Подбор сотрудников . Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:

1. Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national ). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.
2. Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national ). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.
3. Привлекаются сотрудники из других государств - не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national ). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.

Обучение и развитие . В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала - руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:

1. Централизованный . Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.
2. Децентрализованный . Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегия реализуется в рамках независимого подхода к управлению.

Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т. п.

Но такие команды нужно заблаговременно готовить - дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту мы готовим свою команду «международников». Команды бывают разные, например:

• для участия в проекте посылаем сложившуюся команду управленцев;
• направляем высококвалифицированных узких специалистов - экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.

Оценка деятельности . Выделяют две основные цели оценки:

1. Развитие - определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.
2. Вознаграждение - пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.

В международных проектах при проведении оценки важно:

А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) - это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.

Б. Учесть культурные особенности каждой страны.

Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:

• С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона.
• С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…

Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:

• при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;
• при патерналистском - используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;
• при глобальном - разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.

Трудовые отношения . Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании. Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах - строго в рамках законодательства.

Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) - «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы… Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет и т. д.

Внедрение технологий трансформирует функционал и структуру HR-отделов, внутри HR-функционала появляются новые профессии, востребованность которых на рынке будет расти. Ярослав Третьяков, операционный директор Skillaz, рассказывает о профессионалах, без которых вскоре не обойдется ни один крупный работодатель, - менеджерах по автоматизации HR-процессов. Они уже сейчас есть в самых инновационных компаниях, которые рационально считают эффективность траты каждого рубля.

Ярослав Третьяков, операционный директор Skillaz

Зачем рынку такая профессия

Сегодня всё больше компаний переводят рекрутмент на алгоритмы и автоматизируют повторяющиеся рутинные HR-операции. Причин для этого три:

• ускорение подбора;
• возможность контроля за укомплектованностью штата;
• получение прозрачных измеримых результатов работы HR-специалистов.

Технологиям доверяют множество разных задач: ранжирование откликов и резюме, общение с кандидатами и их анализ, назначение интервью и запись собеседований в видеоформате.

К нам в Skillaz приходят крупнейшие игроки в своих отраслях, чтобы комплексно заняться автоматизацией подбора. Многие из них начинают автоматизировать процессы с нуля, а кто-то интегрирует систему с уже используемыми решениями. Но в любом случае, чтобы роботизация была безболезненной для компании и быстро показала свою эффективность, нужен человек, который будет всё это контролировать.

В больших компаниях внедрением HR-автоматизации занимается отдельный специалист или даже целая команда, куда входят сотрудники HR и IT-департаментов.

Из чего складывается работа

Главная задача такого специалиста - усовершенствовать HR-процессы в компании, сделать их современнее, но при этом менее затратными по времени и более удобными для всех. Для этого он внедряет технологические решения и параллельно оптимизирует бизнес-процессы в компании.

Первый шаг - упорядочение и унифицирование HR-процессов, сведение их к удобной, единой, пошаговой системе. Доверить алгоритмам можно только то, что уже разложено по полочкам и систематизировано, автоматизировать хаос не получится. Это особенно актуально для крупных компаний со множеством территориальных подразделений, где часто подбор ведется разрозненно. Именно поэтому менеджер по автоматизации HR-процессов - больше HR, чем чистый «технарь». Он должен отлично знать всю «кухню» изнутри и в то же время обладать аналитическим складом ума, чтобы понимать, как эти процессы систематизировать и оптимизировать.

Второй шаг - аналитика и составление плана автоматизации. Если мы говорим об автоматизации подбора персонала, то для этого специалист анализирует воронку рекрутинга на всех этапах, собирает статистику и выявляет слабые места: откуда и в каком количестве приходят кандидаты, на что рекрутеры тратят больше всего времени, сколько стоит подбор одного сотрудника. Этот исследовательский этап необходим для понимания, какие процессы можно автоматизировать и какое решение для этого подойдет.

Третий шаг - выбор сервиса, соответствующего потребностям бизнеса, и его интеграция с ИТ-инфраструктурой компании. Для этого специалист должен хорошо знать или уметь находить информацию, какие ИТ-решения для автоматизации необходимых процессов есть на рынке, в чем их сильные и слабые стороны.

Если обобщить, то выбор подходящего продукта сводится к ответу на три ключевых вопроса:

1. Какие показатели HR-процессов мы хотим улучшить?
2. Какие у продукта возможности?
3. Сколько это будет нам стоить?

Иногда существующие на рынке решения не совсем подходят или их функционала недостаточно, поэтому требуется создание инструментов «под ключ» либо доработка сервиса под специфические задачи. В таком случае специалист по автоматизации должен выступить как проджект-менеджер: составить четкое техзадание на разработку или доработку сервиса, собрать техническую команду исполнителей (если это будет решение с нуля) и контролировать все этапы разработки. А для этого нужно обладать необходимым набором техническим знаний.

Четвертый шаг - этап внедрения и тестирования, когда менеджеру нужно скоординировать работу внутренних ИТ-специалистов компании и подрядчика, выявить все несовершенства, нестыковки и обеспечить их доработку.

Думаете, на этом работа менеджера по автоматизации завершается - проект запущен, и ему пора искать новое место работы? Как бы не так. Внедрение диджитал-инструментов - лишь начало. После начинается самый важный и сложный этап операционной поддержки процесса, от которого по большей части и зависит успех всего проекта. Именно сейчас от менеджера потребуется проявить максимум своих профессиональных компетенций. Чтобы новые инструменты работали на развитие компании, потребуется постоянный анализ эффективности, отслеживание статистических показателей и конверсий и, если нужно, доработка решений. Только так можно будет непрерывно повышать качество результатов.

Основные требования к профессионалам

Допустим, вы присматриваетесь к профессии менеджера по автоматизации HR-процессов как к своему возможному профилю. Как понять, какие навыки и знания нужно «прокачать»?

Вот что должен уметь профессионал уже сейчас.

1. Отлично понимать ключевые HR-процессы. Специалист должен знать специфику подбора в компании и отрасли в целом, быть знакомым с основными метриками эффективности работы рекрутеров и уметь анализировать полученную статистику.

2. Обладать цифровой грамотностью. Вам необязательно быть программистом, но без определенных знаний в области анализа данных, понимания принципов работы и принятия решения алгоритмами - никуда. Без этого будет сложно объяснить ценность технологических HR-сервисов сотрудникам и руководству компании. Сейчас много возможностей изучить азы даже для людей без базового технического образования.

3. Разбираться в теме автоматизации. Одно из важнейших качеств менеджера по автоматизации - знание функционала актуальных сервисов и отслеживание новых. Хорошо, если вы близко знакомы не только с российским, но и международным рынком HR-tech.

4. Мыслить системно. Нужно обладать аналитическим складом ума и в то же время уметь видеть «картинку» в целом, понимать, зачем это всё нужно бизнесу, как влияет на основные бизнес-показатели. Способность видеть, как все элементы процесса соединяются и влияют друг на друга, помогает принимать взвешенные и правильные решения, а также «продать» свои идеи топ-менеджменту.

5. Уметь управлять проектом и продуктом. Прекрасно, если у вас в прошлом есть успешный опыт построения клиентских путей, проведения A/B-тестов, использования техник customer development и дизайн-мышления, а также опыт, связанный с автоматизацией процессов или реорганизацией работы подразделений, где требовалось координировать и контролировать многих людей. Это может быть централизация кадрового документооборота, внедрение HRM-систем, эксперименты с чат-ботами и новыми форматами корпоративного обучения.

6. Знать профильное законодательство. В первую очередь это касается законодательства по охране персональных данных, с которыми постоянно работают рекрутеры. При выборе провайдера услуг важно обращать внимание на их соответствие нормам регуляторов, так как пробелы в информационной безопасности могут стоить компании репутации и денег.

7. Не бояться рисковать. Любое принятие решений включает в себя распознавание возможностей, умение управлять рисками и при необходимости отказываться от инструментов, которые не работают. Будущее за экспериментаторами, которые не боятся изменений, внедряют в работу новые технологии и отказываются от них в пользу других, ставя во главу угла управление продуктивностью.

Перспективы профессии

Сейчас на рынке вакансий менеджеров по автоматизации HR-процессов не так уж много. Профессионалов тоже мало. Чаще автоматизацию указывают в вакансиях как одно из направлений функционала HR-менеджера. В некоторых компаниях процесс внедрения новых технологий и вовсе ложится на плечи только ИТ-специалистов, а не HR-службы, которая принимает участие опосредованно.

Однако роботизация процессов перестает быть прерогативой крупных холдингов и постепенно становится нормой и для среднего бизнеса. По данным сайт, каждая десятая компания на российском рынке так или иначе использует технологии искусственного интеллекта, которые ускоряют процесс поиска новых сотрудников и оптимизируют бюджет на подбор. С каждым годом их число будет только расти, а значит, увеличится и потребность в компетентных специалистах с междисциплинарным опытом, которых будут искать не только среди HR, но и в сфере ИТ. Учитывая фокус рынка на развитие автоматизации, уже сегодня HR-специалистам следует задуматься о развитии недостающих навыков, чтобы быть востребованным завтра.

Кстати, научиться правильно формулировать бизнес-требования, ставить задачи подрядчику, составлять техзадание и выбирать инструменты для HR-автоматизации можно будет на бизнес-игре «Сделаем рекрутмент снова великим» во время саммита . Приходите!

Эффективная работа по подбору персонала никак не может быть произведена без HR-процессов, которые лежат в самой основе. Human Resource – это не только испытания кандидатов в виде интервью, но и последующее обучение, адаптация к новому месту, установка мотиваций. Если все этапы запущены, то производительность компании с новым сотрудником значительно улучшится. Немного подробнее о каждом из них.

Организация управления кадрами

Обычному человеку не видны все действия кадрового агентства, которых на самом деле очень много. Ведь простая схема «Устройство на работу – Работа – Увольнение» включает в себя гораздо больше аспектов, если подбором персонала, конечно, занимается профессионалы. Ниже приведен список основных HR-процессов в компании, которые также могут иметь и свои подразделы:

• Поиск кандидатов на должность.
• Отбор сотрудников.
• Адаптация работников к новому месту работу.
• Оценка возможностей сотрудников.
• Развитие навыков у персонала (в том числе обучение).
• Управление карьерой.
• Установки мотиваций путем оплаты.
• Учет кадров.

Подбор персонала на предприятие

Большинство компаний все чаще выбирают в качестве новых сотрудников на свои вакансии молодые и неопытные кадры. Таким образом они ищут неподготовленных людей, которых будет проще обучить своим установкам и правилам, замотивировать и ввести в свой круг. Однако кадровая политика HR-агентств уверяет в обратном: человек, имеющий некий опыт и профессиональную подготовку будет куда лучше развивать сферу деятельности компании, просто его необходимо правильно направить.

Первый вариант с набором непрофессионалов подходит для некрупных организаций, таких как торговые точки, автозаправки и другие, обучив нового сотрудника лишь основам коммуникации с клиентами. Что же касается крупных предприятий, то здесь важно выбрать того, кто действительно будет и дальше развивать уже поставленный бизнес. Хорошей мотивацией для этого является продвижение по карьерной лестнице, премии и другие бонусы, предоставляемые компанией. Именно поэтому необходим так называемый фильтр при подборе персонала, который часто доверяют именно HR-агентствам.

Преимуществом этого процесса является то, что специалисты проводят ряд собеседований, в которых поэтапно выявляют сильные и слабые стороны человека. Только после полного прохождения конкурса, успешный кандидат переходит к следующему этапу – адаптации сотрудников.

Адаптация сотрудников на новом месте

Новый работник компании будет работать эффективнее, если его предварительно адаптировать к условиям работы. Помогает в этом процесс управления персоналом, называемый курсом ориентации. Во время этого курса в совершенно любой форме происходит погружение персонала в культуру предприятия.

Во время такого курса демонстрируются ценности компании, основы общения с клиентами, возможные конфликтные ситуации и пути выхода из них. При этом специалисты должны помнить о главном: клиенту совершенно неважно, кто его обслуживает – опытный работник или стажер. Для него всегда важно получить услугу в том виде, в котором предлагает компания. Соответственно в интересах любого кадрового агентства как можно лучше донести основные моменты до нового работника.

Обучение и развитие персонала

Еще одним немаловажным HR-процессом является обучение и дальнейшее развитие всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы это происходило регулярно, особенно, если компания не стоит на месте, а постоянно внедряет и способы реализации задач. Данный этап включает в себя различные мероприятия:

• производственные курсы;
• школы с новаторскими методами;
• курсы второй профессии или специальности;
• факультеты повышения квалификации.

Каждый из методов способен повысить навыки персонала, а значит улучшить производительность всей компании. Это же немаловажно и для продвижения по карьерной лестнице индивидуальных сотрудников. Поэтому следует вовлечь в процесс всех работников, правильно замотивировать и проставить цели.

Оценка возможностей сотрудников

Следующим шагом в управлении персоналом становится его оценка. Очень важно не только затрачивать усилия и средства на обучение и развитие, но также понимать, что все это идет на пользу. Аттестации должны назначаться регулярно. Для этого необходимо собрать команду из независимых судей и провести ряд мероприятий.

По итогам аттестации руководство предприятия получает подробную справку о каждом сотруднике. Исходя из нее уже можно будет делать дальнейшие выводы – сохранить работника, назначить ему курсы повышения квалификации или же начать поиск нового кандидата на эту должность.

Карьерный рост или увольнение?

В работу кадрового агентства также входит и такой важный процесс, как увольнение сотрудника или же его продвижение вверх. В этом вопросе очень важно чувствовать тонкую грань и не дать повода другим сотрудникам беспокоиться о своем месте. Так, например, причина увольнения одного работника за совершение грубой ошибки, должна быть четко разъяснена остальным сотрудникам.

То же самое касается и повышения: не всегда тот или иной сотрудник, который хорошо владеет навыками продаж, сможет так же успешно выполнять руководящие задачи. Именно поэтому необходима помощь кадрового агентства, которое сможет профессионально распознать возможности работника для повышения эффективности всей компании.

Автоматизация HR-процессов – это важная составляющая сервиса кадровых агентств, которые должны присутствовать на любом этапе работы с персоналом. Не только подбор новых кандидатов, но и увольнение работников со стажем должны происходить под четким наблюдением профессионалов. Любая крупная компания, ценящая свое время и кадры, должна внедрять HR-процессы, как основу для лучшей производительности. Крупные международные предприятия уже давно отмечают связь работы HR-агентств с их успехом на рынке, а также общей удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Поэтому работа HR-департамента с персоналом гарантирует компании хороший сервис на выходе.

Как изменить HR-процессы: Видео

Расскажем на примерах, как HR-служба может оптимизировать деятельность предприятия, управляя персоналом. Используйте метод «Четыре шага оптимизации». Эксперты подготовили практическую задачу по оптимизации бизнес-процесса с готовым решением.

В статье:

Определение бизнес-процесса

Бизнес-процесс - это стандартизированные действия, которые помогают преобразовать ресурсы компании в конечный продукт, востребованный у потребителя.

Существуют 3 вида бизнес-процесса: управляющие, основные и поддерживающие.

Основные бизнес-процессы - продажа товаров, производство продукта, закупочная и складская логистика.

Поддерживающие бизнес-процессы - бухгалтерский учет, управление персоналом, юридическое обеспечение. Эксперты «Системы Кадров» подскажут, как связать цели организации с целями поддерживающих подразделений

Управляющие бизнес-процессы - включен весь комплекс функций управления, как локальными процессами, так и деятельностью всего предприятия в целом.

Как составить описание бизнес-процесса предприятия, пример и пошаговый алгоритм вы найдете в книге Ирины Кирий.

Бизнес-процессы в организации: примеры участия в них HR-службы

Повысить результативность управления компанией можно, если грамотно оптимизировать все бизнес-процессы. В этой ситуации HR-служба должна стать главным помощником руководства, активно участвовать в оптимизации, автоматизации и регламентации бизнес-процессов. Из материалов «Системы Кадров» вы узнаете, как

В силах HR-службы повлиять на многие процессы, от которых напрямую или косвенно зависит успешность, а значит и доходность бизнеса.

Таблица: Схема взаимодействия HR-службы с персоналом

Руководители современных продвинутых компаний не ограничивают службу по персоналу только администраторскими функциями. Все чаще HR-ы становятся равноправными участниками основных бизнес-процессов. Даже если компания малочисленна и в ее штате предусмотрен только один менеджер по персоналу, он может взять на себя решение стратегических задач:

• планировать потребность компании в кадрах;
• формировать организационную и корпоративную культуру ;
• заниматься подборов и расстановкой персонал, в том числе топ-менеджеров;
• формировать систему мотивации;
• принимать кадровые решения.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

Оптимизация бизнес-процессов в организации: примеры участия в них HR-службы

Руководитель HR-службы может принять участие в оптимизации бизнес-процессов. Для этого можно использовать метод «Четыре шага оптимизации ».

Шаг 1 . Проанализируйте все бизнес-процессы службы.

Оцените те процессы, которые когда-то внедрили, но они уже устарели или те, которые внедрялись только для «галочки». Выясните, что снижает эффективность системы управления персоналом. Откажитесь от выполнения этих процедур или попытайтесь упростить их. Используйте HR-аналитику. Эксперты журнала «Директор по персоналу разработали

Шаг 2. Автоматизируйте все бизнес-процессы, для которых уже разработаны программные решения.

Ознакомьтесь с предлагаемыми разработчиками демоверсиями, выберите лучшие варианты ПО, наиболее удобные для вашей организации. Используйте

Шаг 3 . Включите в систему оценки, поощрения и наказания мотивационные решения, которые помогут стимулировать сотрудников на многозадачность и универсальность.

, чтобы донести цели компании до рядовых HR-менеджеров.

Правила организационного менеджмента существуют объективно. Они во многом уникальны в каждой организации. Эти правила определяют (формализуют), КТО может инициировать процесс, КТО и на каком шаге, в каком порядке к нему подключается для выполнения тех или иных действий, КТО и чем завершает процесс. Причем эти КТО – не конкретные ФИО, эти КТО – позиции работников в организации!

Понятие позиции работника многогранно – по сути это ячейки в многомерном пространстве организации, которые могут занимать сегодня одни, завтра другие люди со своими ФИО. Это могут быть позиции в соответствии со штатным расписанием, линейной, матричной или иерархической моделью подчиненности, проектным участием, управленческим разделением ролей и функций, показателями профиля занимаемой должности, личными данными, личными результатами деятельности и т.д. и т.п. Иногда позиции могут определять даже просто персонифицированные управленческие обычаи, укоренившиеся в организации.

Все это “знает” (точнее сказать – должна “знать” по самому своему назначению) информационная система, поддерживающая организационный и персональный менеджмент. Обычно это HRM-система, она чаще всего и выступает базовым поставщиком информации по участникам процессов для BPM и ECM окружения. Теперь же, используя БОСС-Кадровик, можно не выходить за периметр HRMS, по крайней мере при автоматизации HRM-процессов.

БОСС-Кадровик, став процессной системой, объединил в себе богатейший учетный и расчетный функционал в области управления человеческими ресурсами с современными тенденциями цифровой трансформации предприятий и постепенного перехода к концепции Digital HRM.

Круг процессов кадрового менеджмента широк в любой организации, достаточно вспомнить базовые группы HRM-процессов:

• Планирование и контроль отпусков
• Планирование и контроль командировок
• Планирование и контроль обучения и переподготовки
• Планирование производственных задач и контроль их выполнения
• Планирование и контроль временных затрат
• Управление штатной, управленческой и оперативной расстановкой
• Компенсационное планирование и контроль
• Оценивание деятельности персонала и его премирование по результатам
• Оценивание сотрудников и руководителей (на соответствие должностным профилям)
• Прохождение адаптационных процедур и испытательного срока новыми сотрудниками
• Участие в различных HR-программах, мероприятиях, опросах и анкетировании
• Назначение прав доступа к различным ресурсам организации (включая ИТ-системы) на основе стандартных профилей занимаемых ими позиций.

Значительная часть этих процессов может быть полноценно реализована через заявочные кампании внутри организации (инициация – согласование – утверждение – фиксация) с роботизированными проверками со стороны ИТ-системы корректности контента заявки и хода процесса исполнения. БОСС-Кадровик уже в дистрибутивной конфигурации поддерживает процессы управления отпусками, командировками, отгулами, работой в выходные и праздничные дни. При этом может использоваться и динамическая маршрутизация (RBC). Располагая же встроенным универсальным процессным драйвером, БОСС-Кадровик дает принципиальную возможность поэтапно автоматизировать весь процессный слой в области HRM в любой организации.