УДК 316.354; 373.1 П-90

Пучкова Татьяна Егоровна

директор Нижнеольховской общеобразовательной школы [email protected]

Директор школы как инновационный менеджер образовательного учреждения (кадровый аспект)

Аннотация:

В статье показано, что директор школы, выступая в роли инновационного менеджера, сталкивается с взаимосвязанными проблемами: невозможностью формирования четких стратегических целей инновационного развития образовательного учреждения и отсутствием необходимого кадрового ресурса, способным реализовать стратегические задачи.

Ключевые слова: образовательная система, средняя общеобразовательная школа, инновации в образовании, директор школы.

В современных динамичных условиях актуальной является проблема повышения эффективности образования путем развития инновационных стилей управления школой, направленных на перевод ее в новое качественное состояние.

Возникает необходимость в эффективных способах регулирования социокультурного пространства общеобразовательного учреждения, в разработке и внедрении новых инновационных технологий обучения. В обществе формируется общее понимание того, что современная управленческая деятельность должна осуществляться особым типом руководителя - инновационным менеджером. Неслучайно профессиональная деятельность руководителя в системе общего образования все больше становится творческой, особую ценность в ней приобретает его способность действовать адекватно в ситуациях с высокой степенью неопределенности, принимать нестандартные управленческие решения, преодолевать стереотипы, переосмысливать свой личный опыт взаимодействия с подчиненными. Но при этом сегодня недостаточно внимания уделяется анализу роли директора средней школы во взаимосвязи с инновационностью ее педагогического коллектива, что порождает проблему «недоиспользования» инновационных ресурсов в управлении общеобразовательным учреждением.

Директор школы - должностное лицо, осуществляющее руководство школой как образовательным учреждением в соответствии с ее уставом и Законом Российской Федерации «Об образовании». Именно на директора, согласно должностным инструкциям, возлагается обеспечение системной образовательной (учебно-воспитательной) и административно-хозяйственной работы учреждения. Директор - ключевая фигура управления общеобразовательным учреждением, именно он принимает решения о работе школьной организации и создает для этого необходимые морально-психологические, материально-технические и другие условия, определяет совместно с коллективом стратегию, цели и задачи функционирования и развития учебного заведения.

Следует учесть, что кроме должностных обязанностей деятельность руководителя школы в каждом конкретном случае характеризует и его «ролевой репертуар», связанный как с различными видами управленческих действий, так и с его работой как специалиста (аналитик, диагност, плановик, проектировщик, программист, организатор, руководитель, лидер, координатор, преподаватель, исследователь). Очень важна лидирующая позиция директора школы в инновационных преобразованиях образовательного процесса.

Современный директор школы должен решать главную задачу - обеспечивать опережающий, инновационный характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и станут еще более важными завтра, и находить пути их решения. Директор - первое лицо в школе, и это положение обязывает его мыслить стратегически, быть дальновидным, работать над созданием совершенной системы управления. Эта постановка вопроса предполагает, что директора школ - это профессиональные и умелые инновационные менеджеры.

Чтобы деятельность руководителя была эффективной, он должен уметь: анализировать состояние коллектива; понимать мотивы поведения своих подчиненных; побуждать подчиненных к продуктивной работе, стимулировать их профессиональный рост; создавать максимально благоприятные отношения в коллективе для продуктивной работы; давать задания подчиненным так, чтобы они понимали, чего от них ждут, и стремились это выполнить; эффективно контролировать работу подчиненных; адекватно оценивать своих подчиненных, их возможности и

интересы; предупреждать и разрешать конфликты в коллективе; строить деловое общение с подчиненными в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией. И это далеко не полный перечень работ по управлению персоналом, возлагаемых на директора. Деятельность руководителя будет продуктивной в случае эффективного управления образовательной системой как развивающейся социокультурной средой среды. Поэтому без классной команды он никто и ничто. Инновационных идей будет много, а выполнять некому. Поэтому директор школы собирает всегда возле себя знающих и понимающих людей, формирует сплоченный коллектив. Руководитель школы сам отвечает за кадры, он имеет право самостоятельно формировать штатное расписание. Но система подготовки кадров и финансовое положение школ не способствуют тому, чтобы в школу приходили педагоги. Школа имеет право «заказывать» в профильном вузе для себя будущих учителей, составлять для них специальную программу, т. е. готовить людей, которые впишутся именно в этот педагогический коллектив, будут подходить именно данной школе, но для того, чтобы грамотно формировать этот социальный заказ, тоже нужна серьезная квалификация.

Педагогические кадры всегда обладают такими разбросанными характеристиками по основным критериям, так что собрать понимающих и знающих, подходящих по характеру затруднительно. Качество хорошего директора - это умение слепить «из того, что было» творчески работающий коллектив. Чтобы каждый чувствовал себя нужным школе, директору, обществу и, безусловно, самому себе.

Исследование по данной проблеме проходило на базе средней общеобразовательной школы № 2 г. Щигры Курской области, школ № 1, 2, 3, 5, 6 г. Курчатов Курской области, Амосов-ской средней общеобразовательной школы Медвенского района и Нижнеольховской средней общеобразовательной школы Хомутовского района Курской области. Метод сбора первичной информации - анкетирование. Опрос был сплошным. Уровень достижимости по каждой школе - около 90%.

На практике мы видим, что 60% опрошенных имеют стаж работы в образовательном учреждении свыше 20 лет, 23% педагогов имеют стаж от 15 до 20 лет, 10% - 10-15 лет, а 3% имеют стаж работы 5-10 лет и столько же педагогов со стажем работы до 3 лет. Более 65% кадрового состава школы с учетом преобладания женщин - это люди предпенсионного возраста (старше 50 лет). А в сельской местности их более 80%. Пожилым людям вообще тяжело кардинально изменить стиль работы, об этом свидетельствуют результаты опроса. Результаты ответов на вопрос «Думаете ли Вы, что некоторые Ваши идеи могли бы значительно улучшить образовательную среду, в которой Вы работаете?» выглядят следующим образом: 20% считают, что они значительно могли бы улучшить педагогическую среду, 40% считают, что они скорее смогли бы это сделать, 20%-скорее не смогли бы это сделать, 5% ответили, что у них не получилось бы улучшить образовательную среду и 15% затруднились с ответом. В вопросе о возможности «рождения» в будущем такой идеи ответы распределились следующим образом: 28% уверены, что в будущем у них могут быть идеи, которые позитивно изменят среду, в которой они трудятся, 65% считают появление у них подобных идей маловероятными и 8% исключили возможность появления таких идей. Отсюда следует вывод, что около % педагогического коллектива школы обладают высоким уровнем ориентации на осуществление инновационной, преобразовательной деятельности, а также готовностью изменить сложившуюся социокультурную среду своего образовательного учреждения. Учителя готовы повысить эффективность развития творческих способностей своих учеников посредством включения в образовательную деятельность как видов работ общепринятых, так и видов работ, которые стимулируют творческую деятельность ребенка. Но помимо готовности реальных дел не предпринимается. В частности, на предложение участвовать в разработке программы организации учебновоспитательного процесса только четверть опрошенных дало свое безоговорочное согласие. 20% согласились дать некоторые советы и предложения, другие 20% согласились принять посильное участие, не требующее большой затраты времени.17% высказали свое сомнение в необходимости данной работы и 19% просто отказались принимать в этом участие. Таким образом, педагогический коллектив современной школы нацелен на решение тактических задач, которые ставят перед ними вышестоящие органы (а особенно - ставили перед ними 20 лет назад), но самостоятельно ставить задачи на будущее многие из них не способны.

Хотя и в небольшом количестве, в школу приходят и молодые кадры, заменяющие ушедших на пенсию ветеранов школьного образования. Однако существенных сдвигов и у них не происходит. Во-первых, молодой учитель сразу сталкивается с сопротивлением «умудренных опытом» коллег, которые хотят жить привычно, не хотят ничего менять. Во-вторых, молодые педагоги очень уязвимы: придя в школу, они оказываются перед огромным количеством проблем, решение которых требует тех навыков, которых у него просто нет. И далеко не всегда у молодого специалиста есть наставник, к которому можно обратиться за помощью, пройти «курс молодого бойца».

На наш взгляд, организуя работу с педколлективом, чтобы сформировать инновационную социокультурную среду образовательного учреждения, директор должен опираться на миссию учреждения. Директор задает стандарты работы в школе, закладывает основные ценности, на которых базируется вся деятельность учебного заведения. От его взглядов, позиции, личности зависит то, какой будет данная школа. Но сегодня директора школ вынуждены работать в ситуации неопределенности: нет четких ориентиров деятельности, стратегические цели развития школьного образования не обоснованы. В частности государство в своих программных документах ориентирует развитие системы общего образования на индивидуализацию, на формирование практических навыков и фундаментальных умений, и, одновременно, ставит задачу обеспечения качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина. Но как это взаимоувязано - разъяснений нет. Поэтому, если директор даже попытается ставить задачи на будущее, то он не имеет представления, каково будущее школы как социального института, в каком направлении она движется. В большинстве случаев директора школ в принципе не способны вырабатывать стратегию развития своего учреждения, а даже если бы могли это сделать, то вынуждены были бы делать это с «закрытыми глазами».

Таким образом, с одной стороны, директор школы, выступая в роли инновационного менеджера, сегодня не способен в полной мере определять стратегические задачи развития своего общеобразовательного учреждения. Это объясняет отсутствие возможностей сплочения педагогического коллектива вокруг общей идеи. С другой стороны, имеющийся кадровый ресурс не способен в полной мере реализовывать стратегические планы своего директора. Именно это противоречие на сегодня является главным, сдерживающим инновационное развитие школы, фактором.

Галина Михайловна Пономарёва,

руководитель организационно-методического отдела Хабаровского краевого института развития образования в г. Комсомольск-на-Амуре, почётный работник образования

Управление школой - это особый процесс с точки зрения менеджмента, недаром его определяют как науку и искусство. Главная отличительная особенность процесса управления в образовании заключается в том, что зачастую директора школы в недалёком прошлом были учителями из коллектива, которым руководят. Однако в относительно одинаковой среде (все в прошлом бывшие учителя без навыков управленческой деятельности и специального образования менеджера) одни директора добиваются профессионального успеха для себя, педагогического и ученического коллективов, города и региона, а успехи других незначительны и находятся на допустимом для школы уровне функционирования. Почему успех одних директоров несравнимо больше успеха других? Какие проявления успеха отличают их от коллег? В чём причина успеха лучших из лучших? Какую стратегию поведения выбирают руководители образовательной организации, ведущую их к успеху? Чего избегают директора в процессе управления школой, и что делает их неуспешными?

Эти вопросы могут показаться дис­куссионными, так как управленчес­кий труд сам по себе неоднозначен у разных людей. Только многолет­няя практика взаимодействия с ди­ректорами школ в системе повыше­ния квалификации и аттестации пе­дагогических и руководящих кадров даёт мне право высказать собствен­ное мнение по таким вопросам: что делают и чего не делают успешные директора школ?

Предлагаю остановиться только на трёх показателях:

• личный профессиональный и карь ерный рост директора школы;
• управление персоналом школы;
• управление производством.

Становление директора школы

Профессиональный рост успешного ди­ректора школы начинается далеко в про­шлом, когда молодой учитель впервые приходит в класс именно как учитель, а не ученик, осознавая новый статус взрослого человека, отвечающего за себя и других; новую роль руководителя дет­ского коллектива и процесса обучения.

За долгие годы ученичества и студенче­ства у молодых людей формируется ис­полнительское поведение, соответствую­щее ролевой позиции «ребёнок» (в клас­сификации межличностных отношений по Э. Берну). Новая ситуация заставляет молодого учителя изменить стратегию поведения на позицию «взрослый», ориенти­рованную на здравый расчёт, контроль за собственными действиями, контроль за дейст­виями других, адекватные оценки, понимание относительности догм, ориентацию на дейст­вия. Быстрая смена позиций приводит к то­му, что в личности человека происходят кар­динальные изменения в сторону развития по­ложительной «Я-концепции», лидерских ка­честв, уверенного поведения в привычной среде, поиска решения возникших проблем с учётом собственного мнения.

Молодой учитель стремится к профессио­нальному росту и предпринимает к этому ак­тивные действия: самостоятельно ищет ис­точники получения новых знаний, общается с наставниками и перенимает их опыт с оп­ределённой мерой критического отношения к нему и восприятия. Копирование положи­тельного опыта происходит избирательно, в зависимости от целей молодого учителя, собственных взглядов на процесс обучения и воспитания, личностных качеств, так как такой учитель осознаёт, что даже самый луч­ший старший коллега не может быть тем, кем в будущем должен стать он сам. Чужой опыт - это не открытая широкая дорога без кочек и рытвин, которую замостил опыт­ный наставник, а путь до определённого по­ворота, за которым - неизвестность, и всё происходящее за этим поворотом станет но­вой действительностью. Только привычка са­мостоятельно анализировать ситуацию и при­нимать решения на основе опыта других по­может молодому специалисту стать самим собой. А это важное условие будущей ус­пешной профессиональной жизни, создания собственного опыта, уникальных достижений.

Молодой учитель стремиться занять лидер­ские позиции в рабочем коллективе, постепен­но обретает команду коллег, разделяющих его ценности, последователей действий и союзни­ков в достижении цели лидера и коллектива.

Процесс построения собственной карьеры у будущего успешного директора взят под собственный контроль - молодой человек

знает, чего хочет добиться в будущем и какой срок отводит для этого. Карьера растёт поступательно от горизонтальной к вертикальной. Не всегда, но во многом профессиональные успехи в горизонте «учитель» лежат в основе будущих успе­хов вертикали «директор». Свою карьеру учитель строит совместно с тем, кто впос­ледствии будет принимать решение о вы­соте карьерного роста, а это значит, что такой человек обучается тактике и страте­гии продуктивной коммуникации с людьми различных социальных статусов.

Молодой учитель, мотивированный на должность директора школы, руковод­ствуется следующими правилами:

• лениться и смотреть на часы - это удел будущих исполнителей;
• обижаться на конструктивную крити­ку - это в характере слабого капризного «ребёнка»;
• ждать поручений со стороны - так по­ступают люди, избегающие неудач, но по­стоянно их имеющие;
• не позволять другим сомневаться в сво­их нынешних незначительных успехах - он съест слона по кусочку в то время, по­ка другие будут голодать, зная, что им не проглотить его целиком;
• бояться оступиться - фатальность су­ществующих ошибок ведёт к разрушению мотивации;
• возноситься над менее успешными - высокомерием наделены слабые личности, которые не понимают, что на всякого сильного всегда найдётся более сильный;
• завидовать более успешным - их должно уважать и учиться у них; их надо догонять, затем идти рядом, а потом вес­ти за собой.

Вопрос о наделении учителя властью, ко­торую предоставляет должность директо­ра, принимается по достижении опреде­лённого возраста. Эмпирические данные и наблюдения показывают, что наиболее продуктивными директорами становятся те, кто принял на себя руководство шко­лой в возрасте от 35 до 45 лет. Это сен- зитивный период в развитии личности

для принятия ответственности за действия других взрослых людей в производственном процессе. К этому времени специалист уже имеет профессиональные достижения: уникаль­ный опыт, явно отличающий его от других; стабильность в отношениях с коллегами и ру­ководителями; портфель достижений, доказы­вающий его профессиональную состоятель­ность. Лидерские позиции таковы, что никто не сомневается в том, что именно за этим че­ловеком будущее - это признак верного рос­та вертикальной карьеры и поддержки сорат­ников. В том, что именно этому учителю можно доверить управление школой, не со­мневается никто, в том числе и сам педа­гог - он понимает, что годы собственного профессионального становления потрачены именно для того, чтобы повести за собой дру­гих, и собственно это было его целью.

Молодой директор знает, что

• не следует стремиться «быть хорошим для всех» - он должен вести людей за собой,

а не на своей шее;

• самолюбование признак слабого директора, век которого короток - поэтому крутиться

в красивом кресле ещё не показатель профес­сионализма;

• мотивировать слабых - это бесполезная трата времени и сил на иллюзорную пользу;
• бессмысленно критиковать ошибки силь­ных - лучше превратить чужие ошибки

в свой опыт;

• столкнуть вниз можно только шатающегося; уверенный в себе руководитель со временем повернёт дело так, что угождать будут ему;
• не стоит забывать своих друзей и коллег- учителей - даже в рабочее время всегда можно найти минуту для дружеских воспоми­наний и чашки кофе;
• он не работоголик, так как односторонне развитый профессионал подобен флюсу, а за­держиваться на работе допоздна не стоит.

Наблюдения за кругом успешных директоров показывают, что только предоставленные возможности «верхов» и поддержка «низов» дают позитивные результаты в карьерном росте руководителя. Следующий этап про­фессионального и карьерного развития ди­ректор будет строить по иному, делая акцент на новом социальном статусе управленца - на власти.

Использование власти

Использование властных функций на пользу себе и руководимому коллекти­ву - отличительная черта успешных ди­ректоров школ. Именно так: себе и дру­гим. Директор ценит свою власть и полу­чает удовольствие от её возможностей - и это не является отрицательным качест­вом руководителя, наоборот, тяготение от власти ведёт к разрушению перспективы развития - сначала директора, а потом и его школы. Но удовольствие от власти отвечает всем высоконравственным зако­нам. Успешный директор живёт по прави­лу «я - хороший, ты - хороший». Та­кая жизненная позиция помогает управлен­цу привлекать к работе не менее успеш­ных людей, тем самым расширяя свои возможности. Мотивация к достижениям свойственна значительному числу членов коллектива, так как она базируется на ха­ризме руководителя и таких источниках его власти, как власть эталона, знатока, власти вознаграждения, нормативной и ин­формационной власти. Власть неразрывно связана с лидерством. Успешный руково­дитель всегда лидер. Он был неформаль­ным лидером до назначения на должность, а теперь укрепляет позиции формального лидера, и это ему легко удаётся.

Власть позволяет директору достигать це­лей более высоких, нежели тех, которые были в прошлом, а так как это цели гу­манные, то руководитель находит последо­вателей и имеет сильную команду креатив­ных, активных, мотивированных на успех исполнителей, руками которых и достига­ется результат. И конечно, для достиже­ния цели теперь имеются ресурсы!

Человек, облечённый властью, не поз­воляет себе:

• потерять её - власть можно только усилить (построив ещё более высокую карьеру) или отпустить (вовремя уйти и уступить место другим);
• использовать власть во вред людям - именно власть должна делать человека Человеком;
• бояться власти других - надо просто ни­кого не бояться;
• прятаться за спины исполнителей - за их спины можно встать лишь в одном случае: когда надо последним уйти с тонущего ко­рабля;
• управлять людьми с позиции «я - на­чальник, ты - дурак» - иначе наступит день, когда станешь сам себе начальник

и сам себе дурак;

• приходить на работу с опозданием - за­рвавшийся начальник имеет не власть над подчинёнными, а страх перед ними, который он прикрывает наглостью;
• плохо выглядеть - эффектный внешний облик успешного руководителя не прихоть имиджа, а суровая необходимость.

Всякий успешный директор понимает, что его собственный успех складывается из успе­хов его подчинённых. Поэтому одна из пер­вых задач руководителя - мотивировать коллектив на высокие достижения и помогать каждому, кто хочет достичь высот. Собст­венная роль директора в управлении школой сводится к тому, чтобы найти нужного ак­тивного, мотивированного, инициативного ис­полнителя, правильно дать ему поручение, построить адекватную линию контроля - и всё. Далее подчинённый сам принесёт ру­ководителю необходимый результат, который в конечном итоге будет результатом работы школы, а значит - самого директора. Пре­дыдущий опыт и харизма директора сделают своё дело - люди с большим удовольствием подчиняются успешному лидеру и сделают великие свершения, чтобы достичь его поло­жительной оценки, которую он часто выдаёт подчинённым. Да, только так - частое и положительное подкрепление деятельности подчинённых! Критика, если она необходима, не допускает ни фатальности, ни назидатель­ности, ни эмоциональности, наоборот, только использование конструктивной критики помо­гает успешному директору гасить сопротив­ление его подчинённого к восприятию крити­ческих замечаний, вовлекать в совместную выработку решений, изменять ситуацию и деятельность критикуемого к лучшему.

Второй по значимости критерий эффектив­ного управления персоналом успешного директора - умение делегировать полно­мочия. В руках руководителя верховная власть (конечно, в рамках должностных компетенций), которую наверняка хотели бы получить ещё несколько человек в ор­ганизации. Формально это сделать нельзя, но можно удовлетворить их потребность во власти, расширив на время полномо­чия - во-первых, управленческой коман­ды, во-вторых, активно ищущих власти подчинённых. Успешный руководитель не боится лишиться власти. Однако дистан­цирование людей от этой власти приведёт к тому, что подчинённые будут стремиться получить её другим путём, вплоть до аг­рессивного. Вот на такой случай и сущест­вует делегирование полномочий членам ко­манды, и успешный директор часто этим пользуется. В итоге получает качественно выполненную работу, лояльных сотрудни­ков, массу инициативных предложений, сплочённый коллектив, а ещё и свободное время на исполнение непосредственных обязанностей в рабочем процессе, которые делегировать никак нельзя, но на которые никогда не хватает времени!

В то же время делегирование полномочий не исключает доминантности руководителя над подчинёнными. В отличие от власти, доминантность - это господство, преобла­дание, влияние, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству при любых обстоятельствах и любой ценой, го­товность к бескомпромиссной борьбе за свои права. Как ни странно выглядит это на первый взгляд, сотрудники легко подчи­няются доминантному руководителю, и не только не осуждают эту его личностную черту, но и оценивают её как необходимую для себя лично, так как в конечном итоге доминантность руководителя становится для них щитом в трудных ситуациях.

Кроме этого, успешный директор шко­лы - образец для подчинённых таких компетенций как эмоциональная саморегу­ляция. Про него говорят - хороший ру­ководитель подобен лебедю: над водной

гладью он плавает спокойно и величественно, а под водой бешено гребёт лапками. Лёгкость и быстрота принимаемых директором решений, его спокойствие во время кризисных ситуаций помогают подчинённым ощущать защищённость и стабильность. Люди высоко оценивают того, кто является для них «крепкой стеной», с таким руководителем они пойдут и в огонь, и в воду, и будут делать всё возможное, чтобы привести школу (директора) к успеху!

Управление процессами

В процессе управления персоналом успеш­ный директор:

• не подбирает кадры под себя, любимого, - в школе нет должностей «сват» и «брат», есть «профессионал» и «высокий профессионал»;
• поддерживает инициативу подчинённого - если не дать разгореться факелу, тот быстро превратиться в головешку, красиво ли будет выглядеть директор с головешкой в руках?;
• не будет взращивать посредственность - сколько ни окучивай столб у дороги, на нём ни­когда не вырастут яблоки, лучше проехать мимо, и пусть он стоит, раз поставлен кем-то когда-то;
• мало говорит на совещаниях - слова «ле­тучка» и «пятиминутка» придуманы как раз для успешного руководителя, который ценит своё и чужое время;
• не ждёт от подчинённых благодарности за то, что «я для них столько сделал.» - надо делать добро и бросать его в воду;
• не ссылается на нехватку средств на обуче­ние персонала - персонал сам предложит креативные идеи и разнообразные формы обу­чения, если ему, персоналу, дадут возможность повесить сертификат о повышении квалифика­ции на видное место.

Успешного директора характеризует триединая составляющая: анализ - план - анализ.

В первую очередь руководитель - замеча­тельный аналитик. Любую информацию, по­ступившую к нему, он может быстро связать с предшествующей и на основе анализа опре­делить плюсы и минусы прогноза, который в свою очередь сначала определится в страте­гии развития, а в дальнейшем - детализиру­ется в тактике. Предвидение помогает дирек­тору понять вектор развития организации, по­этому все детали информации им вос­принимаются серьёзно и важно, так как никогда нельзя сказать заранее, какой факт следует принять как значимый, а какой - нет. Умение сначала соеди­нить факты и цифры поступившей ин­формации в единое целое, затем группи­ровать их в различные категории, срав­нить с ожидаемым результатом, дать оценку состояния и спрогнозировать по­следующие результаты, соответствующие положительным и отрицательным векто­рам развития ситуации и сделать всё быстро и качественно - яркая черта директора-аналитика, выгодно отличаю­щая его от всех остальных директоров.

Любимое слово успешного директора - цель! Какова цель будущего плана дейст­вий? Именно от этого слова во многом будет зависеть конкретный план работы школы в целом и всех её подструктур, в частности. Цель видится в реальном результате, достижимом в ближайшем бу­дущем как факт, который не подвергается сомнению. Чёткость и реалистичность це­ли дают возможность руководителю опре­делить круг исполнителей в той мере, на какую они способны реализовать эту цель, даже если они пока не понимают всей глубины представлений о результате, к которому их толкает уважаемый дирек­тор. После определения цели и мотивиро­вания команды на её достижение успеш­ный руководитель уйдёт в тень: он стра­тег, детали в руках исполнителей. Его время вернуться к плану придёт тогда, когда рамки всех необходимых действий будут сформированы и будет всё подго­товлено к этапу контроля и редактирова­ния плана, его отдельных деталей, напри­мер, количество и качество необходимых мероприятий, прогнозируемые результаты, ресурсы. Только теперь слово директора будет окончательным как решение лица, отвечающего за идею и шаги к её реали­зации. В то же время успешный руково­дитель предоставляет возможность членам команды самореализоваться при планиро­вании - может позволить себе делегиро­вать полномочия.

И как только план вступит в этап выполне­ния - сразу анализ: сначала пошаговый, чтобы исключить непредвиденные промахи. Затем всё более и более обобщённый, чтобы не загружать ни себя, ни команду мелочами, которые вообще-то не влияют на глобальный результат, а часто связаны с эмоциональным восприятием исполнителей.

Ресурсы, их количество и качество, и осо­бенно их содержание: всё в руках успешного директора и под его контролем.

На первом месте человеческие ресурсы - коллектив школы, состоящий их профессио­налов разного уровня, но которыми директор может управлять наиболее эффективно имен­но исходя их этого самого уровня професси­онализма сотрудников. Директор умело ис­пользует:

• ресурсы каждой конкретной личности и потенциал её развития;
• ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал;
• ресурсы коллектива организации в целом.

Информационные ресурсы, включающие внешнюю и внутреннюю информацию. Вся информация подвергается анализу с точки зрения адекватности восприятия её подчинён­ными и только потом выдаётся директором коллективу. Успешный руководитель умеет всю информацию подать так, чтобы ни у ко­го не было сомнения в том, что директор не сомневается в правдивости информации и не­обходимости взять её на вооружение. Ин­формационная власть используется им как необходимый щит от возможных конфликтов и стрессов в коллективе. Другими слова­ми - информация не ради информации, а ради информации! Чтобы было понятно читателю, сообщу золотое правило успешного собеседника: если можешь считать до деся­ти - считай до девяти!

Финансовые ресурсы - это особая шкала ценностей руководителя. С одной стороны, денег всегда мало, сколько ни дай. С дру­гой - директор-крохобор тоже не лучшая стратегия для будущей успешности. Поэтому самые мудрые из директоров выбирают ком-

промисс между высокими результатами и реальным количеством денег, умеют со­здать уровень школьной жизни на уровне роскоши даже при малом финансировании. Как? А это секрет фирмы. Коммерческая жилка успешных директоров проявляется в ведении финансовой деятельности на уровне рачительной хозяйки и деньги зара­батываются и тратятся с умом. Это тоже признак успешного директора школы - директор-предприниматель. Вопросы эко­номики им изучены в таком объёме, что это позволяет самостоятельно принимать решения внутри организации без внешних консультаций, так как любой консультант всегда даст информацию, выгодную ему самому. Вот поэтому в успешных школах «все деньги лежат в одном кармане».

Но лучше экономики успешный директор знает закон. И чтит его в полном объёме. Какие бы соблазны ни вставали перед при­нятием решения, руководитель всегда согла­сует его с законом. Слово «закон» понима­ется и подчинёнными, не важно - это за­кон вышестоящей организации или закон, исходящий от самого директора. Все со­трудники школы понимают, что директор по умолчанию закон в школе, пусть демо­кратический, но закон. И этим всё сказано!

Управляя производственным процессом, успешный директор:

• не стремится компенсировать собой все проблемы организации - для него важ­нее, чтобы подчинённые сотрудничали, были людьми, которые понимают его идеи и реализуют их в жизни;
• создаёт систему менеджмента качества, понятную всем исполнителям;
• знает такую науку, как администрирова­ние, не накапливает долги;
• позволяет другим верить в его эксперт­ную власть, даже главного бухгалтера;
• имеет в компьютере достаточно шабло­нов для рутины и творчества;
• всегда богатый, так как он не много за­рабатывает, а мало тратит;
• следует букве закона;
• справляется с любыми трудностями

и демонстрирует это подчинённым.

Журнал «Народное образование» 10/2013 г.

Нужное знание (статьи)

Помощь сельской школе

Современному руководителю чтобы эффективно управлять компанией (фирмой, организацией, предприятием, структурным подразделением, отделом, коллективом и т.д.) важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

Сначала вкратце, для более ясного понимания рассмотрим эти навыки (роли руководителя), а потом детально разберем каждую роль в отдельности и приведем практические рекомендации для их развития.

Роли современного руководителя в управлении компанией

Роль №1 - Цивилизованный человек.

Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.

Роль №2 - Эффективный профессионал.

Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.

Роль №3 - Командный игрок.

Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия , эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.

Роль №4 – Менеджер.

Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент - роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!

Роль №5 – Предприниматель.

Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.

Роль №6 – Хозяин.

Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.

Развитие навыков (ролей) руководителя

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

Развитие роли руководителя как профессионала

• Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации.
• Будьте для других ролевой моделью, никогда не обещайте то, что не в силах сделать, и всегда выполняйте данные вами обещания. Делайте сами то, за что агитируете.
• Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы?
• Не избегайте критику , а получая неприятную лично для вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следование роли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя, что вы для этого сделали.
• Для получения информации, о своей профессиональной деятельности, используя различные источники - периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять, насколько эффективно вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области. Подумайте, как этот процесс можно улучшить?
• Обсуждайте с сотрудниками последние и самые интересные тенденции развития в вашей индустрии. Если к вам обращаются за профессиональным советом, одобряйте и поощряйте это, или сами узнавайте, есть ли области, в которых вы сможете подсказать (направить их, указывая, где и как они могут найти ответ на интересующий их вопрос) и оказать помощь.

Развитие роли руководителя как командного игрока

• Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи.
• Чтобы проводить больше времени с людьми не следует сильно перенасыщать повестку дня. Также важно овладеть навыком проведения эффективных совещаний .
• Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Часто бываю случаи моббинга . Вы должны сделать все от вас зависящее для профилактики и предотвращения этого явления. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании. Для этого нужно знать, как представить нового сотрудника коллегам.
• Пригласите на одну из командных встреч коуча или человека, которому вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:

Есть ли в коллективе скрытый конфликт?

Хорошо ли вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?

Хорошо ли вы вовлекаете сотрудников?

Слушаете ли вы?

Открыто ли участвуют члены команды?

Контролируете ли вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени ) и т.д.?

Что можно сказать о составе предприятия?

• Убедитесь, что распределение обязанностей соответствует мотивации и компетенции сотрудников. Если это не так, необходимо соответствующим образом перераспределить роли и обязанности.
• Привлекайте для работы в команде людей различных по стилю мышления, ведь наиболее разнообразный состав более гибок в выполнении задач. Поощряйте множественность мнений. Анализируйте, как и в какой области, работники могут дополнять друг друга и быть полезными.
• Время от времени позволяйте членам своей команды принимать решения самостоятельно, не высказывая первым свою точку зрения .

Развитие роли руководителя как менеджера

Развитие роли руководителя как предпринимателя

• Следите за современными популярными тенденциями развития индустрии. Найдите источники информации, дающие лучшие рекомендации в таких областях как HR, финансы, маркетинг и логистика. То, что применимо в вашей организации используйте.
• Раз в неделю изучая деловую прессу и выделяйте реалистичную идею, способную улучшить ваш бизнес. Чаще спрашивайте себя: как, соединяя разные технологии, товары или услуги создать добавочную ценность для предприятия?
• Не бойтесь для развития собственного бизнеса использовать чужие идеи . Боритесь с творческим кризисом и щите вдохновение в смежных и отличных от вашей областях, к примеру, в таких как наука или искусство. Беседуйте с людьми из самых различных сфер, применяя их опыт для улучшения эффективности работы организации.
• Поддерживайте новые идеи , повышающие эффективность организации, предложенные вашими сотрудниками и партнерами.
• Для того чтобы узнать как поставщики и клиенты оценивают ваше предприятие и ваши услуги периодически встречайтесь с ними. Узнавайте сильные и слабые стороны ваших конкурентов.
• Что бы отыскать новые решения для развития собственной фирмы и утвердится в роли руководителя порой полезно поставить себя на место конкурентов, и представить какие стратегические решения он мог бы применить, чтобы потеснить вас с рынка?
• Также полезно представить, что ваша компания занимается тем же самым (производит тот же товар или оказывает те же услуги), но не является связанной ее историей и действующими структурами. Что бы вы предприняли, не будучи этим ограничены?
• Пытайтесь своим сотрудникам, сложные и непонятные вопросы в развитии бизнеса, объяснять более простым и доступным языком, чтобы у них было четкое понимание и не возникало не малейшей неясности. Активнее внедряйте в умы подчиненных целостное видение картины бизнеса, поощряйте стратегический подход и глобальное мышление.

Развитие роли руководителя как хозяина

Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем - от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .