Установлено, что равномерная загрузка персонала влияет на конечные результаты производства и позволяет сократить потери рабочего времени до 25% от общего фонда. Разработаны показатели расчета, и методика оптимизации загрузки персонала по критерию сокращения потерь рабочего времени и перегрузок.

Методы оптимизации загрузки персонала:

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;

2. Административные виды работ;

3. Аналитические виды работ;

4. Управленческие виды работ.

Влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты производства

Равномерность является отличительным свойством любой высокоразвитой системы: биологической, социальной и экономической. Нормальный человек, предпочитающий восьмичасовой отдых, вряд ли согласится тратить на сон пять часов в сутки, как Маргарет Тэтчер, или раз в месяц не спать несколько ночей кряду, идя на побитие рекорда для книги Гиннесса. Исход марафонского бега для нетренированного человека, которого заставили пробежать все 42 км 195 м, труднопредсказуем. Возможно, он может стать таким же трагическим, как для древнего грека, добежавшего до Афин с известием о победе над персами.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов (численности). Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работуиз-зацелого ряда внутренних и внешних причин. Значительный вред наносит неравномерная загрузка аппарата семьям, когда вечерами, в субботние и праздничные дни дети и супруги не видят своего отца, задерживающегося на работе.

Методика расчета равномерности загрузки персонала управления

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность в персонале, как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов. Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин. Почти три четверти потерь связаны с факторами воздействия внешней среды: регламентированные сроки решения задач планирования и учета, несбалансированность планов и необходимость их корректировок, срыв поставок, ненадежность системы снабжения и др. Однако четверть потерь рабочего времени и перегрузок вполне поддается рациональному использованию путем оптимизации календарных сроков решения задач.

Исследователями были выявлены три причины необходимости равномерности загрузки аппарата управления: во-первых,неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12–14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, также далеко от оптимального: во-вторых, п ерегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, штурмовщина и неритмичность приводят ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Как следствие, в трудовом коллективе возникают недомолвки, недоброжелательность, неудовлетворенность трудом, психологические конфликты; в-третьих,неравномерная загрузка управленческого персонала ведет к некачественной выработке управленческих решений и нарушению календарных сроков решения задач, а следовательно влияет на конечные результаты трудовой деятельности.

Оптимизация загрузки управленческого персонала с применением ЭВМ

Загрузка управленческого персонала оптимизируется с целью сокращения потерь рабочего времени и перегрузок работников, повышения эффективности использования человеческих ресурсов аппарата управления. Основными этапами оптимизации загрузки являются: построение эпюры загрузки работника, структурного подразделения, аппарата управления в целом; проверка соответствия расчетного и нормативного значений равномерности; перераспределение функциональных обязанностей по уровням и во времени; разработка рекомендаций по улучшению загрузки персонала; внесение изменений в эпюры загрузки, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях.

Метод оптимизации загрузки по уровням управления проводится путем перераспределения отдельных элементов процесса (комплексов задач, задач, функциональных обязанностей) между структурными подразделениями и отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные функции управления.

Метод оптимизации загрузки во времениоснован на изменении календарных сроков решения задач (функциональных обязанностей) в пределах имеющихся резервов времени. Распределение задач управленческого труда при расчете загрузки, осуществляется исходя из фактической продолжительности выполнения задач (функциональных обязанностей).

Метод оптимизации загрузки, основанный на автоматизации задач управления,создающих перегрузки. Он применяется тогда, когда исчерпаны возможности улучшения загрузки за счет первых двух методов (по уровням и по времени). Внедрение современных технических средств управления, уменьшают трудоемкость управления, позволяет сократить перегрузки, повысить качество планирования, учета и контроля, и усовершенствовать выработку решений.

Здесь возможны два основных варианта: 1) сокращение требуемого количества трудовых ресурсов до базисного уровня равномерности. В этом случае перегрузки работников равны нулю, но имеются потери рабочего времени, сокращения численности работников не происходит; 2) сокращение требуемого количества трудовых ресурсов в периоды с перегрузками до минимальных значений в те периоды, когда имеются потери рабочего времени. В этом случае появляется реальная возможность сокращения численности работников подразделения до среднего уровня.

Как бы далеко ни зашел научно-технический прогресс, даже в самой высокотехнологичной компании результативность зависит не от техники и оборудования, а от квалифицированных специалистов. Уровень загрузки и производительности персонала определяет эффективность деятельности предприятия. Поэтому HR-реинжиниринг, состоящий в оптимизации и перераспределении времени и работ, имеет большое значение. id="more-8465">

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисном состоянии, проявляющемся в значительном снижении доходов при повышении издержек, массовом отказе потребителей от продукта компании, значительном отставании от конкурентов по всем показателям.

При неблагоприятных прогнозах деятельности предприятия.

При интенсивном росте организации. Например, в момент захвата новых рынков. При цели отрыва от конкурентов, создания уникальных конкурентных преимуществ и выведении компании на новый, более высокий уровень развития.

Очень важным моментом во всех этих ситуациях является позиция руководства предприятия по поводу изменений в нем.

Так, часто бывает, что менеджмент ставит перед теми, кто производит реинжиниринг бизнес-процессов (будь то специалисты по управлению в самой организации либо внешние консультанты), единственную задачу. Она состоит в том, чтобы решить проблемы, мешающие максимизации прибыли. Соответственно, для этого необходимо выстроить такую структуру функционирования, которая будет приносить как можно больше дохода.

При этом, когда дело доходит до необходимости реально что-то изменить и внедрить новые методы работы, руководитель идет на попятную и сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему начинает казаться, что эти изменения могут ограничить его власть в компании, что помешает ему в нужный момент использовать механизм ручного управления.

Порой топ-менеджер считает, что предложенная схема реинжиниринга окажется слишком дорогой для компании и не окупит себя. Иногда описанная модель преобразований просто не удовлетворяет его представлению о функционировании фирмы, и он отказывается от нее.

Бизнес-инженер и руководитель

Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем – показатели эффективности снижаются.

Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса с топ-менеджером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.

Если в результате такой проверки окажется, что компания стала хуже работать по внутренним причинам (например, из-за сбоя или неправильно организованного процесса производства продукции), то можно будет ограничиться переписыванием существующих бизнес-процессов.

Если же выяснится, что эффективность снижается за счет внешних факторов (например, из-за общего снижения спроса в экономике), то реинжиниринг может превратиться в кардинальное изменение работы всей компании, вплоть до изменения направленности бизнеса и переориентации его на другие рынки.

При этом нужно будет учитывать возможности для выработки новой линейки продуктов, более подходящих при сложившейся макроэкономической ситуации. Вероятно, придется создать подразделения, занимающиеся постоянным мониторингом экономической ситуации и продумыванием тактик, необходимых компании для выживания и развития при глобальной экономической неопределенности.

Второй вариант более актуален сегодня, когда мир погружен в серьезнейший кризис, из которого пока не видно выхода. Когда резко снижается спрос на продукцию многих компаний и повсеместно снижается производительность труда.

Дайте мне точку опоры

Основная цель реинжиниринга – существенное улучшение всех показателей эффективности работы компании. Соответственно, этот процесс должен привести к максимальной производительности каждой части предприятия, будь то человек или оборудование.

Максимальная эффективность достигается при полной загрузке каждой единицы.

Поэтому одной из центральных задач реинжиниринга становится устройство всех бизнес-процессов в компании так, чтобы каждый сотрудник был загружен все 8 часов рабочего времени, а оборудование – в соответствии с предписанными правилами его эксплуатации.

загрузить работника на все 8 часов рабочего времени можно с помощью реинжиниринга. Так вы получите максимальную отдачу

Но теперь вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес-процесс, в котором он участвует, устроен верно. Если больше или меньше 8 часов – в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес-процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

Ошибки в проектировании

Неправильное распределение нагрузки может быть получено в результате:

• ошибок в проектировании бизнес-процессов при организации компании;
• внешних факторов (снижение спроса на продукцию (товары, работы, услуги), в производстве которой участвует исполнитель);
• накопления сбоев по всей производственной цепочке компании.

Первый случай характерен для компаний, в которых все бизнес-процессы вообще складывались автоматически без особого продумывания функций набираемого персонала. Зачастую такие предприятия организуются силами нескольких человек, которые на начальном этапе выполняют одновременно функции по выполнению заказов и управлению.

При расширении фирмы руководители начинают набирать персонал в соответствии с текущими потребностями, не продумывая и не прописывая конкретно задачи нанимаемого человека. Некоторое время он выполняет все, что говорит ему начальство.

Но без четко прописанных функций существует вероятность, что он:

• будет выполнять задания в сжатые сроки, но не будет посвящать в это начальство. В итоге он будет иметь много свободного времени, которое в идеале могло быть занято дополнительной работой, помогающей повысить общую производительность;
• научится делать все задания очень быстро и будет предоставлять все результаты работы заранее, чем вызовет дополнительную загрузку со стороны начальства. В итоге получится, что на каждую выполненную задачу он будет получать все больше и больше новых. Без надлежащей системы мотивации работника это может привести либо к его чрезмерной загрузке, либо к отлыниванию от работы и повторению через некоторое время первого случая;
• просто не сможет справляться за 8 часов со всеми задачами, выдаваемыми начальством, и будет вынужден постоянно задерживаться на работе.

В идеале ни одной из описанных ситуаций нельзя допускать изначально. Необходимо сразу прописывать все бизнес-процессы, определять под них функции каждого работника, расписывать инструкции и только после этого проводить набор персонала. В этом случае резко сокращаются ошибки, связанные с неправильным распределением рабочего времени сотрудников.

На начальном этапе становления компании мало кто занимается прописыванием бизнес-процессов. Поэтому все это приходится делать уже после того, как процессы в организации сложились в автоматическом режиме.

в большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях

Внешние факторы

Второй случай – неправильное распределение нагрузки в результате внешних факторов – может произойти из-за серьезных изменений во всей экономике или в отдельной отрасли, в которой работает компания.

В общем случае серьезные внешние изменения характеризуются изменением качества потока запросов на продукцию компании.

Качество потока оценивается по таким критериям, как плотность, интенсивность потока, однородность потока.

Если поток изменяется хотя бы по одному из критериев, то бизнес-процесс, написанный под этот поток, необходимо изменять. В ином случае происходят сбой в загрузке исполнителя и дальнейший сбой по всей цепочке бизнес-процессов.

Так, например, возьмем большое кафе, где все процессы поделены на множество подпроцессов. Все вместе они направлены на максимально эффективное обслуживание определенного потока запросов со стороны клиентов. Под этот поток рассчитана скорость принятия заказа, приготовления блюда, определена периодичность доставки ингредиентов и т. п.

Но представим, что в один прекрасный день поток запросов на продукцию этого кафе сократился в 10 раз. Например, из-за закрытия 100-этажного офисного здания, из которого каждый день на обед приходила толпа голодных офисных работников.

• увольнение лишнего персонала и пропорциональное сжатие всех бизнес-процессов по цепочке исполнителей;
• перестройка бизнес-процессов таким образом, что каждый получает дополнительные функции, ориентированные, например, на привлечение клиентов. В этом случае будут внедряться новые бизнес-процессы.

Так, официанты, кроме своей основной функции – принятие заказов у клиента, получают еще и функции промоутеров. А это отдельный бизнес-процесс.

Конечно, при этом должно быть учтено множество деталей, связанных с квалификацией исполнителей, с их способностями совершать принципиально новые действия, с их обучаемостью. Но в общем случае такое сжатие бизнес-процессов позволяет без увольнения недозагруженных в силу различных причин служащих сделать их работу более эффективной.

Цепочка сбоев

В третьем случае неправильное распределение загрузки персонала происходит в результате накопленных сбоев по всей производственной цепочке. Это требует полного переписывания всех процессов компании и задания ей совершенно новых правил работы. Такое переписывание может дойти до изменения всей структуры предприятия.

Это самый серьезный случай, который требует очень больших усилий как от бизнес-консультантов, так и от руководства фирмы.

Зачастую данная ситуация вытекает из первых двух. По сути – это крайнее проявление плохой организации функционирования компании, которое является последствием замедленной реакции топ-менеджмента на сигналы о появлении проблем.

Также это может являться результатом плохой системы мониторинга показателей работы компании. В большинстве случаев наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования организации.

Со временем такой подход может просто убить предприятие.

наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования компании, но со временем такой подход может просто убить предприятие

Если там есть проблемы, то прибыль будет со временем снижаться из-за их нарастания.

Если проблем в бизнес-процессах нет, но предприятие упускает момент, когда выгодно было бы сделать прорыв и занять очередную конкурентную нишу за счет увеличения бизнес-процессов, оно тоже рискует умереть из-за того, что его просто обгонят конкуренты.

Почему сегодня?

Современный кризис намного серьезнее прежних и, скорее всего, приведет к глобальному изменению тренда. Рынки будут сжиматься, а конкуренция между предприятиями увеличится.

В таких условиях выживут только сильнейшие корпорации, способные выстроить свою работу под новые реалии и выжимать из всех своих работников максимум эффективности.

Совсем недавно компании могли позволить себе держать низкоэффективный персонал, загружать его по минимуму и при этом получать прибыль благодаря растущему тренду в экономике. Но сегодня прежние методы работы могут привести к банкротству.

Сейчас самое время посмотреть на все процессы в своей организации по-новому, провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании.

сейчас самое время провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании

При этом важно не беспорядочно загружать работников, чтобы они постоянно находились в авральном режиме выполнения бесконечных заданий, а четко прописать все функции под выстроенные бизнес-процессы.

