Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.

Потенциальные проблемы

На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.

Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:

Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.

Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».

Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.

Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.

Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.

С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.

HR-процессы и инструменты

Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:

Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.

Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.

Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.

Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.

Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.

Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.

Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)

Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.

В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.

Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.

Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.

Как всё это организовать

Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.

Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.

Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»

HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.

Рабочие процессы в HR-департаменте постоянно меняются. Вот некоторые тренды из тех, которые наблюдаются сейчас.

1. Большинство HR-задач носит операционный характер.
Большинство HR-задач можно отнести к операционной деятельности. Ключевую важность приобретает задача обеспечить работу HR на мировом уровне. Поэтому многие организации трудятся над тем, чтобы отделить операционную деятельность HR от других задач и централизованно управлять ей.

Аутсорсинг или частичный аутсорсинг - безусловно, вариант. Компании в Польше, Индии и на Филиппинах предлагают услуги высокого уровня по низкой цене. Что остаётся HR, кроме поддержки персонала? Возможно, вашей организации будет достаточно стратегического консультирования от HR-специалиста высокого уровня.

2. Фокус на доброжелательность и сервис.

Требования к людям в работе HR различаются, и, возможно, сейчас нужны HR-профессионалы нового типа - способные представлять HR как услугу. В сфере HR-услуг важны как IT, так и человеческое радушие. Организации, которые отслеживают опыт работы сотрудников, часто замечают, что сотрудникам бывает трудно получить нужную информацию по HR (часто во внутренней сети). Первоклассный центр обслуживания персонала очень важен для создания положительного опыта кандидатов и сотрудников. Круглосуточно. В помощь сотрудникам и менеджерам приходят чат-боты. Специалисты высокого уровня могут помочь, когда для решения проблемы не существует готового программного сценария, или когда чат-бот не может справиться с проблемой.

3. Понятие «HR-бизнес-партнер» переживает упадок.
Двадцать лет назад Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк опубликовали книгу «Чемпионы HR», в которой впервые представили свою известную модель компетенций и понятие «HR-бизнес-партнер». Хоть и не по задумке авторов, но статус HR заметно различался в зависимости от исполняемой ими роли. Это было особенно заметно при сравнении стратегических и операционных задач: большинство HR-специалистов отдавали предпочтение стратегическим задачам. В течение многих лет целью большинства HR-специалистов была должность стратегического бизнес-партнёра. К сожалению, многим HR-специалистам не хватало навыков и опыта для реализации своих амбиций.
Сегодня мы наблюдаем первые признаки упадка концепции «HR-бизнес-партнёр». Задачи большинства HR-бизнес-партнёров несут не стратегический, а операционный характер. Большинство этих задач можно разделить на три категории:

• задачи, которые должны выполнять не HR, а менеджеры или сотрудники, например, обсуждение с сотрудниками проблем с производительностью;
• задачи, которые можно решить с помощью HR-систем, например, управление обзорами эффективности работы;
• задачи, которые относятся к работе центра обслуживания персонала, например, ответы на любые вопросы менеджеров и сотрудников.

В крупных организациях, где трансформируют HR, большая часть функций HR-бизнес-партнеров переносится на HR-сервис-центры, где требуется задействовать меньше профессионалов такого рода.

4. От понятия «HR» к понятиям «люди» и «рабочая сила».

Сам термин «HR», то есть, «человеческие ресурсы», «кадры» не нов, и, похоже, просуществует ещё долго. Но в последнее время слово «HR» все чаще вытесняется словом «люди». Повсеместно появляются должности директора по работе с людьми и замдиректора по операционной деятельности людей. Следующим шагом будет, вероятно, переход к термину «рабочая сила». Рабочая сила это люди и роботы/боты всех видов. То есть, само понятие шире, чем просто «люди».

5. Потребность в специалистах узкого, а не широкого профиля.

Большинство людей, которые нужны в профессиях, связанных с персоналом, будут специалистами в определённой области. Специалисты нужны во всех сферах, старых и новых. Ранее: найм и отбор персонала, компенсации и премии, обучение и коучинг. Сейчас: аналитика персонала, Agile-коучи и консультанты по эффективности.

