Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

Конкретными, т.е. предметными и специфическими;

Измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

Достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

Значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

Ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте. - СПб., 2006.

4. Метод "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. Журнал «Кадровое дело» №11, ноябрь 2004

Рассмотренные выше методы (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

* сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

* основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

* ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

3. Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.1 Характеристика организации

Наименование предприятия - ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

Руководитель - Генеральный директор

Организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество

Миссия, цели и задачи предприятия:

Приложение 4.

ОАО «Завод Нефтемаш» изготавливает оборудование для бурового и нефтепромыслового оборудования. Поэтому далеко не каждый способен понять их необходимость и нужность, ведь это не товары народного потребления. Это для обычного человека ИГ, ПГ, ЛВС, ЛСГС ничего не значащее название, а буровики и нефтедобытчики хорошо знают и давно применяют на практике

Если посмотреть каталог ОАО «Завод Нефтемаш», то наглядно можно увидеть весь перечень продукции, которую выпускает завод. Сегодня - одна из самых востребованных продукций, которую выпускает завод - блоки очистки и циркуляционные системы, мобильные системы трех, четырех- ступенчатой очистки бурового раствора..

Прежде чем перейти к серийному выпуску систем и блоков, руководители и главные специалисты предприятия десятки раз встречались с нефтяниками, выслушивали их пожелания, потребности сегодняшнего дня именно в такой продукции, изучили рынок машиностроительной отрасли и пришли к выводу, что завод может эту продукцию делать, а главное в ней есть потребность.

Организационная структура предприятия. Приложение 3.

Зам. генерального директора по коммерческим вопросам , ответственный за заключение договоров вместе с отделом сбыта проводит большую подготовительную работу перед подписанием договора. Работа с заказчиком очень многогранна. На этом этапе необходимо понять, что же хочет заказчик, предложить необходимую ему продукцию. И уже на этом этапе необходимо убедить заказчика, что завод является надежным партнером, желающим выполнить свою работу таким образом, чтобы людям захотелось еще не раз обратиться.

После заключения договора на поставку нашего оборудования эстафету подхватывает конструкторский отдел , при непосредственном участии технического директора . Работа отдела с момента получения технического задания начинается с детального изучения требований заказчика и требований к комплектующему оборудованию. После составления эскизной компоновки по техническому заданию начинается согласование документации с заказчиком, после чего разработка чертежей на детали и узлы индивидуальной конструкции и привязка унифицированных узлов и деталей к предполагаемой конструкции. Когда чертежи на детали и узлы готовы, эстафету принимает технологический отдел , параллельно с производственниками.

Одновременно с подсчетом норм материала ведется технологическая подготовка производства: заказывается необходимый режущий и измерительный инструмент, изготавливается технологическая оснастка, разрабатываются технологические процессы изготовления деталей и сборочных единиц изделия. Для выполнения производственного плана, к началу запуска в производство, отдел закупок должен поставить все необходимые материалы, комплектующие и оборудование. От правильного выбора поставщиков во многом зависит качество выпускаемой продукции.

На сегодняшний день на заводе создано 4 цеха.

Цех № 1 выпускает конвейеры шнековые, линейные вибросита, ситогидроциклонный сепаратор, кран пробковый, втулки цилиндровые для буровых насосов, занимается мех.обработкой деталей, идущих на изготовление Блоков очистки и циркуляционных систем.

Работа в цехе № 2 распределена по бригадам. Их пять. Цех занимается выполнением механосборочных работ. На нем лежит основная ответственность за выпуск готовой продукции.

Цех № 3 выполняет работы по подготовке поверхностей путем пескоструйной зачистки и покраской готовой продукции.

Цех № 4 отвечает за монтаж оборудования непосредственно на месте, его гарантийное и сервисное обслуживание, едет вместе с колонной к месту «приписки». Там они проводят не только шеф-монтаж, но и обучение персонала на предмет правильной эксплуатации.

Главенствующую роль на заводе занимает производственно- диспетчерский отдел . Задача отдела- организация ритмичной работы в цехах основного производства в соответствии с производственными планами, календарными графиками, разрабатываемыми отделом. Специалисты отдела осуществляют оперативный контроль за ходом производства и межцеховыми передачами заготовок, деталей, узлов.

Особое значение сегодня придается качеству выпускаемой продукции. Отдел технического контроля ведет ежедневный операционный контроль на всех стадиях производственного процесса.

Работать часто приходится в авральном режиме: сроки поджимают, продукция нужна буровикам. Люди понимают, что необходимо отдать заказчику продукцию к тому сроку, когда она ему нужна.

3.2 Оценка ком петенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

Функционал кадровой службы и критерии деятельности:

Определение кадровой политики и стратегии предприятия.

Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источники её удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.

Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

Учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

Ведение учета стажа работников предприятия, подготовка документации по пенсионному страхованию, документов для назначения пенсий работникам предприятия, представление их пенсионный фонд.

Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям или привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

Выдача справок по месту требования о работе на предприятии, занимаемой должности.

Контроль исполнения руководителями подразделений действующих нормативно-правовых актов, а также приказов и распоряжений по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

Анализ движения кадров, причин текучести кадров, разработки мероприятий по снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Обеспечение социальных гарантий трудящимися в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций.

Составление графиков отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками, предоставление дополнительных отпусков, учет использования работниками отпусков.

Оформление и учет командировок.

Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приема на работу, перемещений, увольнения, нарушений трудового законодательства, принятие мер по устранению причин порождающих жалобы и заявления.

Составление всей установленной отчетности по кадровым вопросам.

Ответственность кадровой службы:

Ответственность за надлежащее и своевременное выполнения отделом задач и функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела кадров.

На начальника отдела кадров возлагается персональная ответственность за:

Организацию работы отдела, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений, поручений вышестоящего руководства, действующих нормативно-правовых актов по своему профилю деятельности.

Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки документов, ведение делопроизводства в соответствии с правилами и инструкциями.

Соблюдение работниками отдела правил внутреннего трудового распорядка, санитарно- противоэпидемического режима, противопожарной и промышленной безопасности.

Рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Предоставление в установленном порядке достоверной статистической и иной информации о деятельности отдела.

Готовность отдела к работе в условиях чрезвычайных ситуаций

Соответствие действующему законодательству визируемых им проектов приказов, инструкций, справок и других документов.

Работники отдела кадров при оценке деловых качеств персонала предприятия обязаны исходить только из официально полученных данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся персональные данные о работниках.

Ответственность работников отдела кадров устанавливается должностными инструкциями.

Характеристика службы управления персоналом.

Службой управления персоналом на предприятии является отдел кадров, состоящий из двух сотрудников. Его возглавляет начальник отдела, в подчинении которого находится инспектор по кадрам.

Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.

На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет. Назначение на должность начальника отдела кадров и освобождение от нее производится руководителем предприятия.

Менеджер по персонал у относится к категории специалистов.

...

Подобные документы

Теоретические аспекты развития деловой этики. Этические нормы и принципы в работе менеджера по персоналу, их значимость для успешной его деятельности. Сущность нравственной оценки профессии. Исторические этапы развития этики кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 02.05.2009

Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012

Основные профессиональные роли и функции менеджера по персоналу. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 18.10.2008

Изучение состава автоматизированного рабочего места и его информационного обеспечения. Определение содержания информационных потоков фирмы и анализ должностных обязанностей менеджера по персоналу. Техническое оснащение АРМ менеджера по кадрам фирмы.

отчет по практике , добавлен 11.01.2013

Исследование процесса построения карьеры менеджера по персоналу в современных условиях на примере американской продовольственной компании "Mars Incorporated". Характеристика понятия, основных видов и этапов карьерного роста, фаз развития профессионала.

курсовая работа , добавлен 30.11.2011

Особенности и цели деятельности менеджера, его важнейшие функции. Мотивация сотрудников и организационная структура управления рестораном. Модель отношений менеджера по персоналу и коллектива. Автоматизизация управления рестораном и обучение персонала.

курсовая работа , добавлен 26.04.2010

Исторические периоды развития конфликтологии как науки. Рассмотрение сущности, видов и причин возникновения конфликтов с психологической точки зрения. Ознакомление с действиями менеджера по управлению трудовым конфликтом на примере ООО "Морской лед".

курсовая работа , добавлен 05.03.2013

Функции менеджера по персоналу. Варианты размещения кадровых подразделений в оргструктуре. Определение степени укомплектованности предприятия персоналом. Методы планирования потребности в персонале. Собеседование при приеме на работу, составление резюме.

контрольная работа , добавлен 24.04.2011

Анализ деятельности исследуемой организации и ее кадровой службы. Особенности и анализ профессионального развития менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге. Направления совершенствования профессионального развития HR-менеджера.

контрольная работа , добавлен 15.10.2014

Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия. Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу. Разработка системы материального стимулирования работников.

Недавно (в июле 2011 года) компания SHRM провела весьма масштабное исследование среди HR-директоров США, Канады, Ближнего Востока, Индии и Северной Африки. В результате опроса более чем двух тысяч HR-директоров удалось выделить и проранжировать 8 личностных качеств и компетенций, просто необходимых HR-руководителю высокого уровня.

Успешные HR-директора не ограничиваются узкими задачами и отдельными функциями HR-отдела . Проще говоря, круг их интересов не сосредоточен исключительно на подборе, адаптации и обеспечении юридической стороны найма. Они прекрасно понимают смысл самых различных действий, предпринимаемых компанией на своём рынке, отлично разбираются в тенденциях всей отрасли, в состоянии размышлять о её перспективах, обсуждать их практически на равных с директорами по маркетингу. Они понимают, какие процессы оказывают влияние на бизнес.

То есть, все процессы они видят системно, но при этом главная точка отсчёта в их размышлениях - роль человеческих ресурсов во всех этих процессах. Разбираясь в бизнесе в целом и имея комплексное и целостное о нём представление, хороший HR-директор, тем не менее, всегда смотрит на все эти проблемы и процессы через призму человеческих ресурсов , воспринимая их как ключевой капитал и важнейшую ценность компании. Ведь в конечном итоге, какие бы задачи не встали перед компанией, все они будут решаться именно её сотрудниками - как руководителями, так и рядовыми специалистами.

Сильная сторона этой точки зрения состоит в том, что часто именно этот момент ускользает от руководителей других подразделений: финансового департамента, ИТ-отдела, сбытового подразделения или отдела маркетинга и рекламы. Они имеют более узкую специализацию, и максимально сконцентрированы на задачах своего подразделения. Но хороший HR-директор прекрасно понимает, что любые трудности придётся преодолевать именно «человеческому фактору», любые задачи будут решаться именно персоналом компании.

При этом следует отметить, что речь идёт не об абстрактном знании - тогда это было бы сродни резонерству, повторению расхожих истин из учебников по менеджменту, и не имело бы практической ценности. Речь идёт о конкретном понимании : успешный HR-директор отлично представляет себе, как именно сотрудники действуют в том или ином бизнес-процессе его компании, какие есть плюсы и минусы у сложившейся практики, как именно можно было бы решить ту или иную бизнес-проблему за счёт HR-технологий.

Другая немаловажная способность для HR-директора - умение не только понимать бизнес в целом и роль человеческого фактора в нём, но и способность и умение выражать и отстаивать эту точку зрения перед другими руководителями. HR-директор должен уметь убедительно объяснять другим, подкрепляя свои аргументы вескими примерами, что именно персонал, наряду с бизнес-целями, является связующим звеном между разными отделами компании.

В общем и целом, HR-директор - не та позиция, где достаточно «бессловесного понимания», иначе HR-служба быстро превратится в отдел-слугу, отдел-«мусорщик», бесконечно разгребающий результаты дефективной работы с людьми руководителей подразделений самого разного уровня.

Чтобы его ценили и слушали, HR-директор должен проявлять себя, предлагая качественные решения разных бизнес-проблем за счёт использования HR-технологий.

Какие качества нужны HR-директору, чтобы успешно решать эти весьма непростые задачи? Опрос действующих HR-директоров средних и крупных компаний, включая мировые корпорации, и последующее ранжирование позволили выделить 8 важнейших качеств и компетенций HR-директора:

Знание и понимание бизнеса, HR-процессов и организационных процессов

Способность к стратегическому мышлению/способность к критическому и аналитическому мышлению

Гибкость мышления, способность к развитию, открытость новому

Умение эффективно общаться

Надёжность, способность внушать доверие

Ориентированность на результат и готовность трудиться ради достижения цели,

Строгое следование этическим нормам

Убедительность, способность влиять на других людей.

Для HR-директоров, работающих в международных корпорациях, участники опроса отдельно отметили способность мыслить глобально и гибкость. Последняя крайне важна для HR-директора, Которому приходится приспосабливаться к постоянно меняющимся потребностям бизнеса в условиях глобализации.

Если очень коротко подытожить сказанное, HR-менеджер – это человек, занимающий позицию на стыке интересов бизнеса и людей, который должен уметь содействовать одновременному удовлетворению этих интересов. В литературе сложилась концепция ключевых компетенций менеджера по персоналу, перечень которых, объединённый в три группы, приведен ниже.

Личная порядочность:

этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надёжность, честность, справедливость;
добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремлённость и продуктивность:

результативность – ориентация на конечный результат;
настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлечённость работой и ответственность за качество своей работы;
уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнёрами;
коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнёров и достижения взаимопонимания;
умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Приведенный перечень может быть использован в качестве основы системы отбора менеджеров по персоналу.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Ключом к оценке результативности службы персонала является оценка выполнения этой службой поставленных перед ней целей. Результаты работы с персоналом не являются заслугой одной лишь службы персонала. Но и цели работы с персоналом не должны ставиться службой персонала в своих интересах.

По итогам работы с персоналом определяется одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей .

Например, если была поставлена цель – набрать 20 менеджеров по продаже, а фактически набрано 16, значит цель реализована на 80%. Тот же уровень реализации цели достигается, если при плане "Снизить текучесть персонала с 25% до 15%" удалось снизить текучесть лишь до 17%.