У каждого сотрудника должна быть инструкция, по которой он будет выполнять свои действия. Она разрабатывается с учетом подсчета времени, уходящего на выполнения той или иной функции, и времени для отдыха, который необходим для улучшения качества выполнения отдельных действий.

Вся эта работа потребует серьезнейшей отдачи как непосредственно от лиц, проводящих реинжиниринг, так и от всех сотрудников компании, которые также должны будут поучаствовать в данном процессе.

Именно они являются источником информации для бизнес-инженеров, которые на основе наблюдения за работой сотрудников, разговоров с ними, письменных опросов должны выстраивать оптимальные модели работы предприятия.

1 -1

Анализ загруженности сотрудников мера необходимая и прибегают к ней, чаще всего, по трем причинам:

1. кризис и снижение доходов;
2. сложные экономические условия, которые дают неблагоприятный прогноз для будущего развития организации;
3. активный рост компании и неконтролируемом расширении штата.

Когда речь заходит о переменах руководители обращают внимание, в первую очередь, на менее затратные инструменты анализа. Но пытаясь сэкономить финансы предприятия теряют драгоценное время. Но методики есть, поэтому стоит их упомянуть:

Метод хронометража вручную:

Подчиненные самостоятельно ведут записи, отмечая сколько времени потратили на выполнение тех или иных обязанностей.
Руководство назначает ответственных “надзирателей” из числа сотрудников, которые фиксируют этапы работы своих коллег.
Журнал отчетности. Персонал отмечается в специальной книге учета — во время прихода/ухода/перерывов.

Метод тестирования/интервью:

Сотрудники заполняют специально разработанные анкеты или отвечают на ряд вопросов устно. Главная задача понять — понимают ли подчиненные в чем их ценность, каков их уровень ответственности и знают ли они свои должностные инструкции.

Эти два, самых распространенных, метода имеют ряд минусов. И если цель — проанализировать реальную загруженность, от них стоит отказаться по нескольким причинам:

1. Все ли скажут правду? Никто не даст руководителю 100% гарантии, что самостоятельно фиксируя выполненные действия за день — человек не приукрасит свои достижения или наоборот, не забудет вписать важный пункт. И наверняка никто не скажет честно, что отвлекался на общение в социальных сетях или просмотр роликов. По статистике 46% сотрудников ежедневно тратят рабочее время на мониторинг личной почты и новостей. Еще 33 на общение в мессенджерах. 37% российских трудяг признались, что порядка 30 минут ресурсов компании — тратят на решение личных вопросов.
2. Неэффективное использование времени.Отвлекаясь на то, чтобы сделать отметку о выполненной задаче — люди теряют время. Если назначить ответственных “надзирателей” из числа коллег — получается, что их работа ложится на плечи других. Интервью и тестирования отнимают время. А время = деньги.
3. Ошибки анализа. Когда данные собраны и проанализированы — помните, человеческий фактор никто не отменял. Если анкеты/тесты/опросники будет анализировать кто-то из сотрудников компании могут сработать в минус личные отношения (дружба/неприязнь).

Кроме того, подобные методы вряд ли покажут сколько времени уходит на совещания и планерки. Мало кто из руководителей считает встречи — пустой тратой ресурсов. Однако цифры говорят об обратном: специалисты подсчитали, что экономика США в год теряет 37 миллиардов долларов из-за непродуктивных совещаний. Т.е компании несут реальные финансовые потери. Еще один фактор, который упускает руководящий состав — не всегда виноваты сотрудники. Неэффективность команды из-за загруженности или наоборот, считают специалисты , головная боль руководителей. Когда нет четких и понятных механизмов оценки эффективности и понимания процессов, нет и четкого распределения труда. Эти задачи сейчас легко решают программы учета рабочего времени, которые способны не только оценить загруженность персонала, но и проанализировать структуру компании.

CrocoTime и анализ загруженности

Программа учета рабочего времени от “Инфомаксимум”, открывает ряд возможностей, позволяющих безошибочно оценить нагрузку персонала, выявить факторы мешающие эффективной работе и равномерно распределить обязанности:

1. Агент CrocoTime устанавливается на каждый персональный компьютер, не перегружает систему и фиксирует все действия, которые в течении дня выполнял сотрудник на рабочем ПК.
2. Фиксирует время включения/выключения ПК, реагирует и отмечает в отчетах время бездействия периферийных устройств ввода (клавиатура, мышь). Т.е руководителю будет понятно, сколько человек реально работал, сколько отвлекался.
3. Для каждого сотрудника можно настроить список профильных программ и Интернет ресурсов, которые требуются для выполнения служебных обязанностей. В течении дня, в любую минуту, в один клик можно запросить статистику, в которой будет видно — сколько времени человек провел с пользой.
4. Можно составить список приложений и сайтов, которые не нужны для выполнения служебных обязанностей (социальные сети, мессенджеры, новостные и развлекательные порталы). Они будут, также, видны в отчетах. Что позволит экономить ФОТ и платить только за отработанное время.
5. Анализ отчетов поможет сравнить, кто из сотрудников тратит больше времени на выполнение одних и тех же функций. И определит, кто менее эффективен. Далее предметная работа с конкретным человеком (выяснение причин). Либо недостаток квалификации, либо с человеком просто пора прощаться. \
6. Анализ отчетов по одному отделу — покажут, кто из сотрудников и на каком этапе дает сбой, кто перерабатывает (выполняя работу за себя и коллегу), а кто открыто прокрастинирует.

Помните, что время ценный ресурс. Не позволяйте подчиненным тратить его впустую.

«393 Приложение 12. Организационная эффективность Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, ...»

Приложение 12.

Организационная эффективность

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и

брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное

принятие управленческих решений. Методология проф.

В.С. Кулибанова предусматривает расчет надежности по формуле расчета интегрального показателя:

где R – надежность управления, доли;

t – время на выработку решения;

e – основание натурального логарифма;

k – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на практике значения от 0 до 10;

– постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы.

На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным советом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Рассмотрим пример расчета (см. табл.) Таблица Оценки надежности управления по подразделениям организации Подразделения Экспертные оценки членов правления Итого Сред.оценка, баллов баллы Плановый отдел 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3,0 Отдел персонала 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3,7 Бухгалтерия 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3,4 Отдел маркетин- 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 га Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела персонала (R=3,7) и менее надежной – отдела маркетинга (R = 2,8), что может быть использовано в итоговой оценке подразделений по методике комплексной оценки управленческого руда (КОУТ).

Равномерность загрузки персонала является важным показателем эффективной трудовой деятельности.

Коэффициент равномерности загрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле:

ПОТ Т ПЕР) (Т Кр = 1 –, (2) Т ОБЩ где Кр – коэффициент равномерности загрузки персонала, доли;

Тпот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. Определяются совокупностью методов (хронометражом, фотографией рабочего времени, экспертными оценками руководителей);

Тпер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового рабочего дня, чел.-час. Определяются аналогичными методами фотохронометражных наблюдений и экспертных оценок.

Тобщ – общая трудоемкость персонала, чел.час. Определяется как произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.-час).

Тобщ = 2080Чср

Пример расчета за год:

Тпот = 208000 чел.-час; Тпер = 156000 чел.-час; Чср = 1000 чел., Тобщ = 20801000 = 2080000 чел.-час.

(208000 156000) Тогда: Кр = 1 – = 0,825.

Коэффициент равномерности загрузки равен 0,825, при этом суммарные потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 17,5% времени.

Для руководителей – 0,80;

Для специалистов – 0,90;

Для служащих – 0,90;

Для рабочих – от 0,8 до 0,9.

Таким образом, знание методов расчета организационных показателей эффективности труда позволяет организовывать оперативное планирование и учет социальных показателей, определить динамику их развития и использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива.

Нормы управляемости являются важным показателем эффективности иерархии управления в звеньях «руководитель – подчиненные».

В теории менеджмента выведены нормы управляемости для трех уровней руководства:

Высшее звено управления организации (директор и его заместители) – от 4 до 10 человек;

Среднее звено управления (начальники производств, цехов, отделов, служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;

Нижнее звено линейного управления (старшие мастера, мастерабригадиры, заведующие секциями в торговле, начальники проектных отделов) – от 20 до 40 чел.;

Нижнее звено функционального руководства (начальники отделов, бюро, групп) – от 3 до 8 чел.

Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления, выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом.

Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется формуле:

N = n 2 n1 (n 1), (3) Где N – число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.

n – число подчиненных у руководителя, чел.

Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу – число подчиненных).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно 100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз!

Следует заметить, что эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все связи осуществляться одновременно не могут. С другой стороны, существуют одаренные первые руководители с прекрасной памятью и эффективной децентрализацией управления, которые могут координировать до 20 подчиненных – но это исключение.

Попытка первых руководителей (генеральных директоров, глав администраций, президентов холдингов, мэров городов) чрезмерно децентрализовать управление, доведя количество непосредственных подчиненных до 30-40 человек, приводит к негативным последствиям:

Снижению уровня управляемости организацией;

Задержке принятия управленческого решения;

Искажению информации из-за наличия «приближенных» и «удаленных» заместителей;

Потерям рабочего времени подчиненных в ожидании приема первым лицом;

Увеличению продолжительности цикла управления;

Значительной и постоянной перегрузке первого руководителя, приводящей к инсульту или инфаркту.

