оБУФПСЭБС ВЕДБ РТЙИПДЙФ, ЛПЗДБ ЧОЕЫОЙК ЛТЙЪЙУ ПВПУФТСЕФУС ЧОХФТЕООЙН. нПЙ ОБВМАДЕОЙС ОБД ПФЕЮЕУФЧЕООЩНЙ ВЙЪОЕУ-ПТЗБОЙЪБГЙСНЙ РПЪЧПМСАФ ЧЩДЕМЙФШ ОБЙВПМЕЕ ФЙРЙЮОЩЕ ЛТЙЪЙУПЗЕООЩЕ ФПЮЛЙ ЧП ЧОХФТЙЖЙТНЕООПН ХРТБЧМЕОЙЙ. лБЛПЧЩ ПОЙ? оБ РЕТЧПЕ НЕУФП С УФБЧМА ПЫЙВЛЙ, РТПУЮЕФЩ, ОЕДПТБВПФЛЙ Ч ГЕМСИ. чПФ ВЩМ ХДБЮОЩК ВЙЪОЕУ — РТПЙЪЧПДУФЧП ЪБЗПФПЧПЛ ДМС ЛТХРОПЗП ЪБЧПДБ. уЧСЪЙ ХУФПСЧЫЙЕУС, РТПЧЕТЕООЩЕ ЗПДБНЙ. оП ФЕРЕТШ РПЛХРБФЕМШ «РТПУЕМ» ЙЪ-ЪБ РТПВМЕН У РПФТЕВЙФЕМСНЙ. ъБЛБЪЩ ОБ ЪБЗПФПЧЛЙ ТЕЪЛП УПЛТБФЙМЙУШ, Б ПУФБЧЫЙЕУС ПВЯЕНЩ ЪБЧПД УПЗМБУЕО РПЛХРБФШ ЪБ РПМГЕОЩ. чЕДШ ЗПЧПТЙМЙ ЙН: «УФТБФЕЗЙС ПДОПЗП ЛМЙЕОФБ» ПРБУОБ. дБЦЕ ЕУМЙ ПО РМБОЙТПЧБМ ЪБЛХРЛЙ ОБ НОПЗП МЕФ ЧРЕТЕД
«иПТПЫЙК НЕОЕДЦЕТ ДЕМБЕФ УОБЮБМБ МАДЕК, Б ХЦ РПФПН — ДЕОШЗЙ, ОЕ РТБЧДБ МЙ, ЗПУРПДБ РТЙУСЦОЩЕ ЪБУЕДБФЕМЙ», — УЛБЪБМ пУФБР вЕОДЕТ, ЙТПОЙЮОП ПЗМСДЕЧ УЧПЙИ ЛПНРБОШПОПЧ. фБЛ Й ИПЮЕФУС РТЙРЙУБФШ ЬФПФ БЖПТЙЪН ВЕУУНЕТФОПНХ ФЧПТЕОЙА йМШЖБ Й рЕФТПЧБ... лПОЕЮОП, ПО ФБЛ ОЕ ЗПЧПТЙМ, ИПФС ДЕУСФЛЙ ТБЪ ЬФБ ЙМЙ РПИПЦБС НЩУМШ ЪЧХЮЙФ УП УФТБОЙГ ТПНБОБ. б ХЦ ЗПМХВБС НЕЮФБ тЙП-ДЕ-цБОЕКТП ЧРПМОЕ СЧУФЧЕООП НБОЙФ Л УЕВЕ ЪБЗБДПЮОПК ЛТБУПФПК ОЕ ФПМШЛП ЗЕТПЕЧ, ОП ЮЙФБФЕМЕК.