Сложнее оценить степень выполнения качественных целей, если они сводятся к решению какой-либо конкретной задачи, а задача по итогам года оказывается решенной не полностью. Например, если цель формулировалась, как "Провести автоматизацию учётных функций и кадрового делопроизводства", то можно оценить уровень выполнения этой цели, например, рассчитав долю автоматизированных функций к общему числу функций, подлежащих автоматизации. Однако очевидно, что это далеко не единственный вариант. Важно, чтобы критерии оценки реализации подобных целей согласовывались с руководством до начала отчётного периода, а не в тот момент, когда надо применять эти критерии.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Не стоит забывать, что достижение практически любых целей работы с персоналом требует расходования ресурсов. Поэтому помимо результативности службы персонала руководство любой организации, как правило, интересуется её эффективностью, т. е. уровнем расхода ресурсов для достижения целей или ценой результата.

Конечно, самый объёмный ресурс, который тратится на персонал – это фонд оплаты труда и компенсаций (ФОТК). Расходование этого ресурса непосредственно связано с результативностью и эффективностью всего бизнеса, а не только работы с персоналом.

Однако представляет интерес (поскольку более существенно зависит от службы персонала) и потому рассматривается в данном пособии эффективность использования иных финансовых ресурсов кроме ФОТК, а именно, расходов на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Объём этих ресурсов обычно не превосходит и 10% от ФОТК, тем не менее, именно эффективность их использования нередко вызывает наибольшую озабоченность у владельцев и руководителей организации.

Помимо финансовых ресурсов не стоит забывать и о других. Конечно, расход материальных ресурсов непосредственно на цели работы с персоналом невелик. Однако, если в организации имеется собственная учебная база: компьютерные и иные классы с соответствующим оборудованием, необходимо заботиться об эффективном использовании этого ресурса.

Важно следить также за использованием кадрового ресурса работы с персоналом, к которому относятся сотрудники самой службы персонала, а также такие категории сотрудников предприятия как внутренние преподаватели (тренеры) и наставники.

Наконец, в ряде случаев очень важным ресурсом, используемым службой персонала, является время, затрачиваемое на выполнение тех или иных действий в рамках работы с персоналом, например, срок выполнения заявки на подбор необходимого сотрудника или заявки на организацию обучения.

В таблице 22.1 приводится типовой набор показателей эффективности работы с персоналом, сгруппированных по основным областям работы с персоналом.

Таблица 22.1

Основные области работы с персоналом	Наименования показателей эффективности
Организация работы с человеческими ресурсами	Численность службы персонала Расходы на службу персонала
Управление составом персонала	Расходы на набор персонала Срок реализации заявок на набор
Учёт персонала и трудовые отношения	Расходы на автоматизацию учёта
Обучение персонала	Расходы на обучение на 1 сотрудника Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения Коэффициент загрузки учебного центра
Мотивация персонала	Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации
Оценка персонала	Расходы на оценку персонала
Организационное развитие	Скорость проведения организационных изменений
Корпоративная культура	Расходы на внутреннюю коммуникацию и корпоративные мероприятия

Многие из показателей, перечисленные в таблице 22.1, например разнообразные расходы, могут оцениваться в абсолютных значениях, но в этом случае они не будут увязаны с масштабом организации. Поэтому большинство из этих показателей имеет смысл нормировать на численность персонала организации. В частности, к таким показателям, кроме расходов, относится и численность службы персонала. С другой стороны, расходы на набор персонала корректнее относить к плановой и фактической численности набранных сотрудников, а не к общей численности персонала.

Нельзя не затронуть ещё один вопрос, связанный с эффективностью работы службы персонала. Иногда высказывается мнение, что хорошо развитая служба персонала может начать зарабатывать средства для компании, т. е. стать центром прибыли, а не центром затрат. Автор резко отрицательно относится к такой постановке вопроса.

Дело в том, что для продажи услуг, например, по подбору или обучению персонала, служба персонала должна располагать избытком соответствующих мощностей, который может появиться только вследствие неправильного планирования её деятельности. К тому же организация продажи этих услуг потребует освоение службой персонала несвойственных ей функций и соответствующего расширения штатов. Наконец, работа службы персонала на внешний рынок приведёт к снижению её ориентации на предоставление услуг внутренним клиентам, поскольку эти услуги станут для неё менее выгодными.

В заключение отметим, что успех службы персонала складывается из многих факторов, наиболее важным из которых является успех самой организации. Как правило, служба персонала может добиваться хороших результатов только в успешной организации. Обратное верно далеко не всегда, а именно, организация может в течение достаточно длительного времени добиваться хороших результатов, в основном, за счёт рыночных факторов, не уделяя должного внимания работе с персоналом.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В КЛЮЧЕВЫХ ОБЛАСТЯХ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Перечень этих функций приводится ниже.