Поэтому в рациональной структуре управления нормы управляемости должны выполняться неукоснительно, а сама организационная структура управления и распределение функций пересматриваться ежегодно и утверждаться приказом первого руководителя.

Коэффициент прироста сотрудников основывается на известном законе Паркинсона «Растущая пирамида». Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, при которой рост числа сотрудников происходит в среднем на 5,75% в год, независимо от роста объема работы. Поэтому организация имеет тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации, если она не ограничена внешней средой, вышестоящей организацией или первым руководителем.

Коэффициент прироста сотрудников рассчитывается по формуле Паркинсона:

2S m L Х=, (4) n где Х – необходимое число новых сотрудников в год, чел.

S – количество руководителей нижнего звена, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе, чел.

L – число лет, проведенных на работе;

m – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала;

n – количество нужных сотрудников, чел.

Эта формула пригодна для стабильно работающих организаций, находящихся в стадии «зрелости», когда независимо от воли первого руководителя численность персонала растет.

Факторы, способствующие этому, следующие:

Рост объемов производства, в связи с активным продвижением товаров на рынке, расширением сегментов и ассортимента товаров и услуг;

Честолюбивый руководитель стремится увеличить численность работников подразделения, чтобы «быть на виду»;

Трудоемкость работы подразделения растет пропорционально росту объемов производства, правда, более низкими темпами;

Желание заниматься компьютеризацией управления, основанием новых программных продуктов значительно меньше у руководителей старшего поколения – им проще принять новых сотрудников.

Что должен делать первый руководитель, чтобы противостоять растущей пирамиде?

1) Надо постоянно заниматься автоматизацией трудоемких и рутинных задач управления, приобретать компьютеры, программные продукты.

2) Организовывать равномерную загрузку персонала, сокращать потери рабочего времени и перегрузки работников.

3) Увольнять нарушителей трудовой дисциплины, бездельников, людей, увлекающимися административными отпусками и больничными листами без уважительных причин. Желание уйти в отпуск в напряженный период работы организации есть у отсталой части коллектива.

4) Ежегодно пересматривать штатное расписание и структуру управления в направлении укрупнения низовых подразделений и сокращения числа руководителей среднего и нижнего звена.

5) Внедрять многоразрядную тарифную систему оплаты труда персонала, стимулирующую работу специалистов и служащих и их численность и, наоборот, сокращающую число руководителей.

6) Следить за показателем соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы.

Все это позволит обеспечить соответствие аппарата управления развитию объекта управления и тем самым снизить себестоимость и увеличить прибыль.

Качество управленческого труда является достаточно сложным и многокритериальным показателем, до конца не разработанным в теории менеджмента. Этот показатель интегрирует своевременность и полезность информации для принятия решений, качество оформления документов и машинных носителей, качество и своевременность принимаемых решений, уровень организации труда в управлении и др.

Можно воспользоваться методом аналогии с расчетом качества продукции, однако в сфере у управления нет четких стандартов качества (ГОСТ,

ТУ). Можно предложить несложную формулу расчета качества управленческого труда, рассчитываемого на базе экспертных оценок руководства:

Рн Куп = 1 –, (5) Робщ Где Куп – качество управленческого труда, доли.

Рн – число не эффективных решений (документов, работ, задач), принятых в системе управления организации, ед. Определяется экспертным методом на заседании Правления (Совета директоров) организации за отчетный период (месяц, квартал).

Робщ – общее число принятых решений (приказов, распоряжений, документов) в организации руководителем и его заместителями, ед. Определяется путем подсчета принятых решений на заседаниях Правления (Совета директоров) по протоколам заседаний.

Данный показатель при устойчивой работе предприятия может быть в диапазоне от 0,6 до 0,8.

Уровень управленческого потенциала характеризует деловые способности руководителей к принятию рациональных управленческих решений. Рассчитывается на основе методов экспертных оценок, управленческого тестирования и деловых игр по каждому руководителю.

Можно отметить, что процент руководителей с высоким уровнем управленческого потенциала (более 80 баллов из 100 возможных) составляет всего 16,1% от общего числа руководителей.

Среди специалистов высокий уровень управленческого потенциала составляет 9,2% от их общего числа.

Похожие работы:

«Анализ работы по организации питания в ГБОУ СОШ № 945 ЮОУО г.МОСКВЫ за 2012 – 2013 учебный год. Школьный возраст это период от бурного роста организма до расцвета физических и духовных сил. Для этого периода характерны: неравномерность созревания и развития; повышение возбудимости центральной нервной систем...»

«Государственная власть и местное самоуправление УДК 342 КОНСТИТУЦИОННЫЙ ДЕЛИКТ КАК ОСНОВАНИЕ КОНСТИТУЦИОННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ДЕПУТАТОВ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ (ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫХ) ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ С. С. Фе...»

«ОАО «Концерн ОАО «Концерн «МПО ОАО «ОСК» «Моринформсистема Гидроприбор» Агат» Заместитель Заместитель Руководитель генерального директора генерального директора Департамента по инновационному по науке инновационного развитию развития В.В.Кобылянский В.Е.Соколов А.Ф.Денисов Отчет о выполнении проекта реализации технологической платформы «Освоение...» доктор социологических наук, руководитель отдела социологических исследований Аналитического центра Видео Интернешнл, профессор...» лет, А, кажется, вчера его не стало. Плакучей ивы тень. Такараи Кисаку Предисловие «По скользким камня...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Сферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформле- ния документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе. Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятель- ность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия. Совокупность социальных показателей эффективности работы пер- сонала составляют такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент тру- дового участия, социально-психологический климат в коллективе. Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабиль- ности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величи- ной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевремен- ного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудо- вой дисциплины и является важным оценочным показателем эффектив- ности работы персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес по- терь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. Авто- ром книги доказано влияние равномерной загрузки персонала на конеч- ные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообраз- ность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численно- сти персонала и позволяет судить о порядке на предприятии. Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численно- сти производственного персонала к численности управленческого персо- нала и характеризует их влияние на производительность труда. Социаль- но-психологический климат в коллективе – очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликт- ности в трудовом коллективе. Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномер- ность и качество), и их следует включить в перечень критериальных по- казателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной эконо- мики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного разви- тия предприятия. 8.2. Методики оценки эффективности труда Потребности хозяйственной практики последних лет свидетельству- ют о поиске методов объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подраз- делениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливо- сти, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управ- ления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд ори- гинальных методик оценки эффективности работы персонала. В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; ме- тодики оценки результатов труда. Методики оценки качества труда ориентируют персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучше- ние трудовой и исполнительской дисциплины и в основном направлены на совершенствование внутренней организации трудового коллектива. На тер- ритории бывшего СССР получили известность такие методики: 1) саратовская система бездефектного труда (СБТ); 2) львовская методика «Пульсар» бывшего ПО «Электрон»; 3) тульская система балльной оценки труда (ТС БОТ); 4) томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ); 5) универсальная автоматизированная система контроля испол- нения и оценки качества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др. Остановимся на заметных отличиях перечисленных методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является СБТ. Она была разработана в начале 60-х гг. и первоначально предназна- чалась для повышения качества труда рабочих, однако в силу своей уни- версальности и простоты получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается коэф- фициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается опреде- ленная величина в долях единицы. Перечень упущений предусмат- ривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома. При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штраф- ных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения. Второй недостаток СБТ был впоследствии устранен другими мето- диками (ТСОКТ, ТС БОТ) путем введения повышающих коэффициентов за достижения в работе, например перевыполнение плана, высокую дис- циплину труда, путем увеличения эффективности работы на установлен- ную величину поощрения. В этом случае значение итогового показателя качества труда находится в диапазоне от 0 до 2. Однако отсутствие непо- средственного влияния итогового показателя на экономические и социаль- ные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики. Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост при- были и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку послед- ние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельно- сти и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов. К этой группе относятся разработанные и вне- дренные в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методики: система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ), комплексная оценка управленческого труда (КОУТ), а также автоматизированная комплекс- ная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др. Достоинством данной группы методик является оценка результатив- ности работы персонала по конечным результатам производства с ориен- тацией на улучшение фактических показателей. Однако они не лишены также недостатков, прежде всего, в формировании совокупности показа- телей конечных результатов и их соизмерении между собой. Так, мето- дика СУКРЭ использует дисперсионный анализ средних величин выпол- нения плана по группе предприятий даже в том случае, когда они ниже плановых значений, вместо того чтобы достигать лучших результатов и перевыполнения плана. Перечисленные методики имеют отличия в составе частных показа- телей, способах их расчета и формулах интегрального показателя. С точ- ки зрения трудового процесса понятия качества труда и качества работы идентичны. Понятия результатов труда и эффективности работы различны, т. к. первое указывает на достижение поставленных целей, а второе – на достижение этих целей в соответствии с производственными затратами. Требуют дальнейшего научного решения вопросы определения со- става экономических и социальных показателей, характеризующих ко- нечные результаты производства, применительно к рыночной экономике, экономического стимулирования выполнения планов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством, а также вывода интегрального показателя, сопоставимого по различным периодам времени. Одним из принципиальных вопросов эффективности работы персо- нала является правильное определение годовой экономии. Известно, что в рыночных условиях универсальным показателем годовой экономии является прибыль предприятия. Величина прибыли в концентрированном виде отражает конечный результат экономической и социальной дея- тельности предприятия и в значительной степени зависит от трудового вклада персонала. Предположительно, экономичная и надежная работа персонала ока- зывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами произ- водства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. Полагаем, что необходимо решить научную задачу, установить количественное влияние факторов производства на величину прибыли и среди них выделить факторы эффек- тивности работы персонала. В научной литературе достаточно хорошо ис- следованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно- регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль. Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значе- ниям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весо- вых коэффициентов и функций стимулирования относительно норматив- ного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, эксперт- ных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиаль- ные положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем. 1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня эко- номических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характери- зующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала. 2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения матема- тических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяй- ственной деятельности организации. 3. Соизмерение различных экономических и социальных показате- лей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эф- фективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, оп- ределенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции. 4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в произ- водстве и управлении, а также различных подразделений организации. Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования част- ных показателей эффективности, отражающих конечные результаты про- изводства, использование ресурсов, социальную деятельность и резуль- тативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффи- циент показывает относительную важность экономического или соци- ального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации. Разработка метода оценки эффективности работы состоит из сле- дующих этапов: 1) определение номенклатуры экономических и социальных пока- зателей, характеризующих эффективность работы персонала; 2) выбор математических функций экономического стимулирова- ния частных показателей эффективности работы; 3) определение весовых коэффициентов частных показателей эф- фективности работы (важности); 4) обоснование способа расчета комплексного показателя эффек- тивности работы персонала; 5) проведение контрольных расчетов и внедрение методики в прак- тику работы предприятий и организаций. Номенклатура экономических и социальных показателей устанавли- вается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и опера- тивной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы. Численные значения экономических и социальных показателей оп- ределяются из плановых документов, форм статистической и оператив- ной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения факти- ческого значения к базисному конечному результату: P iф Х i = б × 100 , Рi где X i – процентное отношение i-гo частного показателя эффективности, %; Рiф – фактическое значение i-гo экономического и социального показате- ля конечного результата за отчетный период, нат. ед.; Piб – базисное зна- чение i-гo показателя конечного результата (план, норматив, факт преды- дущего периода) за отчетный период, нат. ед. Полученное в результате расчета численное значение (Xi) свидетель- ствует о степени достижения конечного результата (выполнение, пере- выполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономиче- скую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных зна- чений показателей по формуле: Уi = f (X i), где У i , – численное значение скорректированного i-гo показателя конеч- ного результата, %; f (X i) – математическая функция стимулирования i- гo показателя. При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100 %, а при отклонениях рассчи- тывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важ- ности и экономического значения показателя. В принципе, возможно значительное многообразие функций стиму- лирования: линейные, параболические, гиперболические, тригонометри- ческие и др. Анализ функций с точки зрения затрат труда и точности ре- зультатов, использования различных функций в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных функций стимулирования. Стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощря- ется каждый процент достижения конечного результата, а при недовы- полнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент» отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (при- быль, производительность труда, объем товарной продукции). Стимулирование по «линейной нисходящей» (Y = 200 – X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при X = 100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У = 100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 руб. продукции, фонд заработной платы, текучесть рабочих кадров, потери рабочего времени. Стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощ- ряется только 100 % достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100 % численное зна- чение скорректированного показателя определяется по формуле У = X, а при X >100 % – по формуле У = 200 – Х. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства. Функция обратного стимулирования («штрафных санкций») преду- сматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = –X, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение мате- риальных ценностей, производственный травматизм, нарушения трудо- вой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций». В линейных функциях стимулирования использован «закон весов», означающий, что при достижении конечного результата начисляется столько же дополнительных процентов, сколько их снимается при его не- достижении. В этом заключаются как сильная, так и слабая стороны при- менения закона весов к небольшим отклонениям от плана (норматива). Так, экономическое значение недовыполнения плана на 1 % или его перевыполнения на 1 % неравнозначно. В первом случае нарушаются пропорции производства на технологических переделах или между смежниками, а во втором случае перевыполнение плана может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и отрицательным, ко- гда приводит к перепроизводству продукции и росту запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется незначительно, со- ответственно –1 %, +1 %. Логично было бы ввести более жесткие штрафные санкции на невы- полнение плана по важнейшим оценочным показателям (например, дого- ворные поставки), допустим, по формулам У = 0,1Х или У = –X при зна- чениях X < 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового