Крупнейший производитель ферросплавов в России группа «Ариант» собирается «накормить страну», рассказывает совладелец холдинга Юрий Антипов в интервью РБК, доходы от продажи металла идут на развитие агроферм и магазинов
Совладелец «Арианта» Юрий Антипов (Фото: Дмитрий Вансович для РБК)
Бизнесмен Юрий Антипов со своим партнером Александром Аристовым начал создавать потребительские кооперативы в конце 1980-х годов: изготовляли и продавали гвозди, минудобрения, колбасу. В середине 1990-х сформировалась группа «Ариант», названная по первым буквам фамилий партнеров: в 1996 году они запустили завод по производству вина и газированной воды, в том же году стали акционерами крупнейшего в России завода ферросплавов — Челябинского электрометаллургического комбината. В начале 2000-х группа купила еще один завод ферросплавов, виноградники и винзавод на юге России, расширяла свой агрокомплекс. Несколько лет она была крупнейшим акционером «Абрау-Дюрсо», но потом продала свой пакет. Сейчас «Ариант» — крупнейший производитель ферросплавов в России, один из крупнейших производителей вина и крупнейший владелец виноградников (см. инфографику).
«Заводы будут строить подсобные хозяйства»
— Совсем недавно, этим летом, вы утвердили площадки для двух ваших больших агропромышленных комплексов — они будут расположены в Свердловской и Кемеровской областях, рядом с вашими заводами ферросплавов. Почему вы решили именно сейчас запускать масштабные проекты стоимостью до 30 млрд руб.?
— Мы развиваем наши заводы: строим печи в Серове, Новокузнецке и Челябинске. На отечественном, да, пожалуй, и мировом рынке ферросплавов мы лидеры. При этом стараемся реализовывать инвестиционные программы, которые связаны с сельским хозяйством, производством свинины, — это тот тренд, который сегодня требуется и стране, и нам.
— У вас есть крупный комплекс в Челябинской области. В 2013 году вы были на девятом месте в стране по производству свинины, а в 2014-м — на четырнадцатом. Потому что большие свинокомплексы ввели многие другие компании. А «Ариант» приступает к новым проектам только сейчас — почему?
— Мы закончили весь цикл [в Челябинской области] и понимаем, из чего он состоит. Чтобы понять это, надо было сначала попробовать: построить новые фермы, бойни, комбикормовые заводы, элеваторы и прочее на одном месте — там, где мы живем. А потом уже это тиражировать. Сейчас мы видим, что у нас есть прибыль, что будет рост, будет сбыт, все будет. Поэтому теперь мы идем дальше.
Просто ферма, отдельно взятая, ничего не значит — надо в комплексе все сделать. Ты должен не просто произвести продукцию, ты должен ее донести до потребителя, предоставить хороший сервис, хорошую цену, и тогда это будет тот продукт, который заслуживает доверия. Если бы, когда мы начинали в Челябинске, мы стали строить еще в Кемерово или Свердловске, это было бы неправильно. Потому что и сил бы не хватило, и опыта не было еще столько.
— А как вы выбирали области?
— Связь с заводами очевидна. Завод зарабатывает деньги. Их можно на дивиденды забрать, а можно вложить в развитие. Если ты забираешь, значит ты проедаешь их. Если вкладываешь — то двигаешься дальше, развиваешься.
— Но вы, наверное, также смотрели, чтобы рядом не было крупных конкурентов?
— Нет. С одной стороны, хотелось бы иметь «биобезопасность». То есть, если вспыхнет очаг заболевания, чтобы в нашей компании в других регионах этого не было [при возникновении очага африканской чумы свиней все поголовье уничтожают]. Во-вторых, чтобы построить и профинансировать проект на те же самые 12-15 млрд руб. [до августовского падения курса рубля стоимость каждого проекта оценивалась на уровне 10 млрд руб.], нужно, чтобы какая-то команда следила за этим, строила, эксплуатировала. Находясь здесь, в Челябинске, я никогда сам не смогу руководить предприятием, которое находится во Владивостоке или в Хабаровске. А в Свердловске и в Кемерово у нас сформированные команды. Там есть на кого положиться, там есть руководители, которые смогут это потянуть на себя. Заводы будут строить эти свои подсобные хозяйства, которые будут в будущем генерировать прибыль.
«Ариант» в цифрах
54,6 млрд руб. составила выручка Урало-Сибирской металлургической компании, главной компании «Арианта». В рейтинге РБК 500 она заняла 168-е место
70,7 млрд руб. равняется совокупная выручка трех ферросплавных заводов «Арианта» в 2014 году (с учетом Серовского завода ферросплавов, вошедшего в группу в первой половине 2015-го)
15 млрд руб. заплатила группа за Серовский завод ферросплавов и поставляющую на него сырье Сарановскую шахту «Рудная» в 2015 году
70% составляет доля «Арианта» в производстве ферросплавов в России
10 млрд руб. составила чистая прибыль металлургического подразделения «Арианта» в первом полугодии 2015 года
80 млрд руб. равняются уже сделанные в этом году и заявленные вложения «Арианта» в активы и новые проекты
Источники: данные компаний «Арианта», расчеты РБК
— То есть возможна ситуация, когда сельхозпредприятие генерирует прибыль, которая идет в металлургию, если это необходимо?
— Само собой. У нас сегодня агрофирма [ООО «Агрофирма «Ариант»] является «дочкой» двух металлургических заводов — ЧЭМК [Челябинского электрометаллургического комбината] на 50% и «Кузнецких ферросплавов» на 50%.
— Но раньше было не так, агрофирма была закрыта лично на вас и членов ваших с Александром Михайловичем Аристовым семей.
— Да. Но агрофирма не смогла бы сегодня вкладывать в таком количестве деньги, у нее по определению средств не хватило бы. Все проекты складываются из 30% собственных средств и 70% привлеченных. И наши банки и не выдали бы столько денег обычным производителям сельхозпродукции. А вот если за нее поручительство будет от ЧЭМК и прочих, тогда конечно. И то надо доказывать, что будет прибыль: они [банки] постоянно меня спрашивают, будет прибыль или не будет.
— А с какими банками вы обычно работаете?
— Обычно у нас государственные банки — Газпромбанк, Сбербанк, ВТБ, Россельхозбанк. И «Альфа» [частный Альфа-банк]. С другими мы даже не пытаемся работать, потому что они не смогут нас финансировать в нужном объеме.
Возьмем поголовье, например. Здесь у нас на 1 января 2015 года было 320 тыс. свиней. На 1 января 2016 года будет порядка 500 тыс. Для того чтобы увеличить даже на 100 тыс. поголовье, надо вложить $10 млн. Это не могут себе позволить ни фермеры, ни мелкие предприятия. Но с участием государства, банков, инвестиционных компаний можно вытянуть этот хомут, а так-то нет.
— Вы и раньше говорили, что только крупные предприятия в России могут заниматься сельским хозяйством.
— Мне кажется, у нас в стране не хватает структурных изменений, генеральной стратегической линии. Первое, что нам надо делать, — это пытаться накормить весь мир. Сначала себя накормить, а потом и весь мир. То, что себя мы накормим, у меня нет сомнений. Но сделать это могут только крупные предприятия. Или средние предприятия, у которых обеспечен сбыт.
— Кстати, а ваши фирменные магазины включены в агрофирму «Ариант»?
— Конечно. И так же там [в Свердловской и Кемеровской областях] будет, и там без этого никуда. Мне бы хотелось как собственнику не заниматься торговлей. Потому что это как раз отвлекает от производства. Но сети разорили уже не одного предпринимателя, на эти грабли наступили уже все в мире. Поэтому я хочу иметь собственную сеть, где меня не могут разорить. В моем понимании мы должны 70% продукции продавать через собственные магазины и только 30% продавать [на сторону].
— Но все равно вы строите локальную сеть, только под ваши проекты в регионах?
— Только под себя. Я не собираюсь заменить «Пятерочку», или «Магнит», или Walmart, потому что это другой бизнес. А организовать торговую точку там, где торгуется наша продукция, — это, конечно, да. Заодно дать туда качественный хлеб, молоко, создать небольшой настоящий магазин около дома. И человек пришел, взял хлебушек, взял молоко, кусочек мяса и пошел домой.
Что такое «Ариант»
Формально группы «Ариант» не существует: юридического лица с таким названием нет. Группа «Ариант» — условное название активов челябинских бизнесменов Александра Аристова и Юрия Антипова. Все активы поровну разделены между основателями группы и членами их семей.
В вошла главная компания группы — «Урало-Сибирская металлургическая компания» (УСМК). Она заняла 168 место с выручкой 54,6 млрд руб. в 2014 году. По 25% УСМК, по данным СПАРК, принадлежат Юрию Антипову, его жене Людмиле Антиповой, Александру Аристову, его супруге Людмиле Аристовой.
У «Арианта» две основные сферы деятельности: ферросплавы и продукты питания. Компании принадлежат три крупнейших завода ферросплавов в России: Челябинский электрометаллургический комбинат, «Кузнецкие ферросплавы» в Кемеровской области и Серовский завод ферросплавов в Свердловской области. Совокупная выручка этих трех заводов в 2014 году превысила 70 млрд руб.
Продуктовое направление холдинга можно условно разделить еще на три подразделения. Первое — производство мясных продуктов: свинокомплексы и завод по производству мясных полуфабрикатов и колбас в Челябинской области. Второе — фирменная сеть магазинов «Ариант», состоящая примерно из 550 точек в Челябинской, Свердловской областях и Башкирии. Это крупнейшая по выручке и по торговой площади сеть мясных магазинов в России. Третье подразделение — винный холдинг «Ариант».
«Долго-долго объяснялись, в конце концов нас услышали»
— Этой весной вы закрыли сделку по покупке Серовского завода ферросплавов — третьего по масштабу завода ферросплавов в России. Но вы же пытались купить его еще много лет назад?
— Пытался, но раньше не получилось в силу ряда обстоятельств.
— К активным переговорам по покупке серовского завода вы вернулись только в 2013 году — почему?
— Как только я узнал о желании собственников продать этот актив, я сделал предложение о покупке серовского завода.
— Но ФАС в августе того года отклонила ваше ходатайство.
— Почему-то всегда считается, если соединились три предприятия, то они доминируют на этом рынке. Это не совсем так.
— А в ноябре ФАС одобрила ваше ходатайство…
— Да, потому что надо считать по отдельным продуктам. У нас четыре продукта: ферросилиций, высокоуглеродистый феррохром, низкоуглеродистый феррохром и силикомарганец. Это основные четыре продукта, которые металлурги покупают [для выплавки стали].
Возьмем, например, ферросилиций ФС45. 45 — это значит 45% кремния в сплаве. Россия потребляет 300 тыс. этого продукта. Если же сложить все, что делается на российском рынке, то мы уйдем далеко за миллион. Наши предприятия делают 860 тыс., другие российские предприятия — 165 тыс. и еще плюс импорт. И я не смогу по этому продукту сказать: «Все, я самый главный в этой стране, теперь покупайте у меня». Потому что всегда есть конкуренты, которые предложат лучшие условия, и я должен с ними конкурировать. Я не смогу здесь иметь объем продаж больше чем 50% [рынка]. Вот эту долю я имею из общего объема 150 тыс. Остальное все равно уходит на экспорт.
Если взять низкоуглеродистый феррохром, у нас два завода будет производить где-то 200 тыс. т на базе 60-процентного хрома. А российский рынок — всего 20 тыс. И даже если бы нас совсем убрать, то останутся «Ключи» [Ключевский завод ферросплавов], Новотроицк [Новотроицкий завод хромовых соединений] и казахи. Нельзя сказать, что если мы не будем поставлять нисколько, вообще закроем завод, то металлурги останутся без материала, — они все равно будут с материалом.
И мы долго доказывали ФАС, объясняли, почему мы не доминируем на рынке. Долго-долго мы объяснялись, в конце концов они нас услышали.
— Но в итоге ФАС вам выдала предписание. Главное условие — чтобы ваши цены были не выше для отечественных потребителей, чем для зарубежных. Вас это устроило?
— Это рынок. Я понимаю, что я выше рынка не смогу продать.
— На фоне падения рубля экспортные операции же для вас становятся выгоднее, чем в России.
— Конечно.
— Из производства ваших трех заводов сейчас какая доля идет на российский рынок?
— На российский рынок идет 15%. 85% — это экспорт.
— Саму сделку по покупке Серовского завода ферросплавов оценивали минимум в 10 млрд руб. Это адекватная оценка? И как происходила покупка?
— Стоимость была $220 млн, по тому курсу примерно 15 млрд руб. Средства группы. Уточню, что вместе с СЗФ мы купили и такой актив, как Сарановское рудоуправление, это неотъемлемая часть данной сделки.
— Не кредиты?
— Нет, конечно.
— Также было заявление, что вы инвестируете в серовский завод более 30 млрд руб.
— Купили завод в Серове, а дальше я хочу еще рядом построить новый цех суперсовременный. Его можно называть новым заводом. Потому что другие технологии, другой конвертер — все другое. Мы выпускаем четыре продукта, а есть еще среднеуглеродистый феррохром, которого у нас в данный момент нет, и мне хотелось бы его производить. Это совершенно другой продукт.
— Но все три завода у вас работают в одной связке? Вы где-то меняли производство после объединения в группу?
— Когда серовский завод вошел к нам в группу, мы убрали оттуда производство высокоуглеродистого феррохрома и часть печей перевели на силикохром. А Челябинск в тех цехах, где выпускал силикохром, стал выпускать ферросилиций. Почему именно так было сделано? Потому что электроэнергия в Серове дороже, чем в Челябинске, нам было выгоднее так сделать [производство ферросилиция требует большого объема электроэнергии].
«Они не предлагали никогда эту руду, мы никогда не просили»— Украинская группа «Приват» Игоря Коломойского всегда большую долю российского рынка ферросплавов занимала.
— Не [вообще] ферросплавов, а [именно] силикомарганца.
— Они перестали поставлять на российский рынок?
— Да наоборот, увеличили свои объемы в 2014 году. На 30% увеличили объем производства. Если раньше они поставляли где-то 150 тыс. т [силикомарганца] в год, то в прошлом году под 190-200 тыс. поставили . Мы продали примерно 140 тыс. т [в России]. Против производителей украинского силикомарганца, кстати, сейчас ведется антидемпинговое расследование [Евразийская экономическая комиссия начала расследование в декабре 2014 года по заявлению ЧЭМК].
— То есть Украина увеличила продажи в России силикомарганца. А вы?
— Уменьшили.
— На эту же долю?
— Рынок же не только из нас состоит.
— То есть никаких проблем во взаимоотношениях с украинскими предприятиями у нас нет?
— Наши российские предприятия закупают у Коломойского нормально, хотя можно закупать у вас?
— Да. Но только теперь мы боремся по качеству.
— Сам марганец, сырье, вы закупали на Украине?
— Нет, никогда. Если бы я купил у них марганцевую руду, то я получил бы тот же самый продукт, что и у них. А у них очень высокий фосфор [в силикомарганце]. Чем бы я тогда отличался на рынке? Плюс для меня доставка этой руды до Челябинска — дополнительные расходы. А продукт один и тот же получился бы. Поэтому они нам и не предлагали никогда эту руду, а мы у них никогда не просили этой руды.
— Вы также договариваетесь с турками о поставках ферросплавов. Они вроде бы раньше закупали у Украины.
— Турки — нормальные люди, они ищут там, где дешевле. Один из продуктов, который интересует турок, ферросилиций. Это тот продукт, где большое количество электроэнергии, а электроэнергия на Украине в принципе дорогая.
Юрий Антипов родился в октябре 1954 года в Челябинске, где живет до сих пор. В конце 1980-х вместе со своим партнером Александром Аристовым начал создавать потребительские кооперативы: изготовляли и продавали гвозди, минудобрения, колбасу. Производство мясных продуктов в итоге стало одним из главных бизнес-направлений группы «Ариант» (получила название по первым буквам фамилий Аристова и Антипова).
Жена — Людмила Антипова, у супругов трое взрослых сыновей и внуки. Сыновья Антиповых учились в США и Европе, живут за границей, участвуют в работе «Арианта».
В 2012 году журнал Forbes оценивал состояние Юрия Антипова в $600 млн, он занимал 155-е место в рейтинге богатейших бизнесменов России.
«Возьми 600 миллионов и отдыхай» — «Нет, не интересно»
— Раньше журнал Forbes считал ваше личное состояние, делал оценку.
— Я всегда удивлен был, откуда они это берут, и говорил: «Как бы потрогать это все». Мне бы хотелось потрогать, где эти миллионы, десятки миллионов.
— Они оценили в последний раз в $600 млн ваше состояние.
— Если бы мне сегодня предложили: «Вот, на тебе 600 миллионов и иди гуляй», — я бы сказал: «Не согласен».
— Мало?
— Есть работа, интересная работа, есть задумки. И тут тебе говорят: «Возьми 600 миллионов и иди отдыхай». Да нет, не интересно. Может быть, это и 400 миллионов стоит [на самом деле], но мне хотелось бы дальше развивать это все.
— Вместе с семьей? Как понимаю, и ваши дети, и семья Александра Михайловича участвуют в развитии?
— Да. Когда вечером скучно дома, первое, что ты делаешь, — набираешь телефон детей и с детьми разговариваешь на ту или другую тему. И когда ты разговариваешь только на тему, какая погода, кто что скушал, это надоест. А вот о бизнесе — интересно: что ты сделал, как ты сделал, где ты допустил ошибки.
— Это отношениям не мешает? Потому что допустил же ошибки.
— Отношениям, конечно, нет. Все делают ошибки, и поэтому надо просто забыть. Ошибся, сделал анализ и дальше пошел.
— У вас с Александром Михайловичем тандем, удивительный для российского рынка: вы работаете в согласии много лет. У вас же на паритетной основе все поделено, да?
— И не выходили наружу никакие конфликты.
— Мы занимаемся разными делами, то есть я своим делом, он своим делом. И у нас никто не дублирует друг друга.
— Ваше дело — производство, а Александр Михайлович за что отвечает?
— У него свои функции, и они не пересекаются никак с моими. Как монета с двух сторон же разная — тут орел, а тут решка, так и у нас.
— У вас достаточно замкнутая структура. Насколько я знаю, у вас нет партнерств с кем-то еще.
— Нет, почему, мы много раз пытались иметь партнеров. Но потом в конце концов заканчивалось тем, что мы выходили из этого партнерства. В моем понимании ты зарабатываешь и вкладываешь, зарабатываешь и вкладываешь и когда-то потом что-то заработаешь. У наших партнеров было другое: «Год отработали — давайте что-то разделим». Мы говорим: «Нет, подождите, мы же не можем разделить, потому что пока все вложили в бизнес». Наращивание оборотных средств, покупка нового оборудования.
— Вы всегда обособлены. Люди с винного рынка мне говорят, что никогда вас не видят: они же, мол, в Челябинске сидят. Но вы, например, в Союз виноградарей и виноделов входите?
— Я занимаюсь металлургией, а другие люди занимаются винным бизнесом. И я не хочу туда лезть и даже знать не хочу. Я хочу результат видеть, как мы развиваемся.
— Но в металлургии аналогично: вы не ищете партнеров, не запускаете совместные проекты. Это сознательная политика обособленности?
— Общий бизнес можно делать тогда, когда это выгодно двум сторонам. Кого мне в данный момент искать на рынке по ферросплавам? У нас есть один завод, второй, третий. Если кого-то я приглашаю в этот бизнес, непонятно, как дальше это будет происходить. Обычно ты продаешь, когда не видишь развития своего бизнеса: хочешь выйти на рынок, дополнительных денег получить. В конце концов ты продаешь часть бизнеса — 20-30% и передаешь все в руки управляющей компании, то есть ты как владелец отходишь от бизнеса. Мне же пока интересно самому руководить этим бизнесом, и я сам руковожу. И пока я вижу развитие своего бизнеса, мне зачем партнеры? У меня их достаточно: Аристов есть.
— Но из-за вашей «замкнутости» ваш винный холдинг, например, сейчас далеко не так известен широкой публике, как «Абрау-Дюрсо». Хотя по масштабам винного бизнеса вы, возможно, уже обошли их.
— Конечно.
— По выручке вы тоже больше?
— Так. Но когда «Абрау-Дюрсо» приобрела контроль над «Ведерниковым», у которого 1 тыс. гектаров земли, на первую полосу «Ведомостей» вынесли новость, что «Абрау-Дюрсо» сможет в два раза увеличить площадь виноградников...
— Это дело «Ведомостей», мне бы не хотелось давать оценку масштабам бизнеса других людей. Тем более указывать журналистам, на кого обращать внимание.
— А я не переживаю. Есть показатели, есть выставки, где мы получаем золотые медали. И никогда Россия не получала этих медалей на закрытых выставках. Меня радует, что мы хороший продукт дали на выставку, закрытая дегустация прошла, там специалисты оценили это вино. Это меня больше радует, нежели я расскажу, что у нас было 6 тыс., добавили 2 тыс. и стало 8 тыс. Но пока что мы ничего с этими 2 тыс. не сделали. Вот когда в течение 4-5 лет мы превратим их в хорошие виноградники и когда они будут давать хороший урожай, тогда это действительно чего-то стоит. А сегодня — купили и купили, что такого. Продавалось бы еще 3 тыс., мы бы еще 3 тыс. купили.
— Тем не менее по объемам производства вина вас обходят, например, Минераловодский завод виноградных вин и Гатчинский спиртовой завод.
— Можно узнать, где взяли виноматериал эти самые крупные производители, — вырастили? Тогда поля покажите. Если не вырастили, то, возможно, это не виноград, не вино, а что-то похожее на вино. В прошлом году мы налили 50 млн бутылок. В этом году нальем 68 миллионов. Рост — больше 30%.
— Но вы же тоже в 1995 году на вашем заводе в Челябинске начинали с розлива чужого виноматериала.
— Да, мы сначала построили в Челябинске производственные мощности по розливу вина, а потом поняли, что без винограда нам никуда, качества не добиться. Поехали покупать, работать с виноградниками.
— Вы недавно анонсировали еще один крупный проект — завод шампанских вин мощность до 20 млн бутылок в год. Почему именно сейчас его решили запустить?
— Потому что купили там, в Анапском районе [Краснодарского края], землю. Не любая земля подходит под виноградник. Если там когда-то был виноградник, и неплохой, то она подходит. А скажем, земля в Челябинске под виноград не подходит и я бы ее, даже если бы продавалась, не стал покупать.
— Но продавалась же и раньше земля под виноградники на юге?
— Это сейчас нужно. Чтобы 68 млн бутылок наливать, надо иметь 70 тыс. т винограда [в 2014 году «Ариант» произвел 66 тыс. т]. Следующего шага у нас не будет, если не будет винограда.
— Вы сейчас не 100% делаете из своего винограда.
— Практически 100%.
— И шампанское в том числе?
— Конечно.
— Вы наращиваете объемы по вину, строите новый завод — это связано с общей ситуацией, с падением рубля в том году, с резким падением импорта?
— Что подталкивает к расширению производства? Подталкивает спрос. Если бы спроса не было, мы бы оставались в тех же самых рамках. Поэтому нельзя сказать, что курс не влияет, — конечно, влияет. Заградительные барьеры не влияют? Конечно, влияют. И сказать, что мы так хотели, нельзя. Да кто мог предположить два года назад, что с Украиной произойдет такая беда? Никто не мог. Поэтому работаем по ситуации.
Статью о группе «Ариант» читайте в журнале РБК №10 за 2015 год
Крупнейший производитель ферросплавов в России группа "Ариант" собирается "накормить страну и весь мир".
Как рассказывает совладелец холдинга Юрий Антипов, доходы от продажи металла идут на развитие агроферм и магазинов
Бизнесмен Юрий Антипов со своим партнером Александром Аристовым начал создавать потребительские кооперативы в конце 1980-х годов: изготовляли и продавали гвозди, минудобрения, колбасу. В середине 1990-х сформировалась группа «Ариант», названная по первым буквам фамилий партнеров: в 1996 году они запустили завод по производству вина и газированной воды, в том же году стали акционерами крупнейшего в России завода ферросплавов - Челябинского электрометаллургического комбината. В начале 2000-х группа купила еще один завод ферросплавов, виноградники и винзавод на юге России, расширяла свой агрокомплекс. Несколько лет она была крупнейшим акционером «Абрау-Дюрсо», но потом продала свой пакет. Сейчас «Ариант» - крупнейший производитель ферросплавов в России, один из крупнейших производителей вина и крупнейший владелец виноградников
«Заводы будут строить подсобные хозяйства»
>- Совсем недавно, этим летом, вы утвердили площадки для двух ваших больших агропромышленных комплексов - они будут расположены в Свердловской и Кемеровской областях, рядом с вашими заводами ферросплавов. Почему вы решили именно сейчас запускать масштабные проекты стоимостью до 30 млрд рублей?
Мы развиваем наши заводы: строим печи в Серове, Новокузнецке и Челябинске. На отечественном, да, пожалуй, и мировом рынке ферросплавов мы лидеры. При этом стараемся реализовывать инвестиционные программы, которые связаны с сельским хозяйством, производством свинины, - это тот тренд, который сегодня требуется и стране и нам.
У вас есть крупный комплекс в Челябинской области. В 2013 году вы были на девятом месте в стране по производству свинины, а в 2014-м - на четырнадцатом. Потому что большие свинокомплексы ввели многие другие компании. А «Ариант» приступает к новым проектам только сейчас - почему?
Мы закончили весь цикл [в Челябинской области] и понимаем, из чего он состоит. Чтобы понять это, надо было сначала попробовать: построить новые фермы, бойни, комбикормовые заводы, элеваторы и прочее на одном месте - там, где мы живем. А потом уже это тиражировать. Сейчас мы видим, что у нас есть прибыль, что будет рост, будет сбыт, все будет. Поэтому теперь мы идем дальше. Просто ферма, отдельно взятая ферма ничего не значит - надо в комплексе все сделать. Ты должен не просто произвести продукцию, ты должен ее донести до потребителя, предоставить хороший сервис, хорошую цену, и тогда это будет тот продукт, который заслуживает доверия. Если бы, когда мы начинали в Челябинске, мы стали строить еще в Кемерово или Свердловске, это было бы неправильно. Потому что и сил бы не хватило, и опыта не было еще столько.
А как вы выбирали области?
Связь с заводами очевидна. Завод зарабатывает деньги. Их можно на дивиденды забрать, а можно вложить в развитие. Если ты забираешь, значит ты проедаешь их. Если вкладываешь - то двигаешься дальше, развиваешься.
Но вы, наверное, также смотрели, чтобы рядом не было крупных конкурентов?
Нет. С одной стороны, хотелось бы иметь «биобезопасность». То есть, если вспыхнет очаг заболевания, чтобы в нашей компании в других регионах этого не было [при возникновении очага африканской чумы свиней все поголовье уничтожают]. Во-вторых, чтобы построить и профинансировать проект на те же самые 12–15 млрд рублей [до августовского падения курса рубля стоимость каждого проекта оценивалась на уровне 10 млрд рублей], нужно, чтобы какая-то команда следила за этим, строила, эксплуатировала. Находясь здесь, в Челябинске, я никогда сам не смогу руководить предприятием, которое находится во Владивостоке или в Хабаровске. А в Свердловске и в Кемерово у нас сформированные команды. Там есть на кого положиться, там есть руководители, которые смогут это потянуть на себя. Заводы будут строить эти свои подсобные хозяйства, которые будут в будущем генерировать прибыль.
То есть возможна ситуация, когда сельхозпредприятие генерирует прибыль, которая идет в металлургию, если это необходимо?
Само собой. У нас сегодня агрофирма [ООО «Агрофирма «Ариант»] является «дочкой» двух металлургических заводов - ЧЭМК [Челябинского электрометаллургического комбината] на 50% и «Кузнецких ферросплавов» на 50%.
Но раньше было не так, агрофирма была закрыта лично на вас и членов ваших с Александром Михайловичем Аристовым семей.
Да. Но агрофирма не смогла бы сегодня вкладывать в таком количестве деньги, у нее по определению средств не хватило бы. Все проекты складываются из 30% собственных средств и 70% привлеченных. И наши банки и не выдали бы столько денег обычным производителям сельхозпродукции. А вот если за нее поручительство будет от ЧЭМК и прочих, тогда конечно. И то надо доказывать, что будет прибыль: они [банки] постоянно меня спрашивают, будет прибыль или не будет.
А с какими банками вы обычно работаете?
Обычно у нас государственные банки - Газпромбанк, Сбербанк, ВТБ, Россельхозбанк. И «Альфа» [частный Альфа-банк]. С другими мы даже не пытаемся работать, потому что они не смогут нас финансировать в нужном объеме. Возьмем поголовье, например. Здесь у нас на 1 января 2015 года было 320 тыс. свиней. На 1 января 2016 года будет порядка 500 тыс. Для того чтобы увеличить даже на 100 тыс. поголовье, надо вложить $10 млн. Это не могут себе позволить ни фермеры ни мелкие предприятия. Но с участием государства, банков, инвестиционных компаний можно вытянуть этот хомут, а так-то нет.
Вы и раньше говорили, что только крупные предприятия в России могут заниматься сельским хозяйством.
Мне кажется, у нас в стране не хватает структурных изменений, генеральной стратегической линии. Первое, что нам надо делать, - это пытаться накормить весь мир. Сначала себя накормить, а потом и весь мир . То, что себя мы накормим, у меня нет сомнений. Но сделать это могут только крупные предприятия. Или средние предприятия, у которых обеспечен сбыт.
Кстати, а ваши фирменные магазины включены в агрофирму «Ариант»?
Конечно. И так же там [в Свердловской и Кемеровской областях] будет, и там без этого никуда. Мне бы хотелось как собственнику не заниматься торговлей. Потому что это как раз отвлекает от производства. Но сети разорили уже не одного предпринимателя, на эти грабли наступили уже все в мире. Поэтому я хочу иметь собственную сеть, где меня не могут разорить. В моем понимании мы должны 70% продукции продавать через собственные магазины и только 30% продавать [на сторону].
Но все равно вы строите локальную сеть, только под ваши проекты в регионах?
Только под себя. Я не собираюсь заменить «Пятерочку», или «Магнит», или Walmart, потому что это другой бизнес. А организовать торговую точку там, где торгуется наша продукция, - это, конечно, да. Заодно дать туда качественный хлеб, молоко, создать небольшой настоящий магазин около дома. И человек пришел, взял хлебушек, взял молоко, кусочек мяса и пошел домой.
Что такое «Ариант»
Формально группы «Ариант» не существует: юридического лица с таким названием нет. Группа «Ариант» - условное название активов челябинских бизнесменов Александра Аристова и Юрия Антипова. Все активы поровну разделены между основателями группы и членами их семей. У «Арианта» две основные сферы деятельности: ферросплавы и продукты питания. Компании принадлежат три крупнейших завода ферросплавов в России: Челябинский электрометаллургический комбинат, «Кузнецкие ферросплавы» в Кемеровской области и Серовский завод ферросплавов в Свердловской области. Совокупная выручка этих трех заводов в 2014 году превысила 70 млрд руб. Продуктовое направление холдинга можно условно разделить еще на три подразделения. Первое - производство мясных продуктов: свинокомплексы и завод по производству мясных полуфабрикатов и колбас в Челябинской области. Второе - фирменная сеть магазинов «Ариант», состоящая примерно из 550 точек в Челябинской, Свердловской областях и Башкирии. Это крупнейшая по выручке и по торговой площади сеть мясных магазинов в России. Третье подразделение - винный холдинг «Ариант»
.«Долго-долго объяснялись, в конце концов нас услышали»
>- Этой весной вы закрыли сделку по покупке Серовского завода ферросплавов - третьего по масштабу завода ферросплавов в России. Но вы же пытались купить его еще много лет назад?
История винного холдинга «Ариант» началась со строительства 1995 году в Челябинске принципиально нового предприятия –Завода шампанских вин. Сама идея создания такого производства в регионе, где климатические условия даже не предполагают выращивания винограда, была, по меньшей мере, смелой и реализовывалась на практике впервые. Используя покупное сырье, завод увеличивал обороты производства, расширял географию поставок. И никто не мог предположить, что южноуральское предприятие сможет перерасти в крупнейший винный холдинг России.Каким образом уральским виноделам удалось приобрести виноградники на юге России? В августе 2001 года на собственные средства холдинг купил контрольные пакеты акций семи агрофирм, расположенных на Тамани в Темрюкском районе Краснодарского края.
Контроль над агрофирмами был получен в результате классической скупки акций у физических лиц. Конкурентами "Арианта" в этом деле были довольно мощные - аффилированные с "Газпромом" компании и московская фирма "Очаково", которым также досталось по одной агрофирме. Почему "Ариант" купил агрофирм больше? На Тамани холдинг знали как порядочного и стабильного партнера уже пять лет. Компания покупала сырье и платила за него "живым" рублем, тогда как тучи вьющихся вокруг виноградарей посредников делали упор на бартер (поставки ГСМ под будущий урожай, например). В результате такого бартера у хозяйств хронически не было ни денег, ни урожая. "Ариант", купив агрофирмы, перевел их на денежные расчеты, посредников ликвидировал. По словам Александра Кретова, президента холдинга "Ариант ", компания централизовала поставки необходимых для деятельности хозяйств ГСМ, ядохимикатов, комплектующих. Это позволило сократить издержки за счет скидок от поставщиков.
По сути, хозяйствам Темрюкского района деваться было некуда: 1 декабря 2001 года заканчивался срок реструктуризации долгов, ряду агрофирм грозило банкротство. Купив агрофирмы, "Ариант" погасил порядка 150 млн руб. их долга. Всего в хозяйства Краснодарского края "Ариант" за год вложил около 50 млн долларов. Аграрии получили столь необходимый им оборотный капитал и возможность обновить производственную базу.
Сразу же в 2001 году «Ариант» начал осуществлять программу омоложения виноградников – 2500 га были засажены отборными саженцами сортов западно-европейской селекции, во Франции и Испании купили 1 млн саженцев «Каберне» и «Мерло», посадили также «Совиньон» и «Саперави». "Ариант" купил для агрофирм новую австрийскую и германскую технику, вернул на работу селекционеров. В хозяйствах стали применяться новые технологии, такие как закладка виноградников уплотненным способом. Виноделы из Италии, посетившие в тот год Тамань, посетовали: "шикарный российский виноград" негде должным образом перерабатывать. В 2002 «Ариант» за пять месяцев модернизировал крупнейший в СНГ (а теперь и в Европе) завод по переработке винограда "Южная", вложив в него 25 млн долларов. И теперь самые большие по площади виноградники в России находятся у агрофирмы «Южная».На предприятии поставили современное оборудование для фильтрации и стабилизации виноматериалов итальянских фирм «Padovan» и «Diemme», произвели реконструкцию дробильно-прессового отделения. Аналогов такого производства в России просто нет. Первичное виноделие включает переработку винограда и получение бочковых виноматериалов: виноград на таких заводах давят, получают из него сусло, доводят до кондиции и разливают в цистерны. Выбирая вариант реконструкции "Южной", Александр Кретов объехал практически все заметные предприятия аналогичного профиля в Европе, взял на заметку технологически наиболее выигрышные компоненты на каждом и с помощью иностранных специалистов построил на их основе схему модернизации.
Совсем рядом с «Южной» находится предприятие «Кубань-Вино», где вино выдерживают, ухаживают за ним, чтобы оно приобрело свойственные сорту вкус, букет, цвет, прозрачность и стойкость, затем разливают в бутылки и готовят к реализации.
Откуда же вино берется на Урале? Непосредственно с Тамани в Челябинск направляется вино, которое «отдохнув» и пройдя необходимую процедуру очистки и фильтрации, разливается в бутылки, не теряя при этом аромата и вкуса наполненного солнечными лучами винограда. Центр пищевой индустрии «Ариант» в Челябинске – предприятие уникальное во всех смыслах: оборудование, технологии производства, система строжайшего контроля за качеством и профессионализм специалистов, работающих на предприятии.
Путь к качественному продукту долгий и непростой. Мало добиться качественного продукта однажды - нужно обеспечить стабильное качество, а это гораздо сложнее. Холдинг объединил в себе все звенья одной цепи для достижения этого результата. Впрочем, самую объективную оценку результату может дать только потребитель, безошибочно выбирающий на прилавке магазина продукцию с маркой «Ариант».
Готовясь к новому витку борьбы за российский рынок вина (вступление России в ВТО весьма ее обострит), "Ариант" сегодня осваивает опыт ведущих международных компаний, привлекая к работе западных консультантов. Цель - структурировать компанию и подготовиться к выходу на рынок международных займов. В "Арианте" понимают: завтрашнего лидера российского винодельческого бизнеса будет определять грамотный менеджмент, доступ к дешевым кредитам, поставленный маркетинг, а также новые технологии и доступ к сырью.
журнал "Спиртные напитки и пиво", сентябрь, 2006
ООО «Центр пищевой индустрии Ариант» громкое название, за которым ничего не стоит, начиная от продукции самого низшего качества, заканчивая бездарным топ-менеджементом.
Расположена компания по адресу г. Челябинск, ул. Радонежская, 5.
При трудоустройстве заключают СРОЧНЫЕ трудовые договора на 3 месяца. По истечении трех месяцев практикуют продление «испытательного» срока ещё на 3 месяца, причем происходит это следующим образом: в последний день трехмесячного срочного договора, звонит директор по персоналу со словами: «Мы решили продлить тебе испытательный срок ещё на три месяца, устраивает или нет?», ставя таким образом сотрудника в тупик, конечно 90% соглашаются, т к не готовы лишиться работы на следующий день, грубое нарушение законодательства.
Срочные и бессрочные трудовые договора заключают на МРОТ, вся остальная часть заработной платы делится на основную и дополнительную премию. В случае, если работник стал неугоден компании ему закрываю заработную плату по трудовому договору, т е минимальный размер оплаты труда и происходит это по факту! Т е сотрудник отрабатывает целый месяц рассчитывая на полную заработную плату, а по факту получает двенадцать тысяч. (МРОТ) А самое главное не подкопаешься, т е премия всегда закрывается на усмотрение руководителя! Все по ТК РФ.
В объявлениях на вакансию и далее на собеседовании обещают хорошую, конкурентоспособную заработную плату, оговаривая, что на время испытательного срока сумма будет меньше. Вспоминаем про практику продления испытательного срока до полугода. После испытательного срока,расшифровку из чего состоит премиальная часть, по каким показателям она закрывается, такой информации просто нет. Премия зависит от настроения ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА! Т.е даже не от настроения непосредственного руководителя. Не получив заработной платы в полном размере, ответа на вопрос ПОЧЕМУ? Вы не найдете. Оказавшись на «ковре» у генерального директора, вы будете стоять и доказывать, а что вы сделали, чтобы получить премию в полном объеме? Доказать это невозможно, т к есть только одно правильное и экспертное мнение и оно его. Заработную плату, обещанную на собеседовании не платят, она остается в том же размере, что и была на испытательном, большего вы просто не достойны.
Генеральный директор и директор отдела продаж, считают себя самыми лучшими продажниками РФ! Оставаясь на своих местах, одновременно выполняют функции, маркетологов, дизайнеров, закупщиков, сомелье, продажников, event – организаторов, из чего следует, что качественно НЕ прорабатывается ни один из этих блоков.
Что же продают «лучшие продажники»? Винные газированные напитки «Villa Blanca», «Charm Valley» и еще большое количество продукции названия которых, так же ни о чем не говорят, как и два предыдущих. В портфеле данной компании представлены висковые напитки, завернутые в красивую упаковку, а вот содержимое полная сивуха с запахом ацетона, на контрэтикетке указывается, что спирты выдержаны в дубовых бочках, а на территории производства ни о одной бочки нет. Расчет на то, что покупатель на столько глуп, что можно написать всё что угодно на этикетке и это будет продаваться.
При увольнении из «ЦПИ – Ариант» на закрытие премии не рассчитывайте.
Имидж ничто?
Одной из последних новостей, которая удивила медиасообщество, стало расформирование пресс-службы «Арианта». Не часто случается, когда крупный холдинг решается на такой шаг. Тем более, что «Ариант» время от времени появляется в новостях в связи с нарушением законодательства, а значит, вопрос репутации должен быть одним из приоритетных для него.
Тем не менее, факт остается фактом: пресс-служба была расформирована. При этом причины этого так и остались неизвестны. Уже бывший ее руководитель Роман Грибанов так и не дал внятного ответа, какая черная кошка пробежала между ним и его работодателем Александром Аристовым . «Такое решение принял собственник, после чего нас известили. Мы решение не вправе комментировать. Так что открыты для новых предложений», - скупо поделился Роман Грибанов своим отношением к произошедшему. При этом, по слухам, бывший пресс-секретарь получил не всю причитающуюся ему зарплату.
Незадолго до этого события в СМИ прошел неприятный слух для владельца «Арианта». Так, сообщалось со ссылкой на неустановленные источники, что на «Ариант» претендует крупный федеральный агрохолдинг «Мираторг» . Напомним, что владельцев этой компании называют родственниками жены премьер-министра Дмитрия Медведева . Ей владеют Виктор и Александр Линники , девичья фамилия Светланы Медведевой тоже Линник. Но, как бы то ни было, «Мираторг», судя по всему, имеет серьезную административную поддержку, которая может послужить надежным подспорьем в случае поглощения других компаний.
Как сообщали СМИ, на конец июня этого года сделка находилась на стадии обсуждения. В самом «Арианте» официально опровергали эту информацию. «Ариант» не продается и не покупается», - заверила уже бывшая сотрудница расформированной пресс-службы компании Ольга Назарова .
К этому стоит добавить, что впервые за долгое время в рейтинге журнала Forbes 200 богатейших людей страны не оказалось совладельцев челябинского электрометаллургического комбината и агрохолдинга «Ариант» Юрия Антипова и Александра Аристова, что тоже косвенно свидетельствует не о самом лучшем положении их дел.
Антисанитария на производстве и в магазинах
Бренд «Ариант» не в первый раз звучит в связи с нарушениями в области санитарии и экологии. Например, в конце прошлого года специалисты Роспотребнадзора проверили магазин «Арианта» в городе Ревде Свердловской области. Они пришли к выводу, что мясная продукция из этого магазина может угрожать здоровью потребителей.
Например, были нарушены правила хранения мясной продукции, в том числе температурный режим. Сырое мясо резали и взвешивали там же, где и готовую мясную продукцию. Один случай особо поразил инспекторов: в охлажденной корейке было вдвое превышено допустимое содержание микроорганизмов. Всего было выявлено семь нарушений.
Кроме того, инспекторы пришли на производство «Арианта» и обнаружили там 30 нарушений. Например, не было нужного количества помещений для безопасного производства продукции. В результате этого не были созданы условия для обработки кишок, используемых для производства колбасок. Их обрабатывали в помещении, где отсутствовала подводка проточной воды.
Далее, крупы, которые предназначались для производства мясных консервов, тоже не промывались в проточной воде. Подготовка круп шла лишь в китайке, это специальная тележка-чан. Они также не подвергались предварительной обработке на специальном сепараторе для удаления ненужных примесей.
И это далеко не редкий случай нарушения законодательства со стороны «Арианта». И он касается не только санитарных или экологических норм. Например, менее года назад челябинские антимонопольщики обнаружили нарушение условий отбора поставщиков в торговую сеть «Ариант». Они поняли это, проанализировав анкету на сайте холдинга, которую предлагалось заполнить потенциальным поставщикам. В антимонопольной службе пришли к выводу, что вопросы анкеты вводят поставщиков в заблуждение относительно реальных потребностей торговой сети.
Сибирь оказалась не по зубам
Весной этого года пришли плохие новости о делах «Арианта» из Сибири. Так, холдинг закрыл сеть своих магазинов в Новосибирске. А еще ранее, в конце 2017 года, компания свернула свою деятельность в Кемерове. По словам местных игроков, такой финал стал результатом слабых конкурентных позиций.
Как отметил управляющий партнер «Прайсфлоу» Максим Сапухин, сейчас в отрасли наблюдается снижение спроса и усиление конкуренции среди федеральных и локальных игроков. В Новосибирске же «Ариант» не относился ни к одной из этих групп, поэтому уход стал закономерным.
А руководитель по маркетингу фермерского кооператива «Калина-Малина» Андрей Шавнев отметил, что «Ариант» нанимал не самый лучший персонал, никак не обозначал свои уникальные позиции и в целом у него был невнятный маркетинг. Он заявил, что, по его ощущению, «проект делали бизнесмены из 90-х, просто понатыкав торговых точек везде, где только можно». По его мнению, в наше время такой подход не работает: «Сегодня покупатель - умный, интересующийся, он постоянно в поисках чего-то нового и интересного».
Также в конце прошлого года «Ариант» остановил строительство агрокомплекса в Кемеровской области. Предполагалось там построить свинокомплекс «Ариант Сибирь» на 270 тыс. голов и мощностью 45 тыс. т мяса в год. Но планы пока так и не реализованы. Как рассказали в областном департаменте сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности, весь прошлый год компания не вела строительные и монтажные работы, и когда именно она их возобновит, непонятно. Одной из основных причин остановки строительства стали изменения в ветеринарном законодательстве, пояснили в администрации региона. С момента запуска строительства появились новые требования к животноводческим помещениям, а также ужесточились экологические требования к животноводческим комплексам в целом. Чтобы продолжить строительство, нужен новый проект.
Так или иначе, но последний год принес несколько неприятных событий в бизнес агрохолдинга. Мы будем следить за его работой.