пФЛБЪБФШУС ПФ ЪБФТБФ ОБ ТБЪЧЙФЙЕ РЕТУПОБМБ НПЦОП, ОП ЬФП ОЕ УЧЕДЕФ ОБ ОЕФ РТПГЕУУ ПВХЮЕОЙС Ч ЧБЫЕК ЛПНРБОЙЙ. пО УФБОЕФ ОЕСЧОЩН Й ОЕХМПЧЙНЩН, Б ЕУМЙ ЧЩ П ЮЕН-ФП ОЕ ЪОБЕФЕ, ФП, ЪОБЮЙФ, Й ОЕ ХРТБЧМСЕФЕ. б ЪБЮЕН ЧБН Ч ЛПНРБОЙЙ ЧЕЭШ, ЛПФПТБС ЧБН ОЕ РПДЛПОФТПМШОБ? оЕ МХЮЫЕ МЙ ЪБУФБЧЙФШ ЬФП ТБВПФБФШ ОБ УЕВС Й ЧЩУФТПЙФШ УЙУФЕНХ ПВХЮЕОЙС? у ОБЮБМБ ЛТЙЪЙУБ НЩ ОБВМАДБЕН РТБЛФЙЮЕУЛЙ ЧП ЧУЕИ ЛПНРБОЙСИ ПДОХ Й ФХ ЦЕ ЛБТФЙОХ: УПЛТБЭЕОЙЕ ЪБФТБФ, УЧСЪБООЩИ У ПВХЮЕОЙЕН РЕТУПОБМБ, ПФЛБЪ ПФ РТПЧЕДЕОЙС ЧОЕЫОЙИ ФТЕОЙОЗПЧ, ХЧПМШОЕОЙЕ УПФТХДОЙЛПЧ, ЪБОЙНБАЭЙИУС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ПВХЮЕОЙС. й ИПФС ЧУЕ ЬФЙ ДЕКУФЧЙС ЙНЕАФ ОЕЗБФЙЧОХА ПЛТБУЛХ, Ч РТЙОГЙРЕ, НЩ ЙИ РПОЙНБЕН: ОБДП ЬЛПОПНЙФШ, ЮФПВЩ ЧЩЦЙЧБФШ.
вПУУ ДПРХУФЙМ УЕТШЕЪОХА ПЫЙВЛХ, Б ЛПММЕЗЙ ВПСФУС ЕНХ ПВ ЬФПН УЛБЪБФШ. лБЛ ЧЪСФШ ЙОЙГЙБФЙЧХ Ч УЧПЙ ТХЛЙ Й РТЙ ЬФПН ОЕ МЙЫЙФШУС ТБВПФЩ, ТБУУЛБЦХФ ЬЛУРЕТФЩ. оЕ ВПКФЕУШ ЛТЙФЙЛПЧБФШ чЩ ДПМЦОЩ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛТЙФЙЛПЧБФШ ВПУУБ ОЕ ФПМШЛП НПЦОП, ОП ДБЦЕ ОХЦОП. нЩ РТЙЧЩЛМЙ ЧПУРТЙОЙНБФШ ЛТЙФЙЛХ ЛБЛ ОЕЮФП ЪБЧЕДПНП ОЕЗБФЙЧОПЕ, Б ЛТЙФЙЛХАЭБС УФПТПОБ РП ХНПМЮБОЙА УЮЙФБЕФУС ЙОЙГЙБФПТПН ЛПОЖМЙЛФБ. пФ ЬФПК ЙММАЪЙЙ ОЕПВИПДЙНП ЙЪВБЧЙФШУС. еУМЙ УХЭЕУФЧХЕФ ТЕБМШОБС РТПВМЕНБ, ЛПФПТХА ЧБЫЙ УПУМХЦЙЧГЩ ОЕ УНЕАФ ПЪЧХЮЙФШ, ОЕ ВПКФЕУШ ЧЪСФШ ЙОЙГЙБФЙЧХ ОБ УЕВС.
фЕПТЕФЙЮЕУЛЙЕ ЙУФПЮОЙЛЙ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ рТПЕЛФЙЧОЩК НЕФПД ОБРТБЧМЕО ОБ ЙУУМЕДПЧБОЙЕ МЙЮОПУФЙ. оБ ТБЪЧЙФЙЕ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ УХЭЕУФЧЕООПЕ ЧМЙСОЙЕ ПЛБЪБМЙ ЛМБУУЙЮЕУЛЙК РУЙИПБОБМЙЪ, ИПМЙУФЙЮЕУЛБС РУЙИПМПЗЙС Й ЬЛУРЕТЙНЕОФБМШОЩЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС New Look. ьФЙ ОБРТБЧМЕОЙС Ч РУЙИПМПЗЙЙ РТЙОСФП УЮЙФБФШ ФЕПТЕФЙЮЕУЛЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ. лБЦДЩК ЙЪ ОЙИ ЧОЕУ ЮФП-ФП УЧПЕ Ч ЕЗП ПВПУОПЧБОЙЕ. рУЙИПБОБМЙЪ ЛБЛ ЗМБЧОЩК ФЕПТЕФЙЮЕУЛЙК ЙУФПЮОЙЛ ЧОЕУ Ч РТПЕЛФЙЧОЩК НЕФПД ПУОПЧОЩЕ ПВЯСУОЙФЕМШОЩЕ ЛБФЕЗПТЙЙ: «РТЙОГЙР РТПЕЛГЙЙ» ЛБЛ «ЪБЭЙФОЩК НЕИБОЙЪН», «ВЕУУПЪОБФЕМШОПЕ».
уЕЗПДОС ЦЙЪОШ УЛМБДЩЧБЕФУС ФБЛ, ЮФП НОПЗЙЕ УРЕГЙБМЙУФЩ ЧЩОХЦДЕОЩ ЙУЛБФШ ОПЧХА ТБВПФХ: ЛПЗП-ФП УПЛТБФЙМЙ, ЛПНХ-ФП ХТЕЪБМЙ ЪБТРМБФХ ФБЛ, ЮФП ИЧБФБЕФ ФПМШЛП ОБ РТПЕЪД Й ЛЧБТФРМБФХ, Б ЛПЗП-ФП ПФРТБЧМСАФ Ч ДПВТПЧПМШОП-РТЙОХДЙФЕМШОЩЕ ПФРХУЛБ. уРЕГЙБМЙУФЩ РП РЕТУПОБМХ ЧЕДХЭЙИ ЛПНРБОЙК УФТБОЩ ТБУУЛБЪЩЧБАФ П ФПН, ЗДЕ Й ЛБЛ ПОЙ ЙЭХФ ЛБДТЩ, ЛПНХ ПФДБАФ РТЕДРПЮФЕОЙЕ, ЛБЛЙН ПВСЪБФЕМШОЩН ОБВПТПН ЪОБОЙК Й ХНЕОЙК ОЕПВИПДЙНП ПВМБДБФШ, ЮФПВЩ РПУФХРЙФШ ОБ ТБВПФХ Ч ЙИ ЛПНРБОЙА.
мЙЫШ 11% ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙК ЪБ РПУМЕДОЙК НЕУСГ ЪБДЕТЦЙЧБМЙ ЪБТРМБФХ УЧПЙН УПФТХДОЙЛБН, ХФЧЕТЦДБАФ УРЕГЙБМЙУФЩ йУУМЕДПЧБФЕМШУЛПЗП ГЕОФТБ SuperJob.ru, ПРТПУЙЧ Ч ОБЮБМЕ ПЛФСВТС HR-ДЙТЕЛФПТПЧ 1000 ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙК. «уХДС РП ТЕЪХМШФБФБН ПРТПУБ, Ч ЮЙУМЕ ФЕИ, ЛФП ЮБЭЕ ЧУЕЗП ЪБДЕТЦЙЧБЕФ ЪБТРМБФХ, — ЛПНРБОЙЙ ЙЪ РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩИ, УФТПЙФЕМШОЩИ ПФТБУМЕК, УЕФЕК УХРЕТНБТЛЕФПЧ, ФТБОУРПТФОП-МПЗЙУФЙЮЕУЛЙИ Й ФХТЙУФЙЮЕУЛЙИ ПТЗБОЙЪБГЙК», — ЗПЧПТЙФ ТХЛПЧПДЙФЕМШ ГЕОФТБ оБФБМШС зПМПЧБОПЧБ. вПМШЫЙОУФЧП (86%) ТЕУРПОДЕОФПЧ ПФЧЕФЙМЙ, ЮФП ЪБДПМЦЕООПУФЙ РП ЪБТРМБФЕ РЕТЕД ТБВПФОЙЛБНЙ Ч ЙИ ЛПНРБОЙСИ ОЕФ, 3% ОЕ ЪБИПФЕМЙ ПФЧЕЮБФШ.
иПТПЫП, ЛПЗДБ ФПР-НЕОЕДЦЕТ ЧПДЙФ РПДЮЙОЕООЩИ Ч ЛЙОП. иХЦЕ, ЕУМЙ ЧЩОХЦДБЕФ ЙЪХЮБФШ вИБЗБЧБДЗЙФХ ЙМЙ УЙДЕФШ ОБ УФТПЗПК ДЙЕФЕ фТЕФЙК ДЕОШ ТЕЗЙПОБМШОПК ЛПОЖЕТЕОГЙЙ пбп « хТБМУЙВ», Ч ЛПФПТПК ХЮБУФЧПЧБМП ВПМЕЕ 150 ЛМАЮЕЧЩИ НЕОЕДЦЕТПЧ ЛПТРПТБГЙЙ, ВЩМ РПУЧСЭЕО ЧПРТПУХ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ Й ПУПЪОБОЙС ГЕООПУФЕК. рПНЙНП ТХЛПЧПДЙФЕМС УМХЦВЩ ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙИ ТЕУХТУПЧ ВБОЛБ «хТБМУЙВ» еЛБФЕТЙОЩ хУРЕОУЛПК ОБ УЕУУЙЙ ЧЩУФХРБМЙ уЕТЗЕК оЕБРПМЙФБОУЛЙК Й фПН уПМЙИЙО — БЧФПТЩ ЛОЙЗ РП ЧПУФПЮОПК ЖЙМПУПЖЙЙ, ЬЪПФЕТЙЛЕ Й ДХИПЧОЩН РТБЛФЙЛБН.
оБ ЛПНРШАФЕТБИ, ЙЪЗПФПЧМЕООЩИ ТПУУЙКУЛПК ЛПНРБОЙЕК Bizon Computers, НПЦОП ЪБРХУЛБФШ РТПЗТБННОПЕ ПВЕУРЕЮЕОЙЕ Apple. жПТНБМШОП РТПЙЪЧПДЙФЕМШ ЛМПОПЧ ОЕ ОБТХЫБЕФ ЪБЛПО. б РПЛХРБФЕМЙ? чПФ ФХФ ЧПРТПУПЧ ЛБЛ ТБЪ ВПМШЫЕ, ЮЕН ПФЧЕФПЧ. «вЙЪОЕУ-ЦХТОБМ» РПРЩФБМУС ФЭБФЕМШОП ЙУУМЕДПЧБФШ ЖЕОПНЕО «тХУУЛПЗП нБЛБ» ч ФПФ НПНЕОФ, ЛПЗДБ Apple Inc. УППВЭЙМБ П УЧПЕН ТЕЫЕОЙЙ НЙЗТЙТПЧБФШ ОБ РМБФЖПТНХ Intel, НЙММЙПОЩ ЖБОБФЙЮОЩИ РПЛМПООЙЛПЧ «СВМПЮОПК» НБТЛЙ ЙЪДБМЙ ДТХЦОЩК ЧПРМШ ПФЮБСОЙС. лБЪБМПУШ, ЙДПМ ТХЫЙФУС ОБ ЗМБЪБИ, ФЕТСС ЗМБЧОПЕ — ЙДЕОФЙЮОПУФШ. оП ЧУЛПТЕ ЧЩСУОЙМПУШ, ЮФП УНЕМЩК ИПД, РТЕДРТЙОСФЩК ЗМБЧПК Apple уФЙЧПН дЦПВУПН, РТЙДБМ ЛПНРБОЙЙ ПЮЕТЕДОПЕ НПЭОПЕ ХУЛПТЕОЙЕ. чЕДШ «нБЛЙОФПЫЙ» ОБЮБМЙ РПМШЪПЧБФШУС ЛХДБ ВПМЕЕ ЫЙТПЛЙН УРТПУПН, ЮЕН РТЕЦДЕ. чПФ ФПМШЛП ОЙ ПДЙО УРТЙОФЕТУЛЙК ТЩЧПЛ, ЛБЛ ЙЪЧЕУФОП, ОЕ ПВИПДЙФУС ВЕЪ РПУМЕДУФЧЙК. уФПЙМП ЛПНРБОЙЙ ТБУРТПЭБФШУС УП УЧПЕК РТЕЦОЕК, ЪБЛТЩФПК БРРБТБФОПК РМБФЖПТНПК, ЛБЛ Ч ЖБТЧБФЕТЕ ПВОБТХЦЙМУС ДМЙООЩК ИЧПУФ РПДТБЦБФЕМЕК, УДЕМБЧЫЙИ УФБЧЛХ ОБ ЧЩРХУЛ рл, БДБРФЙТПЧБООЩИ ДМС ЪБРХУЛБ «СВМПЮОПК» ПРЕТБГЙПООПК УЙУФЕНЩ.
фЕН, ЛФП ОЕ РПОБУМЩЫЛЕ ЪОБЛПН У РЕТЕТБВПФЛБНЙ, Б ФБЛЦЕ ЙИ ОБЮБМШОЙЛБН, ТЕЪХМШФБФЩ ОЕДБЧОЕЗП ЙУУМЕДПЧБОЙС зБТЧБТДУЛПК ЫЛПМЩ ВЙЪОЕУБ ДБДХФ РЙЭХ ДМС ТБЪНЩЫМЕОЙК, ЕУМЙ ОЕ ТХЛПЧПДУФЧП Л ДЕКУФЧЙА. еЗП ЧЩЧПД ФБЛПЧ: ЮФПВЩ ВПМШЫЕ УДЕМБФШ, ОХЦОП РЕТЕУФБФШ ФБЛ НОПЗП ТБВПФБФШ. рПМПЦЙФЕМШОЩК ТЕЪХМШФБФ ДБЕФ ДБЦЕ ПДЙО, ОП РПМОПУФША УЧПВПДОЩК ПФ ТБВПФЩ ЧЕЮЕТ. чЕЮЕТ Ч ОЕДЕМА оБ ЬФПФ ТБЪ «РПДПРЩФОЩНЙ ЛТПМЙЛБНЙ» УФБМЙ ЛПОУХМШФБОФЩ Boston Consulting Group. 94% ЙЪ 1000 УРЕГЙБМЙУФПЧ ЛПНРБОЙЙ ТБВПФБАФ 50 ЙМЙ ВПМЕЕ ЮБУПЧ Ч ОЕДЕМА, Б ПЛПМП РПМПЧЙОЩ - 65 ЮБУПЧ Й ВПМЕЕ. чДПВБЧПЛ Л ЬФПНХ ВПМШЫЙОУФЧП ОБВЙТБЕФ ЕЭЕ ЮБУПЧ 20-25, ЙЪ-ЪБ ФПЗП ЮФП РПУФПСООП ОБИПДЙФУС ОБ УЧСЪЙ.
FinExecutive Russia сайт 2019-12-23
Как правильно отстаивать свою точку зрения, когда начальник не прав
Споры на работе – это всегда испытание. При этом одно дело, если вы отстаиваете свою позицию в противостоянии с коллегой и совершенно другое, когда у вас возник спор с руководителем. Ведь далеко не каждый начальник готов признавать свою неправоту и адекватно воспринимать вашу настойчивость. А тогда с успешной карьерой в этой компании можно попрощаться...
Прежде чем вступить в спор с руководителем, задайте себе несколько вопросов:
- Я действительно прав?
- Я хочу доказать свою правоту не для того, чтобы потешить собственное эго?
- Меня будут слушать или я просто напрасно потрачу свои силы и время?
- Если я буду отстаивать свою точку зрения, это поможет компании достичь поставленных целей?
Вы ответили на все вопросы и убедились в том, что начальник не прав? Действуйте. Однако помните, что в любом споре важно не доказать свою компетентность и убедить руководителя в том, что он ошибается. Главное - найти единственно правильное решение. Причём оно не должно быть результатом компромисса или приспособленчества ради сглаживания острых углов или попытки «замять» конфликт. Важно, чтобы и вы, и ваше руководство приняли это решение потому, что оно самое лучшее. Что для этого нужно?
- Выберите «правильного» руководителя. Конструктивный диалог можно вести лишь с тем человеком, который с уважением относится к мнению других людей, при этом он готов не только слУшать, но ещё и слЫшать собеседника. Если ваш начальник не прислушивается к точке зрения подчинённых и даже более того - не терпит, когда ему возражают, нет смысла что-то доказывать.
- Спорьте, если в предмете спора вы компетентнее собеседника. Чем глубже вы разбираетесь в тонкостях обсуждаемых вопросов, тем выше ваши шансы доказать свою правоту и найти единственно правильное решение. Помните первое правило Диксона, согласно которому «шеф всегда прав»? В этом непременно что-то есть. При прочих равных вы проиграете спор с руководителем просто потому, что в служебной иерархии он находится выше вас. Поэтому чтобы доказать свою правоту, следует обладать глубокими профильными знаниями и быть настоящим специалистом в своём деле - собственно это то, за что вы и получаете свою зарплату.
- Используйте особенности характера своего руководителя. Относитесь к другим так, как хотите, чтобы они относились к вам. Забудьте об этом. В данном случае эта формула не работает. Вы сможете достичь поставленной цели, если дадите человеку то, что он хочет. Например, ваш начальник обладает аналитическим складом ума. Зная об этом, подготовьте всю исчерпывающую информацию, которая преподносит вашу идею в выгодном свете, структурируйте данные и только после этого отправляйтесь на встречу. Если же ваш руководитель ориентирован на достижение идеального результата, расскажите о выгоде, которую получит предприятие, когда он прислушается к вашим доводам.
- Не согласны? Не надо соглашаться. Только при этом будьте последовательны и внутренне подготовьтесь к тому, что вам придётся аргументировано отстаивать свою точку зрения. Не тушуйтесь и сохраняйте самообладание, когда выслушиваете доводы начальника, высказанные уверенным тоном. Если вы правы и сможете грамотно это доказать - вы заслужите репутацию настоящего профессионала. После этого к вашему мнению будет прислушиваться и руководитель, и коллеги, присутствовавшие при вашем с ним споре.
- Научитесь слушать. Помните, что ваша задача заключается не в том, чтобы доказать, что начальник не прав. Важно принять лучшее решение. Лучшее, в первую очередь, для компании. Поэтому даже если вы отлично ориентируетесь в теме спора и умело отстаиваете свою позицию, будьте готовы спокойно выслушать аргументы руководителя и откорректировать ваше понимание вопроса. Ведь у начальника может быть своя точка зрения, и она может быть частично правильной.
- Не используйте жёсткие фразы. «Вы ошибаетесь», «ваша точка зрения ошибочна» или «вы не правы» - в вашем лексиконе этих слов быть не должно, тем более, если вы спорите с руководителем в присутствии коллег. Любую из этих фраз начальник может принять за неуважение, поэтому его первой реакцией будет агрессивный отпор. Затем он захочет поставить вас на место и наверняка сделает это очень виртуозно. Можете не сомневаться - такой спор с руководителем вы проиграете.
- Повторите всё, о чем вы договорились . Сделайте это даже если вы очень устали, и сейчас всё кажется вполне понятным. Ведь ваше понимание результата может отличаться от того, что думает начальник. Поверьте, в будущем последнее слово будет за ним, а не за вами. Поэтому как бы вы ни были измотаны спором - чётко резюмируйте всё, о чём вы только что договорились.
Спорьте ради результата. Это путь победителя.
Сказать своему руководителю о том, что он не прав, может быть очень проблематично. По понятным причинам, он должен знать о своих ошибках, ведь от этого может зависеть успех проекта или даже всей компании. Но вы, в свою очередь, зная об этой ошибке, не хотите казаться всезнайкой , тем самым смутив или даже оскорбив своего босса. Поэтому вы должны действовать предельно осторожно.
Бернард Марр, один из ведущих бизнес-авторов и коучей пишет, что "такая ситуация действительно щекотливая, и многие сотрудники вместо того, чтобы указать на ошибку, предпочитают держать язык за зубами, дав возможность сделать такое заявление другим менее осторожным коллегам".
Но несмотря на это, господин Марр уверен, что многие руководители ценят, когда их сотрудники сомневаются в их решении, но только в одном случае - когда они знают о другом более рациональном варианте.
Итак, что же делать, если ваш начальник действительно не прав, но сложно воспринимает критику? Вот несколько советов:
1. Определите важность его ошибки
"Перед тем, как кидаться в бой и трубить на весь мир о том, что руководитель не прав, определите важность его ошибки", - пишет Марр. "Если ваш босс неточно пересказал сюжет фильма, который вы тоже вчера смотрели в кинотеатре, или запутался в ничего не значащих мелочах, то, вероятно, их исправлять не стоит. Но если его ошибка может дорого стоить для благополучия всей организации или он может поставить себя в неловкое положение на публичной презентации или собрании, то сказать о ней, безусловно, необходимо".
2. Не исправляйте своего босса в присутствии других сотрудников
Тщательно подумайте о том, когда и как вы хотите сообщить вашему боссу о том, что он сделал ошибку или бы в чем-то не прав. "Если это возможно, то постарайтесь сделать это наедине, чтобы случайно не смутить его в присутствии других", - пишет Марр. "Поправить своего босса во время совещания или встречи с партнерами - самое худшее время для подобного заявления".
3. Используйте предложение вместо утверждения
"Поправьте своего босса при помощи предложения или даже своего личного мнения", - советует Бернард Марр. Например, вы можете сказать так: "Я думаю, эту проблему можно решить также вот так..." Таким образом вы укажите на его возможную ошибку и позволите ему согласиться с вами или нет. Кто знает, возможно, это вы не правы.
4. Предложите определенное решение проблемы
Никто не любит, когда ему заявляют о его ошибке. Но еще более бессмысленно, когда правильного ответа никто не предлагает. "Вместо того, чтобы тыкать носом в ошибку, лучше предложить оптимальное решение проблемы", - убеждает Марр.
Обратите внимание, что даже если вы прекрасно справитесь с этой задачей, это не дает гарантии в том, что босс действительно согласится со своей ошибкой. В этом случае вернитесь на пару шагов назад и вновь спросите себя - а настолько ли это важно? Если да, то, возможно, стоит это сначала обсудить со своими коллегами или даже с представителями HR-департамента, чтобы эта информация осталась конфиденциальной. В этом случае можно сообща решить эту проблему.
Перевод статьи подготовила Екатерина Никитина по материалам Business Insider
Босс допустил серьезную ошибку, а коллеги боятся ему об этом сказать. Как взять инициативу в свои руки и при этом не лишиться работы, расскажут эксперты.
Не бойтесь критиковать
Вы должны понимать, что критиковать босса не только можно, но даже нужно. Мы привыкли воспринимать критику как нечто заведомо негативное, а критикующая сторона по умолчанию считается инициатором конфликта. От этой иллюзии необходимо избавиться. Если существует реальная проблема, которую ваши сослуживцы не смеют озвучить, не бойтесь взять инициативу на себя.
Критика должна быть такой, чтобы шеф не заподозрил, что вы сомневаетесь в его компетентности. Ваши замечания должны свидетельствовать о лояльности и желании помочь. Помните, что правильно поданная критика никогда не вызовет у человека агрессии.
Будьте объективны
Чаще всего критика превращается в эмоциональную разрядку, выяснение отношений и именно поэтому не имеет должного эффекта.
Чтобы избежать этого, вы должны быть максимально объективны. И не важно, кого вы критикуете - ребенка, друга или начальника. В первую очередь вы должны объяснить человеку его ошибки. Расскажите, к чему привело то или иное действие, какие последствия оно имело конкретно для вас, но ни в коем случае не используйте эмоциональных комментариев.
Избегайте негативных определений и оценок, которые могут задеть и обидеть вашего оппонента.
Четко формулируйте претензии
Можно явиться к начальнику и с порога заявить: «Вы уволили моего сотрудника. С кем мне теперь прикажете работать?» Начав свою речь с таких слов, вы сразу же допустите две ошибки: во-первых, это обвинение и негативная оценка действий начальника, а во-вторых, скрытый приказ найти нового работника на пустующую вакансию.
Можно сказать и по-другому: «У меня теперь нет специалиста, поскольку прежнего сотрудника вы сократили. Возможно, лучше было бы оставить его, но с меньшей зарплатой». Такая фраза будет звучать гораздо уместнее и станет неплохим советом на будущее. Возможно, в следующий раз начальник действительно задумается, к чему могут привести те или иные его действия.
Предложите альтернативу
Если вы отважились критиковать собственного босса, значит, судя по всему, имеете на то вескую причину и хотите добиться определенного результата. В большинстве случаев люди идут критиковать, не имея альтернативных предложений, а только с желанием высказать свои претензии. Если вас не устраивает образ действий вашего босса, необходимо предложить ему адекватную альтернативу. Если предложение действительно стоящее, шеф не только не обидится на вашу критику, но и будет благодарен за то, что вы указали ему на что-то, ускользнувшее от его внимания.
Не действуйте на нервы
Ни в коем случае не пытайтесь критиковать начальника, да и вообще кого бы то ни было, когда человек взволнован или слишком эмоционально напряжен. Если в случае с сослуживцем вы рискуете просто нарваться на агрессивный ответ и спровоцировать конфликт, то с начальником речь может идти о куда более серьезных последствиях - вплоть до потери работы. Находясь во взвинченном состоянии, ваш босс просто не сможет переключить свое внимание на другие вещи, как бы грамотно вы ни излагали свои аргументы и какую бы блестящую идею ему ни подали.
Хороший начальник - дар небес, потенциально способный изменить вашу жизнь к лучшему. И, напротив, многие из нас знают, что плохой руководитель может стать причиной переживаний, головной боли и стресса. Легко любить замечательных начальников и стараться избегать плохих, однако существует тип руководителя, с которым гораздо сложнее выстроить отношения. Речь о начальнике, который не готов отстаивать ваши интересы.
Вы можете даже не догадываться, что имеете с ним дело. Большинство случаев заступничества происходит без вашего непосредственного участия. Как гласит пословица, 80% того, что о вас говорят, произносится в другой комнате. Начальники, не готовые заступиться за подчиненного, могут не упоминать ваше имя в благоприятном ключе, обсуждая грядущие повышения. Они могут скрыть от вас важные критические замечания и тормозить ваш профессиональный рост. Кроме того, они могут откровенно вредить вашей карьере.
Часто, когда становится понятно, что ваш начальник не готов отстаивать ваши интересы, первым импульсом становится желание самому рассказать о своих достоинствах. Зачастую эта реакция ошибочна. Переизбыток неприкрытого самовосхваления на рабочем месте может обратиться против вас и создать впечатление, что вы эгоистичный нарцисс, которого нисколько не волнует общее благо. В идеале вам нужно, чтобы вас хвалили коллеги. Но перед тем, как начать работать с нехваткой позитивных характеристик, попробуйте понять, почему начальник не хочет позитивно о вас отзываться.
Прежде всего подумайте о том, что, возможно, проблема в вас. Другими словами, есть вероятность, что у вас не такой уж плохой руководитель - просто вы пока не развили или не продемонстрировали способности, необходимые для того, чтобы начальник начал помогать вашему продвижению. Понаблюдайте за характерными чертами и достижениями своих успешных коллег, чтобы понять, над чем стоит поработать.
Сделайте шаг на опережение и спросите руководителя, какие качества вам необходимо продемонстрировать, чтобы заручиться его поддержкой. Вы можете также обратиться к коучу, способному помочь вам добиться позитивной оценки от вашего начальства. Если вы попросите у начальника совета и начнете применять его рекомендации на практике, возможно, он будет более склонен замолвить за вас словечко.
Когда я только начал преподавать в Школе менеджмента им. Келлога в Северо-Западном Университете, я встретился с деканом, чтобы составить представление о ее надеждах в отношении меня и затем правильно выстроить траекторию профессионального роста. Без подобных встреч может оказаться, что вы не будете соответствовать ожиданиям вашего начальства, необходимым для повышения, и даже не будете знать об этом.
Предположим, вы отличный работник, производительность которого превосходит все ожидания. В таком случае, если ваш босс не ратует за ваш карьерный рост, возможно, дело действительно в нем. Это не обязательно ваша вина, но определенно ваша проблема. В ваших же интересах разработать действенную стратегию продвижения по служебной лестнице.
Вы можете предпринять три шага, чтобы ликвидировать нехватку позитивных характеристик.
Избавьтесь от разочарования . Какой бы несправедливой и раздражающей ни казалась ситуация, когда начальник не помогает добиться продвижения, в ваших же интересах не принимать это близко к сердцу. Его нежелание поддержать вас может быть вызвано бесчисленным количеством причин. Возможно, он не уверен в себе и видит в вас конкурента. Или страдает от неосознанной предвзятости, что выливается в несправедливые оценки вашей работы и потенциала роста. А может, он все-таки пытается помочь вам получить повышение, но у него не хватает социального капитала и кредита доверия, чтобы успешно добиться этого. Возможно, он действительно не хочет заботиться о ваших интересах. В любом случае бесполезно пытаться принуждать начальника, манипулировать им или взывать к его совести. Откажитесь от злости или обиды.
Найдите другого защитника . В идеале ваш непосредственный начальник должен изначально радеть за ваши интересы, однако он не единственный человек в компании, способный это сделать. Есть множество других авторитетов, способных оказать вам необходимую поддержку. Постарайтесь найти и заручиться поддержкой высокопоставленных работников, чтобы справиться с нехваткой позитивных характеристик. Идеальный поручитель - влиятельный человек, занимающий ответственную должность. В подходящий момент он упомянет о вас в разговоре с нужными людьми. Ваш поручитель должен стать вашим сторонником в компании - а иногда и за ее пределами.
Многие путают таких людей с менторами. Если говорить коротко, менторы - ваши советники, а поручители помогают ускорить ваш профессиональный рост. Избегайте опасности завязнуть под гнетом наставничества и при этом недополучить поддержки защитников. Это особо важно для женщин и представителей этнических меньшинств. Как показывают исследования, для них одной лишь усердной работы недостаточно, чтобы их заметило начальство.
Поручители обычно сами выбирают своих протеже, поэтому вам следует предпринять ряд стратегических шагов и попытаться привлечь их интерес, а не просить о заступничестве. Например, начните демонстрировать исключительно высокие показатели эффективности. Участвуйте в сборных проектных группах, присоединяйтесь к многофункциональным командам из различных отделов организации. Принося пользу и помогая осуществлять важные стратегические проекты, вы получите полезные навыки и новый опыт, а также познакомитесь с новыми людьми. Так вы будете создавать себе репутацию надежного, ориентированного на рост лидера, заинтересованного в реализации целей компании. Наглядно продемонстрируйте, что в интересах самой организации предложить вам повышение.
Обзаведитесь полезными контактами в компании и за ее пределами . Истина состоит в том, что наиболее успешные лидеры обладают качеством, которое я называю «всесторонней поддержкой». Они получают ее со стороны руководителей, коллег и непосредственных подчиненных. Не недооценивайте значимость положительных характеристик из уст ваших коллег или сотрудников. Если вы хорошо относитесь к другим и стараетесь поступать справедливо, возможно, они станут отстаивать ваши интересы. Также вы можете заработать дополнительные очки в свою пользу, если станете активным гражданином, принимающим участие в жизни отрасли или своего сообщества. Никогда не знаешь, у кого какие связи. Иногда создание позитивного имиджа за пределами офиса помогает компании понять вашу ценность.
Нам всем нужны люди, готовые замолвить за нас слово, когда мы не можем сами напомнить о своих положительных качествах. И ситуация, в которой ваш начальник отказывается выступать в такой роли, может стать важным вызовом. Однако она не должна тормозить ваше продвижение по карьерной лестнице и профессиональный рост. Вполне вероятно, что лишь один проект или один разговор отделяет вас от того, чтобы начальство заметило вас, заинтересовалось вашей работой и увидело в вас потенциал.
Николас Пирс