6. EX = CX = Маркетинг

Задачи HR в настоящее время охватывают и улучшение опыта работы сотрудников (EX). Здесь HR могут многому научиться у маркетологов, так как у них уже имеется большой опыт работы над проектированием и улучшением качества обслуживания клиентов (CX). Если маркетинг уже настолько хорош в этом, почему бы не поручить работу над EX маркетингу? Сегодня большинство усилий в области человеческих ресурсов сосредоточены на брендинге работодателя и найме сотрудников. Возможно, специалистам стоит сосредоточиться именно на этих задачах.

7. Общие аналитические ресурсы.

8. Компьютеры выполняют большую часть традиционных задач HR.

Крупные HR-системы были многообещающими, но многие из них не оправдали ожиданий. Компании, которые начали внедрение раньше других, потратили немало денег, чтобы адаптировать системы к своим потребностям, и часто автоматизация управления персоналом (внедрение HRIS) требовала много труда от HR и партнёров по внедрению. Настойчивость, похоже, начинает окупаться. Современные системы для работы с персоналом стали намного лучше. Стало понятно, что если компания хочет начать пожинать плоды автоматизации, ей лучше не пытаться адаптировать под себя всё и вся. И вместо того, чтобы вкладывать деньги понемногу, что замедляет процесс внедрения, лучше инвестировать большую сумму наперёд. Также упрощается и процесс внедрения инновационных специализированных технических решений для HR в более крупные системы.

9. CEO также является CHRO.

В наши дни CEO также выступают в роли директоров по работе с персоналом - CHRO или Chief People Officer. Нужны ли этим CEO в составе руководства также и CHRO/CPO? Во многих организациях CHRO руководит деятельностью, связанной с персоналом, и несёт прямую ответственность за управление персоналом. Роль стратегического советника по вопросам работы с персоналом и организации процессов могут исполнять и другие, например, крупные агентства, представляющие услуги стратегического консалтинга, или стратегические консультанты в области HR.

10. Смена фокуса: не пытаться порадовать начальство, а строить отношения с сотрудниками.
Тенденции в HR постепенно меняются. Фокус смещается от попыток ублажить начальство к построению близких отношений с сотрудниками. Способность по-настоящему понимать желания, потребности и способности сотрудников получает все более важное значение.

Большинство международных компаний отмечают прямую связь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. И здесь особую важность приобретает работа HR-департамента – от подбора сотрудников до перевода на следующую позицию.

основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group

Качественный сервис-менеджмент невозможен без четко отлаженных HR-процессов. Ведь отдел Human Resources - это не только набор сотрудников и увольнение. Подбор, адаптация, обучение, выстраивание систем мотивации, – стоит ослабить одно из звеньев этой цепи, и все здание начнет рушиться. Разберем подробно каждый шаг того, как HR должен и может внедряться в сервис-ДНК.

ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА

HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.

Абсолютно очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. При построении сервиса некоторые процессы так или иначе упускаются. Поэтому важно провести аудит по каждому HR-процессу, чтобы он был сервисо-ориентирован. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в сервис-ДНК организации, в структуру каждого HR-процесса. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.

Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь предполагается, что персонал уже обладает высоким уровнем коммуникации и навыками, которые достаточно сложно сформировать в процессе короткого обучения. Среди них можно назвать дружелюбие, коммуникабельность, эмпатию – те навыки, которые формируются либо с рождения, либо в процессе воспитания, образования. Поэтому такие компании внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала.

Некоторые компании для такого сервис-фильтра выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, на которых они должны продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.

Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.

Риск: нанять компетентного сотрудника неспособного к качественному сервису. В результате, если все сотрудники «не умеют делать сервис», то может произойти потеря имиджа, снижение лояльности клиентов, отток клиентов и падение продаж.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Второй этап работы с персоналом – это адаптация. И здесь тоже важно внедрять сервис-адаптацию. Задача этапа – погрузить сотрудников в сервисную культуру организации. Это может быть показ фильма, который в наглядной форме демонстрирует ценности компании, сценарии работы с клиентом, выхода из конфликтных ситуаций.

Еще один способ адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.

Риск: новый сотрудник в определенной мере может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому важно вовремя обучить и адаптировать нового сотрудника или не допускать его до определенного момента к обслуживанию клиентов.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Самый популярный HR-процесс, который всегда напрямую связан с сервисом, это обучение персонала. В большинстве компаний используются тренинги по обучению работе с клиентами – силами внешних тренеров или внутренней команды. И часто тренинг продаж равняется качественному обслуживанию.

Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но часто в эти тренинги не включены все процессы коммуникации с клиентами, обучение особенностям обслуживания постоянных клиентов или обслуживания в ситуациях жалобы.

Минус таких тренинговых программ – дороговизна и невозможность проводить их на постоянной основе.

Риск: Если в компании высокая текучесть персонала, то тренеры попросту не успевают обучить новый персонал, ведь он меняется быстрее, чем тренер приезжает на очередную локацию. Альтернатива – наставничество либо самостоятельное обучение.

Например, в одной сети ресторанов активно внедряли стандарты обслуживания и программы обучения. У регионального тренера компании в подчинении было более 50 локаций, для руководителей которых он проводил тренинги. Ответственным за проведение тренинга на местах назначали заместителя директора локации. Он предоставлял персоналу ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. Через неделю была проведена встреча с ролевыми играми, а через две – аттестация. Аттестацию сдали почти все. Однако эта ресторанная сеть имела довольно высокую текучесть кадров, поэтому было решено проводить такие тренинги каждые два месяца, а региональные тренеры посещали локации каждые три месяца, помогая обновить знания.

Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

На начальном этапе работы компании с качественным сервисом уместно использовать методы нематериальной мотивации лучших сотрудников к сервису. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем», потому что улыбка будет натянутой, а страх быть наказанным будет транслироваться клиенту. Важно грамотно продумать систему позитивных поощрений.

Например, в розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы. Известная сеть АЗС однажды внедрила такую внутреннюю валюту, которая позволяла купить дорогостоящие кроссовки, футболки и сувениры с символикой Ferrari. Не сложно представить, насколько хорошим мотивационным стимулом были такие призы.

Особенности нематериального стимулирования:

Особенности материальных стимулов:

• уместно внедрять через полгода-год.
• стимулировать необходимо ответственных за сервис (часто это руководитель локации, поэтому часть его материального вознаграждения может зависеть от результатов по сервису).

Риски: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Классически лучшими сотрудниками и локациями становятся там, где существует небольшая пропускная способность, где нет основного клиентского потока. А лидеры по продажам, в свою очередь, редко могут становиться лидерами по сервису, поскольку в условиях большого потока сложно проявить персональный подход или внимание к каждому клиенту.

Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.

Оценка проводится формально по формальным требованиям, таким как умение продавать и знание товара.

Второй риск – необъективная оценка. Часто компании принимают решение только используя данные Mystery Shopping. Однако оценка должна быть комплексной, должны высказаться и руководитель, и коллеги, и клиенты.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

На основании оценки принимается решение о переводе сотрудника на другую позицию либо о его увольнении.

Важно, чтобы сервис не был поводом для увольнения. Если сотрудник действительно совершил грубейшие ошибки в обслуживании клиента, это должно быть признано публично, и причина увольнения должна быть разъяснена другим сотрудникам. Серьезной ошибкой является увольнение на основе одной оценки Mystery Shopping, это может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников.

При переводе на другие позиции необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель. Этап перевода сотрудника на другую позицию снова запускает предыдущие HR-процессы: его нужно обучить, адаптировать к новой должности.

Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином процессе работы с персоналом. И если о нем забыли и не предусмотрели, он должен быть внедрен туда в соответствии с ценностями компании.

Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.

HeadHunter, лидер интернет-рекрутмента России, Украины, Казахстана, Беларуси и Азербайджана, решил выяснить, какие данные на регулярной основе собирают и анализируют HR-департаменты российских компаний, а также насколько у них автоматизированы процессы работы с сотрудниками.

Исследование строится на основе онлайн-опроса, проведенного HeadHunter среди 310 представителей компаний в августе 2015 года.

Как выяснилось, на регулярной основе HR-специалисты собирают данные об источниках, сроках, качестве и количестве подбираемых кандидатов (воронка подбора, 60%), длительности работы в компании (59%), эффективности сотрудников и выполнении KPI (58%).

Каждый респондент заявил, что его компания на регулярной основе отслеживает соответствие компенсационного пакета сотрудников рынку. 38% HR-специалистов регулярно оценивают персонала. Интересно, что около 9% опрошенных HR-специалистов не занимаются сбором статистики на постоянной основе.

Как показало исследование, в большинстве компаний автоматизированы процессы кадрового учета и администрирования персонала (74%), еще в трети компаний автоматизирован (33%), в 27% автоматизированы компенсации и льготы, а в 23% — HR-аналитика.

В каждой пятой компании автоматизированы (21%) и оценка/ /обучение, а также – развитие персонала (21%). В 15% компаний все HR-процессы обрабатываются вручную.

Заметим, что крупные компании чаще стараются освобождать себя от ручного труда, автоматизируя HR-процессы, в сравнении с небольшими по численности

Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Такой открытый вопрос мы задали HR-специалистам. В результате выяснилось, что подобный процесс обладает следующими ключевыми особенностями:

• Автономность
• Эффективность
• Сокращение времени на решение задач
• Мобильность (доступность из любой точки и с любого устройства)
• Универсальность и консолидирующие функции (включающий в себя все HR-процессы, имеющий единую базу данных)
• Доступность (для всех сотрудников)
• Удобство использования
• Прозрачность
• Стабильность работы
• Оперативность (выгрузка любого отчета в готовом виде за считанные секунды)
• Гибкость (гибкая настройка выгрузки в соответствии с нуждами пользователя)

Примеры ответов респондентов

— Автоматизированная обработка поступающих резюме. Обработка выполнения KPI и составление профилей должности с планом развития

— Автоматический пересмотр заработной платы (несколько этапов: загрузка матрицы по пересмотру и референтных заработных плат, затем предложение % пересмотра зарплаты сотруднику, согласование менеджером и подтверждение со стороны HR)

— Автоматическое добавление резюме в базу. Отражение всех коммуникаций с кандидатом. Рассылка писем, смс сообщений кандидатам и заказчикам. Создание резюме по форме КА для заказчика

— База данных, пополняемая из различных источников, возможность формирования различных отчётов, возможность проведения тестирования сотрудников компании и кандидатов и т. п.

— Вся HR-деятельность должна быть автоматизирована одним инструментом, где уживается подбор, адаптация, планирование обучения и т.п. на примере: резюме сохранено в базе, в системе назначается собеседование и согласуется время с другими участниками. Здесь же вносятся результаты собеседования по портрету должности, совмещаются мнение нескольких экспертов, выносится решение – «человек принят», далее на основании плана адаптации отслеживается самим сотрудником свой прогресс в должности, проходит welcome -тренинг, например, после адаптации подключается инструмент ИПР, оценки персонала с настраиваемым персонализированным ролевым доступом, через личный кабинет сотрудник может посмотреть свой прогресс, отметить свои успехи, запланировать обучение и т.п., при увольнении заносится информация по результатам выходного интервью. Таким образом, мониторинг информации и выкладки в цифрах становятся доступны всем участникам процесса.

— Единая HR ERP-система, интегрированная со штатным расписанием, где есть возможность открывать заявку на подбор с согласованием вышестоящего руководителя и сверкой с HR . В системе может быть возможность вести базу данных кандидатов. Далее при приеме конкретного кандидата его переводят в статус сотрудника с заведением личного дела. И в личном деле можно было бы вести и отражать все HR-процессы (адаптация, обучение и т.д.)

— Должен: 1. Включать все H R-процессы. 2. Уметь выгружать любой отчет. Желательно иметь возможность формировать поля отчета. 3. Быть доступной для всех сотрудников компании. 4. Повышать вовлеченность сотрудников (коммуникации, чаты, задачи, опросы и т.д.).

— Должна быть возможность конструировать аналитические отчеты по любым параметрам, при подборе персонала получать информацию из всех возможных на сегодняшний день источников и сопоставлять ее.

— Допустим, если это подбор персонала, то все приходящие резюме должны синхронизироваться с 1:С, что дает возможность автоматизировано выгружать данные по тому кандидату, который будет приниматься в компанию.

— Единая база данных на всех этапах и участках работы с персоналом, позволяющая отображать актуальную картину и выдавать аналитики по любому критерию, возможность мгновенного формирования отчетов.

— Идеальный автоматизированный процесс при проведении приказа на увольнении — этот клик формирует и размещает во всех источниках вакансию/автоматически отбирает кандидатов, проводя , психологическое тестирование и тест на полиграфе, и в ту секунду, когда приказ на увольнение провелся система выдает несколько кандидатов идеально подходящих на данную освобождающуюся вакансию.

— Интеграция в систему кадрового учета ключевых показателей эффективности сотрудников и аналитика этих показателей.

— Карта кандидата — видеть весь цикл: найм, дата прохождения стажировки, дата тренингов с оценками, дата аттестации с результатом, показатели эффективности за каждый месяц. Карта подразделения — данные сотрудников, показатели, флаги, если показатели не выполняется, текучесть, флаги, если текучесть превышает среднюю по компании или отрасли, средний срок закрытия вакансии в подразделении. Карта компании — макровзгляд.

— Оптимизация ручного труда при работе с массивом данных, обработка и расчет каких-либо показателей в программе, электронный документооборот.

— При приеме на работу кандидат проходит блок входных тестов на соответствие — этот процесс автоматизированный, но стоит очень дорого. При этом снижаются риски принять в компанию психически больного человека или наркотически зависимого и т.д.

— Указываешь ФИО, получаешь все кадровые характеристики в своей компании, данные со всех работных и государственных сайтов и социальных сетей, можешь сделать выборку по интересующему направлению, например, сколько времени из времени работы по трудовой книжке человек был в отпусках.

По данным SilkRoad, одного из крупнейших разработчиков систем управления талантами, 72% HR- специалистов считают, что отсутствие автоматизации управления персоналом негативно влияет на успешность компании. Цифры нешуточные, поэтому мы решили разобраться, что в работе специалиста по HR можно автоматизировать, какие программы для этого использовать и можно ли обойтись без дополнительных затрат.

Что будем автоматизировать?

По состоянию на 2015 год в каждой пятой российской организации автоматизированы процессы коммуникации, обучения и оценки персонала. И лишь 15% компаний ведут работу с персоналом полностью вручную, отмечают эксперты сервиса интернет-рекрутмента HeadHunter. При этом используются специализированные программы, способные автоматизировать то, чем обычно занимаются HR-специалисты:

• размещение вакансий на специализированных сайтах;
• отбор соискателей среди откликнувшихся;
• обучение сотрудников;
• составление штатного расписания;
• расчет зарплаты.

Андрей Облов, ведущий эксперт HeadHunter:
- В российских компаниях автоматизация управления персоналом обычно не относится к приоритетным задачам. Фактически все используют бухгалтерские решения для кадрового учета и расчета зарплаты, но очень мало компаний двигается в сторону автоматизации других HR-процессов: подбора персонала, адаптации на рабочем месте, оценки, развития, обучения, удержания. На Западе нет, пожалуй, ни одной крупной компании, где эти процессы не были бы автоматизированы самым серьезным образом. В России ситуация другая: важность автоматизации осознают не все.

Программы для HR: как упростить работу кадровика

Для каждой описанной выше функции найдется несколько решений для автоматизации. Но по словам Андрея Облова , основной их минус состоит в высокой стоимости и длительных сроках внедрения. Это и является барьером для их повсеместного распространения среди российских компаний. Если вас не пугают эти проблемы, мы предлагаем ознакомиться с подборкой программного обеспечения для автоматизации HR-процессов.

1. Эффективный рекрутинг

Программы для автоматизации поиска новых сотрудников размещают вакансии на сайты вроде hh.ru и superjob.ru. Они информируют об откликах соискателей и позволяют искать по резюме, выложенным на сторонних базах.

По данным компании Capterra, специализирующейся на подборе ПО для бизнеса, сервисы для автоматизации рекрутинга дают эффект в 94% случаев.

Примеры ПО:

• e-Staff Рекрутер. Помогает размещать/искать заявки в сети, работать с кандидатами, собирать по каждому из них подробную информацию; хранит данные о нанятых работниках, ведет статистику, интегрируется с популярным ПО вроде 1С.
• Experium. Помимо размещения вакансий, позволяет осуществлять массовые рассылки, работать с соцсетями, синхронизироваться с сайтами, бронировать переговорные комнаты. Одна из наиболее старых и авторитетных систем.
• FriendWork Recruiter. Может размещать вакансии/искать резюме на популярных сайтах, интегрироваться с почтой/календарями, готовит аналитические отчеты.
• Staffim. Позволяет получать вакансии от кадровых агентств в режиме онлайн, размещать вакансии/искать резюме в сети, вести общие календари. Имеется только веб-приложение без десктопной версии.

2. Системы управления талантами

Это более продвинутые программы, они автоматизируют обучение сотрудников и управляют их ростом внутри компании. Такие системы следят за тем, чтобы каждый сотрудник регулярно прокачивал навыки, вовремя обновлял набор своих функций, чтобы не заскучать на одном проекте. Они помогают рассчитывать премии в зависимости от уровня достижения целей и определять лучших кандидатов на продвижение по должности.

Примеры ПО:

• SuccessFactors HCM Suite. Лидер рынка, причём, не только в России. Содержит решения для рекрутинга, адаптации, обучения и развития персонала; для разработки системы вознаграждений и управления эффективностью.
• Lumesse ETWeb. Осуществляет рекрутинг, позволяет управлять эффективностью сотрудников, их навыками и компетенциями, карьерой и системой преемственности, обучением и развитием.

3. Учет и отчетность – больше не ваша головная боль

Самый популярный вид программ на постсоветском пространстве, согласно исследованию HeadHunter - это ПО для кадрового учёта. К его функциям относятся расчёт зарплаты, налогов и расходов на сотрудников, а также формирование отчётности для госорганов.

Иногда эти программы не относят к HR, потому что они больше про финансы, но справедливо будет их упомянуть: они упрощают ведение кадрового учета.

Примеры ПО:

• 1С. Зарплата и управление персоналом 8. Один из лидеров отрасли. Ведёт учёт кадров, начисляет зарплату, планирует занятость, готовит отчёты в ПФР.
• БОСС-Кадровик. Рассчитывает зарплату, ведёт учёт персонала. Имеет также рекрутинговые модули и наглядные аналитические отчеты.

CRM: используем подручные средства

При всех преимуществах описанных решений, они вряд ли подойдут малому бизнесу, где работа с кадрами ведется не в глобальных масштабах. Затраты на дорогостоящее ПО для найма 2-3 человек в месяц едва ли можно считать оправданными.

Но малый бизнес тоже хочет вести HR эффективнее, правда? Да, многие «навороты» будут лишними, но научить сотрудников грамотно работать - это важно для бизнеса любых масштабов. А еще хотелось бы автоматизировать рутинные процессы, связанные с рекрутингом и ростом персонала.

К счастью, решение есть, и находится у вас под рукой. Для частичной автоматизации процессов управления персоналом можно использовать CRM. Да, расчет больничного и отчет в налоговую она вряд ли составит, но заняться обучением и отслеживанием эффективности сотрудников поможет. Вот четыре простых примера:

1. Кто сказал, что проектный модуль только для работы с клиентами? Обучение нового сотрудника - чем не проект? Разбейте его на понятные этапы. Например, на первом этапе он регистрируется в CRM, на втором знакомится с приложенной прямо в ней должностной инструкцией, на третьем - общается с руководителем по поводу методики работы и так далее. Понятно, что процесс обучения у вас будет отличаться, но общий принцип будет тот же.
2. Можно использовать CRМ и для обучения новичков. В таких программах есть наглядная воронка продаж - серия этапов, по которым нужно пройти для завершения сделки. А некоторые системы позволяют для каждого этапа прописать подробные скрипты и чек-листы для менеджеров: что они должны сделать на каждом шаге взаимодействия с клиентом. Просто читай и выполняй - успех гарантирован.